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Hacia la Organización del Futuro: Salvar la Brecha Emocional de la Gestión

Fuente e interpretación de: Revista Mercado Junio 2013

Organización del Futuro e Inteligencia Emocional
La inteligencia emocional ha dejado de verse como una simple temática de orden individual, una elección o el entrenamiento para tomar decisiones eficaces. En la actualidad, el diseño de organizaciones del futuro debe posar la mirada en la emocionalidad para poder obtener rentabilidad, productividad, desarrollar el talento y crecer en forma sostenible.

Hacia un Nuevo Diseño
Los diseños organizacionales desde sus inicios en la era industrial hasta ahora, contienen principios mecanicistas basados en la eficiencia de los procesos, pero aislados de la dinámica de su contexto. Este diseño autorreferencial que generó el gran desarrollo de la industrialización, en este siglo 21, está colapsado por tres factores.

Sus casusas son:
  1. Deficiencias estructurales.
  2. Dificultades en la capacidad de respuesta.
  3. Dificultades en la sustentabilidad.
La estructura mecanicista obedece a un diseño rígido que resulta conflictivo para la naturaleza de los sistemas humanos: estos son abiertos, dinámicos y paradojales.

La dinámica de las máquinas poco se corresponde con la dinámica de los procesos humanos y esto genera profundos conflictos en el desempeño. En contextos de volatilidad creciente, la rigidez de los diseños mecanicistas no brinda una capacidad de respuesta adecuada frente a la velocidad de los cambios del entorno. 
La rigidez autorreferencial no garantiza respuestas adecuadas, la cual profundiza las dificultades de funcionamiento y desempeño. 

Sucede que los modelos de gestión mecanicistas están diseñados para "ganar o ganar", pero no están pensados para "desarrollar" al sistema en todas sus dimensionanes, en particular la humana. 

La Brecha Emocional
En numerosos artículos nos hemos ocupado de exhibir la importancia del factor emocional en el comportamiento y las decisiones de las personas y grupos.

Pues bien, los actuales diseños organizacionales demuestran una profunda brecha emocional que aparece como resultado de personas que trabajan bajo la presión de cumplir con los resultados de un proceso que no se corresponde con su dinámica personal, que está fuera de contexto y que de manera excluyente se focaliza en la rentabilidad.

La vulnerabilidad de la gestión actual, entonces, surge de un diseño organizacional que sustenta su competitividad en la fuerza y la presión. En la actualidad, frente a las dificultades de responder en forma eficaz al contexto, las organizaciones fuerzan su estructura presionando sobre el propio sistema humano para cumplir con sus metas, más allá de sus posibilidades reales o de las demandas del contexto.
Costos Emocionales
El costo de esta presión se refleja en el colapso de la calidad emocional de su gente, lo cual también implica bajos rendimientos en el desempeño y la productividad. El resultado es un círculo vicioso de desesperación, presión y deterioro en las condiciones laborales que agranda la brecha emocional.

El costo emocional de vivir bajo amenazas permanentes, implica un estado neurobiológico que reduce a la mitad la capacidad de desempeño cognitivo (decisiones, proyección y creatividad) de las personas. 

En estos casos, el problema de rendimiento no está en las habilidades de las personas, sino en sus condiciones de vida laboral:
Aunque la rentabilidad sea de un 100%, las personas están trabajando a un 50% de su desarrollo personal.

La Vulnerabilidad de la Gestión
La vulnerabilidad de la gestión es emocional, no es técnica. Y este factor emocional no es solamente un aspecto humano de las condiciones laborales. También es un factor de rentabilidad. Aunque paradójicamente el punto de vulnerabilidad donde fracasa la implementación de los diseños organizacionales es emocional, existe una asimetría en las inversiones:


Todas las inversiones están concentradas en el factor físico - estructural, sin inversión en emociones. Por ello, los costos emocionales se transforman en una de las variables de mayor impacto laboral en las organizaciones.


¿Qué Significa Invertir en Emociones?
Implica generar condiciones en el clima emocional que posibilite sostener y ampliar la capacidad de respuesta del grupo o la organización frente a un contexto que amplía la brecha de inestabilidad e incertidumbre. 

La capacidad de respuesta de los sistemas humanos es emocional.

Aun cuando los integrantes de un grupo tengan habilidades técnicas desarrolladas, lo que garantiza su desempeño es la calidad emocional del sistema.

Un Nuevo Abordaje
En la gestión de nuevos espacios productivos no se trata de mantener a todas las personas contentas. Esto es una ilusión. La satisfacción personal es un estado personal.

El desafío es mantener un estado de movimiento y creatividad que le permita niveles de respuesta adecuada. Esto se produce logrando un clima laboral favorable, imbuído también de rentabilidad y rendimiento. 

Si el sistema está muy tenso, el riesgo es la respuesta estereotipada o compulsivo. Si está muy relajado e indiferente, el riesgo es la falta de respuestas o la inoperancia.

En tanto, para avanzar hacia una nueva gestión de organizaciones del futuro, que reduzcan la brecha emocional debemos considerar:

Limpieza química: cuidar el despliegue de estados emocionales contraproducentes al desempeño.

Limpieza conceptual: mantener claridad y coherencia en los criterios, decisiones e instrucciones.

Limpieza de procesos: articular acciones con objetivos claros para guiar el desempeño de las personas.

