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Indicadores CMI de Recursos Humanos

La moderna gestión de Recursos Humanos demanda del monitoreo continuo de la gestión a través de indicadores. Los sistemas administrativos tradicionales basados en información contable, económica y financiera no pueden proveer de medidas suficientes de allí que sea necesario confeccionar un Cuadro de Mando Integral (CMI) especializado.

El número de indicadores empleados por el CMI de Recursos Humanos y su tratamiento dependerá de:
  • Los requerimientos estratégicos de la compañía.
  • La definición de objetivos estratégicos del área de Recursos Humanos.
  • La identificación y control de políticas claves, distintivas, que proveen de ventajas competitivas.
  • La detección de áreas críticas en el corto plazo.
A continuación trataremos una serie de indicadores específicos de cada proceso de Recursos Humanos.

Indicadores de Selección
La etapa de selección es considerada por los especialistas como Gómez Mejía como la instancia clave, puerta de entrada determinada por las prácticas de Recursos Humanos de la empresa. Entonces, la cultura, las políticas, los liderazgos y el clima laboral influyen en forma directa o indirecta en el proceso de selección.

La definición de objetivos de selección puede incluir la medición de:
  • La pertinencia del requerimiento.
  • Eficacia de la búsqueda.
  • Interpretación de las necesidades de personal.
  • Nivel de salarios ofrecido respecto al mercado.
  • Rotación de personal.
Los indicadores que se corresponden con el tratamiento de estos objetivos son (1):

  • Similitud entre descripción del puesto y el requerimiento.
  • Tempo promedio en la cobertura de vacantes.
  • Sueldos por puesto comparados con sueldos de mercado.
  • Rotación de personal en contratados recientes.

Indicadores de eficacia en Remuneraciones
El área de remuneraciones es uno de los componentes claves en todo plan de Recursos Humanos. Los objetivos críticos de ella se vinculan con la competitividad y la productividad de la plantilla, a la vez que determinan la pertinencia de las políticas y prácticas de empresa. Por ello, se deben considerar:

  • La competitividad de los salarios en el mercado.
  • Participación de los incentivos en la estructura salarial.
  • Vínculos de las remuneraciones con la productividad, eficacia y eficiencia.
  • Relaciones con el desempeño.
  • Relación entre las competencias y responsabilidades requeridas y los salarios pagados.

El cuadro muestra que las remuneraciones se articulan con la efectividad de la plantilla y también con brindar una administración equitativa de las compensaciones. En función de ello se sugieren como indicadores de medición:

  • Vínculos con el desempeño. Resultados de la evaluación de desempeño / incrementos salariales.
  • Competitividad. Remuneraciones de mercado por cargos / salarios pagados por cargos.
  • Estructura jerárquica. Medición de la distancia entre niveles salariales.
  • Conocimientos requeridos. Correspondencia entre la formación requerida por el puesto y el salario pagado.
  • Incentivos. Porcentaje de la paga variable en la estructura salarial de cada cargo.
  • Equidad. Porcentaje de empleados con retribuciones asociadas al rendimiento.
  • Objetivos. Incentivos pagados / metas cumplidas.
Indicadores de evaluación del Plan de Carrera
El plan de carrera resume en términos teóricos, el contenido de la relación psíquica entre los colaboradores y la empresa. Se conoce a este vínculo como "contrato psicológico" o contrato de expectativas. 

En términos motivacionales, el contrato psicológico es una relación que puede estimarse, de manera primaria, a través de los siguientes indicadores:

Nivel de esfuerzo individual/ Recompensas percibidas.
 Logros alcanzados en la función/ Recompensas obtenidas.
Por supuesto la medida es compleja, pues como se observa, incluye una alta valoración subjetiva. En los indicadores expuestos se observa que tanto el "nivel de esfuerzo",  los "logros alcanzados" y las "recompensas" parten de un nivel de percepción subjetiva. La participación de la empresa en esta percepción no objetiva la percepción, sino que construye la relación de comunicación intrapsíquica. 

En otros términos, la respuestas del entorno confirman el tratamiento subjetivo de las percepciones.

En este marco de relaciones, las políticas de Recursos Humanos deben tender a objetivar las recompensas, planificar y medir en forma analítica la carrera individual.

La moderna gestión del talento propone (de manera cuestionable), seccionar a la empresa entre quienes merecen un plan de carrera y quienes no. De este modo, el objetivo principal se desplazaría desde la equidad y la armonía en el contrato psicológico hacia la identificación de los recursos humanos claves.
Si estamos de acuerdo con estas premisas, un cuadro de indicadores pertinente puede ser:
  • Porcentaje de puestos claves con planes de carrera.
  • Porcentaje de personal clave con planes de carrera.
  • Compatibilidad entre el plan de carrera y la evaluación de desempeño.
  • Satisfacción del personal clave (cumplimiento de expectativas en el cargo).
  • Nivel de percepción de las recompensas obtenidas.
  • Tasa de retención de empleados claves.
  • Porcentaje de percepción de trato equitativo.
  • Resultados de las encuestas de clima.

Indicadores de eficacia en Capacitación
En términos generales la medición de la capacitación suele realizarse solo en su faz cuantitativa, mediante la cantidad de horas invertidas, costos, o inversiones realizadas.

Creemos que estas medidas cumplen en parte los objetivos de medir la eficacia de un plan de capacitación. En términos globales, ellos deben suministrar:

  • La vinculación de los planes de capacitación con los objetivos de productividad, eficacia y eficiencia.
  • En áreas de contacto, medir la relación de la capacitación con la obtención de resultados (ventas, atención al cliente, etc.)
  • La capacitación es percibida como una recompensa no monetaria, de allí su importancia en la contribución de la relación psíquica entre colaboradores y empresa.
A partir de ello, una serie de indicadores sugeridos puede ser:
  • Cantidad de horas de capacitación por cargos y funciones.
  • Seguimiento. Horas de capacitación / Incrementos a la productividad.
  • Resultados. Horas de capacitación / Incrementos en resultados (ej. ventas).
  • Satisfacción. Horas de capacitación / Incrementos en satisfacción laboral.
  • Incrementos en la satisfacción de los clientes.
  • Medición de las quejas de clientes. 
La medición se centra entonces en medir el agregado de valor de las inversiones en capacitación, utilizando como medida principal la cantidad de horas invertidas, y vincular estas con los incrementos observados en áreas específicas de intervención.

Por supuesto que en el plano educativo más horas no significan calidad. Para ello deben incorporarse medidas de satisfacción que capten la percepción subjetiva de calidad de las prácticas de capacitación.


Amplitud del tema
Entendemos que la amplitud del tema nos lleva a sintetizar un primer marco de indicadores. En próximos artículos ahondaremos aun más en el tratamiento de los indicadores tratados y de otros tantos más.


Referencias
(4) CMI en instalaciones Turísticas. En: http://www.mundosigloxxi.ciecas.ipn.mx/pdf/v04/16/04.pdf

Cuadro de Mando Integral: Su Implementación en Pymes

Las pequeñas y medianas empresas suelen contar con enormes dificultades tanto para concebir estrategias y planes, como para medir su desempeño.La implementación de un Cuadro de Mando Integral (CMI) surge como un propósito antitético si consideramos que la esencia de la pequeña empresa es la informalidad, y el CMI demanda de una estricta y aceitada arquitectura informativa.
Sus principales desventajas suelen ser:

  • Carencia de sistemas administrativos formales, de rutinas y procedimientos.
  • Cultura de control basada en la supervisión, limitativa del control de gestión.
  • Decisiones tomadas en base a información informal o intuiciones.
  • Información centralizada en los directivos.
Estimamos que la mayor restricción a superar es la cultura de control, pues la implantación del CMI obra en pos de una mayor iniciativa en el control, la delegación y la descentralización de la información.

En este artículo exploraremos una serie de consejos prácticos que pueden hacer posible la aplicación de un CMI en una Pyme.

Lineamientos sugeridos
Una serie de lineamiento que nos permiten implementar el CMI en las Pymes está dado por (1):
  • Determinar los objetivos generales y específicos, a la vez que especificar las causas que generan la realización del CMI.
  • Caracterizar los valores centrales de la cultura de empresa.
  • Realizar un profundo diagnóstico de factores internos y externos. 
  • Explicitar con claridad, la misión, visión y los valores colectivos compartidos.
  • Diseñar el mapa estratégico con indicadores de causa y efecto.
  • Establecer criterios y medidas para los indicadores.
  • Contar con el respaldo de la máxima Dirección.
Perspectivas CMI en las Pymes
Basado en un muy buen estudio realizado en el marco de las Pymes portuguesas (2), trabajaremos la aplicación de las perspectivas CMI adaptadas al marco Pyme.

Perspectiva Financiera
La escasez de recursos de las Pymes hace que las dimensiones calidad y rendimiento sean esenciales para sostener niveles de seguridad aceptables y absorber fluctuaciones de corto plazo. Los objetivos financieros de corto plazo se relaciona  a postulados de rentabilidad, rápido crecimiento, y generación de cash flow. Algunas medidas sugeridas para cumplir con los propósitos financieros son:
  • Agilizar el proceso de recepción de pedidos; 
  • Reducir los desfases entre plazos de cobro y pago a través de la mejora del poder de 
  • negociación con clientes y proveedores; 
  • Atender primero a los pedidos que aporten más rentabilidad al negocio; 
  • Evaluar las diferentes opciones de financiación a corto plazo y gestionar 
  • adecuadamente el disponible bancario; 
  • Elaborar presupuestos de tesorería de manera formalizada.
En un principio, el fuerte de un CMI para Pymes puede residir en la calidad de la información contable. A partir del reconocimiento de los indicadores financieros tradicionales, la empresa puede comenzar a proyectar su desempeño. Para ello deben estar en claro los índices de liquidez, solvencia, rentabilidad económica y financiera.

Perspectiva de Clientes
La perspectiva de clientes tiene por función medir los agregados de valor y el desempeño de la empresa visto desde la percepción de los clientes. En general, las Pymes suelen prestar poca atención en aspectos sustantivos como  los atributos de producto o servicios, la construcción de imagen,  la satisfacción de necesidades y con ello, la identificación de segmentos y nichos de mercado.


Planteadas estas restricciones, en el caso de las Pymes se esgrimen como prioridades a fin de proporcionar valor a los clientes y satisfacer sus necesidades, dos indicadores claves:

  • Indicadores centrales de resultados, pues reflejan de manera global la relación con los clientes.
  • Medidas de proceso, que permiten actuar de manera diferenciada y medir la gestión en términos de adquisición de nuevos clientes, retención y satisfacción.
A fin de facilitar las medidas de satisfacción se recomienda realizar un análisis ABC de clientes, que permita determinar dónde enfocar los esfuerzos, qué clientes retener de acuerdo a los ingresos que aportan.

La implementación de un CMI en las Pymes permite fortalecer una serie de gestiones comerciales claves a saber:
  • La percepción del consumidor con el producto y con la marca.
  • La política de precios.
  • Distribución.
  • Política de créditos y cobranzas.
Perspectiva de los Procesos Internos
La definición de criterios de satisfacción de los clientes deberá ser indicativa del diseño de procesos internos. La perspectiva de procesos se construye en la cadena de valor y se vincula con la capacidad de una empresa de crear valor y generar los resultados financieros deseados.

En el ámbito de las Pymes, buena parte de los objetivos del CMI se ven disminuidos en las medidas de calidad, costos o productividad. La simplicidad de los procesos, su menor dinamismo y capacidad de cálculo alimentan estos presupuestos de acción.

Algunos autores recomiendan utilizar el CMI como insumo de promoción de la innovación, a partir de introducir cambios en los procesos internos de las empresas. Serán objetivos trabajar en la producción, calidad y servicios de post venta. 

De algún modo, el CMI debe obrar como fuente para pensar en las futuras opciones de creación de valor y de satisfacción de necesidades de los clientes.

Perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento
La perspectiva de aprendizaje y crecimiento busca evaluar la capacidad de innovar y aprender de una empresa a través de las inversiones realizadas en recursos humanos, sistemas y procedimientos. 

Según Kaplan y Norton, los objetivos de innovación no pueden lograrse utilizando los medios y tecnologías actuales. De allí que las Pymes deberán renovar sus capitales humanos, estructural y organizativo. Los indicadores que prevalecen en esta clase de medidas suelen transitar las sendas menos exploradas por las pequeñas empresas, tales es, el desarrollo de competencias y del talento en sus recursos humanos.

Diagnóstico Organizacional
La implementación de un CMI en Pymes debe iniciarse en la construcción de un modelo estratégico que analice competencias internas e influencias ambientales. 

El diseño e implementación de un CMI ofrece al empresario la oportunidad de repensar su empresa (3). En estos términos, los directivos encuentran el espacio para renovar su posicionamiento en mercado, su lectura de los competidores, sus políticas de productos, de recursos humanos y de clientes.

La formulación de objetivos no es tan solo un ejercicio cuantitativo, sino que los números expresan las intenciones y motivaciones, pero por encima de ello, el compromiso colectivo hacia el cambio. 

Es nuestra experiencia, que la mayor dificultad de implementación de un CMI no se halla ni el la carencia de sistemas, ni en una mentada cultura de control, sino que encuentra su principal restricción en la percepción del CMI como instrumento de cambio.

Referencias
(1) Cómo hacer el cuadro de mando integral más idóneo para mi empresa, en http://es.paperblog.com/como-hacer-el-cuadro-de-mando-integral-mas-idoneo-para-mi-empresa-503769/
(2) Quesado Rodrigues, P. et al. El Cuadro de Mando Integral como Herramienta de Gestión Estratégica  en Pequeñas y Medianas Empresas Portuguesas. En http://www.revistainternacionalpyme.org/volumenes/volumenuno/vol1num4/articulos/pyme4art5.pdf
(3) EOI. El Cuadro de Mando Integral en las Pymes como Factor Clave en el Crecimiento y la Generación de Empleo. En http://api.eoi.es/api_v1_dev.php/fedora/asset/eoi:49005/componente49003.pdf

Indicadores Cuadro de Mando Integral: Control Estratégico.

Cuadro de Mando Integral (CMI) (descarga gratis versión en pdf)
El Cuadro de Mando Integral (CMI) o Balanced Scorecard ideado por David Norton y Robert Kaplan (1) es una herramienta utilizada por las compañías de diversos modos, destinada al control de gestión estratégica.

Su principal característica y factor diferenciador respecto a herramientas contables tradicionales como presupuestos, balances, estados de flujos de fondos, estados de control financiera, etc., es la posibilidad de formular predicciones y medir el desempeño en todas las áreas de gestión de la compañía, en oposición a los demás instrumentos diseñados para realizar mediciones económico - financieras.

El CMI se conforma en un plan integral pues posee la virtud de enlazar los objetivos estratégicos de primer orden, con los objetivos tácticos y operativos de implementación estratégica. Entonces, la formulación del plan no es una atribución exclusiva de la Dirección, sino que involucra a la totalidad de gerencias, jefaturas, y sectores de la compañía. 

La jerarquía en la formulación de objetivos y subobjetivos, aparenta un sistema en extremo vertical. Sin embargo, el CMI se propone en esencia como un sistema emergente, esto es, que en buena medida los objetivos superiores surgen como resultantes de retroalimentar los resultados arrojados por las metas de corto y mediano plazo. 


Lógica comunicacional CMI

Gráficamente, el CMI establece un flujo de intercambios de información y comunicación, a partir del cual se producen los objetivos primarios y secundarios. En un nuevo artículo explicaremos en mejor detalle las bases conceptuales del CMI.


Sistema de Retroalimentación del CMI. Fuente (2)

Perspectivas del CMI
El CMI integra su sistema de objetivos y metas en un marco de cuatro perspectivas de gestión, a saber:

Perspectiva Financiera
El esquema CMI destaca que la formulación de metas estratégicas de primer orden deberán poder expresarse en términos de índices financieros. Esto es, que el resultado final de la actividad CMI se medirá de acuerdo a mediciones de rentabilidad. De acuerdo al esquema planteado por Norton y Kaplan, la perspectiva financiera medirá la capacidad de crecimiento y diversificación de ingresos, la reducción en costos, el uso de activos y las estrategias de inversión.

Perspectiva de Procesos
Esta perspectiva agrupa a la totalidad de las actividades de conversión. De acuerdo a los modelos de CMI establecidos, se toman medidas de eficacia, capacidad innovativa, productividad y costos de servicios.

Perspectiva de Clientes
Involucra la totalidad de las actividades comerciales de la compañía. Son mediciones establecidas para el CMI, la participación en el mercado (cuota de mercado), evoluciones en la cartera de clientes, niveles de satisfacción y rentabilidad por segmentos de clientes.

Perspectiva de Aprendizaje
En términos de la implementación de sistemas CMI, la praxis de esta perspectiva se concentra en la medición del desempeño de la gestión de Recursos Humanos. Suelen aplicarse entonces, mediciones sobre la competitividad de los salarios, niveles de ausentismo, de satisfacción del personal, incentivos y planes de carrera administrados. 

Indicadores CMI por perspectivas
A partir de la breve descripción de las perspectivas que forman el CMI, pasaremos a expresar su contenido en términos de los principales indicadores de medición utilizados en cada una de ellas.


Indicadores Financieros

  • Liquidez Corriente: Activo Corto Plazo / Pasivo Corto Plazo.
  • Liquidez Ácida: Activo CP - Bienes de Cambio / Pasivo Corto Plazo.
  • Solvencia: Activo Total / Pasivo Total.
  • Morosidad: Deudores Morosos / Ventas.
  • Plazo medio de cobros: Deudores por Ventas x 365 / Ventas.
  • Endeudamiento: Pasivo Total / Patrimonio Neto.
  • Rentabilidad Económica: Beneficios antes Intereses e Impuestos / Activo.
  • Margen de Utilidad: Utilidad Neta / Ventas.
  • Rentabilidad Financiera: Beneficios Antes de Impuestos / Capital.

Indicadores de Proceso

  • Medidas de Eficacia. Producción real / producción prevista.
  • Producción real / horas máquina programadas.
  • Rechazos internos: Cantidad real rechazada / Producción real.
  • Rechazos externos: Monto de devoluciones / Ventas reales
  • Medidas de Productividad. Productividad: Producción / Esfuerzos de producción (sumatoria horas máquina y mano de obra).
  • Productividad total: Producción total / Cantidad de insumos consumidos.
  • Desarrollos. Porcentaje de nuevos productos / Ventas totales.

Indicadores Perspectiva de Clientes

  • Gestión comercial. Ventas por clientes: Ventas totales / Nro. de clientes.
  • Cuota de mercado: Ventas totales / Ventas totales del sector.
  • Satisfacción: Nro. de clientes satisfechos / total de clientes.
  • Porcentaje de clientes nuevos: Ingreso de nuevos clientes / Total de clientes.
  • Nivel de reclamos. Tasa de fallas: Total de reclamos / total de clientes.
  • Número de reclamos satisfechos.
  • Número de devoluciones.
  • Tiempo promedio de demora en el aprovisionamiento.

Indicadores de Aprendizaje
  • Nivel Salarial. Salario promedio pagado / Salario promedio de mercado.
  • Cargos: Salario por cargos pagado / salario por cargos en el mercado.
  • Nivel de Profesionalización: Cantidad de Profesionales / Plantel total. 
  • Nivel de Capacitación. Capacitación de Empleados: Horas de capacitación / Plantel.
  • Costos de Capacitación: Costos totales capacitación / Nro. de empleados.
  • Ausentismo: Ausentismo / Nro. de empleados.
  • Rotación: Bajas / Nro. de empleados.
  • Estabilidad laboral: antigüedad promedio del plantel.
  • Gestión del Talento. Porcentaje de empleados con planes de carrera.
  • Peso de los incentivos en el salario total.
  • Porcentaje de satisfacción del personal.
  • Tasa de retención del personal clave.

Consultas
Si al lector le surgen dudas sobre el contenido o modo de implementación de algún indicador pueden enviarnos sus consultas a nuestra casilla: management.y.estrategia@gmail.com


Referencias
(1) Norton, D.; Kaplan, R.; Cuadro de Mando Integral, en http://books.google.com.ar/books?id=LuWJnzcagCMC&printsec=frontcover&dq=cuadro+de+mando+integral&hl=es&sa=X&ei=4IaKUdm-DMrP0wGGoYCwCw&ved=0CEoQ6AEwAw#v=onepage&q=cuadro%20de%20mando%20integral&f=false
(2) http://gponceh.blogspot.com.ar/2011/05/balanced-scorecard-cuadro-de-mando.html