Escrito por: Marcelo Manucci


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Gestión del Talento: Diseño de Nuevas Organizaciones

La competitividad de las empresas se dirime en la  capacidad de diferenciarse y obtener desempeños superiores. Si traducimos éstos requerimientos en el lenguaje de las competencias diríamos que las compañías deben elevar sus capacidades creativas y productivas de manera simultánea.

Las próximas tendencias señalan la presencia de  una economía virtual (1), escenario en el que prevalecerán las organizaciones más innovativas y dinámicas. El desafío para burocracias y corporaciones será ya no dominar el mercado sino hallar estructuras internas que respondan a estas demandas.

En consecuencia, la virtualidad requerirá de perfiles cada vez más altos, colaboradores capacitados con capacidad de analizar y decodificar cuantiosa información y mensajes. Como veíamos en un artículo anterior, la era de la virtualidad será también la era del talento. Aquí expondremos de manera inicial cuáles han de ser las condiciones organizacionales y ambientales para que el talento prospere.

¿Qué es el talento?
Adoptaremos definiciones del talento que reflejen nuestra visión de una cualidad capaz de evolucionar en las personas, a partir de una adecuada formación. Desde este lugar, el talento es una capacidad distinguible que destaca el desempeño de un colaborador. La formación de un talento es compleja pues requiere de sumar componentes psicológicos, sociológicos y funcionales. Una primer clasificación nos remite a visualizar el talento como:

  • El resultado de desempeños destacados en un área de trabajo.
  • Basado en un alto autoconcepto personal.
  • Munido de un fuerte sentido de autoconfianza.
  • Es proactivo, propone descubrir nuevos medios o conocimientos.
  • Complejidad en las respuestas.
  • Velocidad en el aprendizaje.
  • Capacidad práctica.
  • Capacidad de brindar soluciones.
  • Productividad.
  • Afán de saber.
  • Persistencia en una meta.
  • Afán de superación.
  • Motivación intrínseca. Automotivación.
  • Tolerancia a la ambigüedad.
  • Inconformismo.
En la actualidad el espacio de las cualidades psíquicas y emocionales ha cobrado singular importancia en la percepción del talento. En particular los estudios de Goleman (2) nos dirigen hacia la inteligencia emocional. De acuerdo a sus estudios realizados en más de 180 compañías norteamericanas, el factor de excelencia en una gerencia sobresaliente es el dominio emocional pues potencia las relaciones intraemocionales. El siguiente cuadro grafica lo expuesto:

 Liderazgo e Inteligencia Emocional
Dominios de la inteligencia emocional
Competencias emocionales
Conocer las propias emociones
Comprende la conciencia de si mismo:
Autoconfianza.
Consciencia emocional
 Autovaloración.
Gestionar las propias emociones: capacidad de expresar las emociones más convenientes.
Consiste en la gestión personal:
Autocontrol.
Integridad.
Capacidad de adaptación.
Flexibilidad.
Comportamiento innovador.
Motivarse a uno mismo: fijar objetivos, avanzar hacia su logro, eludir la recompensa inmediata a favor de la meta planeada.
La motivación incluye:
Orientación al logro de objetivos personales.
Iniciativa.
Optimismo.
Reconocer las emociones en los demás: capacidad para comprender los pensamientos y sentimientos del otro.
Relacionada con la empatía en el ámbito laboral identificada con:
Comprensión interpersonal.
Orientación hacia el cliente.
Capacidad de interactuar en la diversidad.
Gestionar las relaciones personales: capacidad de comprender y gestionar las emociones de los otros.
Relacionada con las capacidades de:
Generar influencia.
Comunicar.
Liderar.
Promover el cambio y contener sus efectos.
Resolver conflictos.
Cooperar.
Trabajar en equipo.
  Fuente: Jericó, P. “Gestión del Talento” Prentice Hall, 2008.

Impactos del Talento en las Organizaciones
La moderna gestión del talento se fundamenta en la construcción de nuevos estilos de liderazgo que lo contengan y promuevan. En consecuencia, se requerirán de organizaciones capaces de líderes con talento directivo capaces de motivar el talento. Los tradicionales métodos de administración deberán integrarse con nuevas manera de incentivar, recompensar, y establecer metas. En ello encontramos dos aspectos importantes:

  1. El líder deberá trabajar fuerte en crear ambientes de trabajo que eleven el potencial de talento de cada uno de los colaboradores.
  2. La definición de productividad debe admitir otra visión de la meramente ingenieril. Para administrar el talento, la producitividad debe asumir la visión de la psicología. Aquí nos remitimos a Erich Fromm (3) para quien:
Ser productivo es mucho más que producir cantidades de cosas. Significa estar conscientemente activo,  actuar y crear, de reflexionar críticamente sobre los hechos, y en definitiva expresar el mejor potencial del ser puesto en una tarea o actividad.

Las nuevas organizaciones serán un escenario propicio del talento, ya no como opción de progreso sino como única alternativa viable de supervivencia. Tal será la exigencia de los futuros entornos. Para ello el nuevo perfil de directivo deberá renovar su perfil en los siguientes aspectos:

  Cualidades del Talento Directivo
Indicadores  del Talento
Cualidades del  Directivo
Creatividad.
Solución creativa de problemas.
Visión estratégica.
Prácticas innovativas.
Detección de oportunidades de negocio
Inteligencia emocional.
Control del conflicto.
Empatía con el grupo de trabajo.
Motivación intrínseca al logro.
Inteligencia analítica.
Capacidad de organización.
Capacidad de planificación.
Racionalidad decisoria.
Inteligencia social.
Liderazgo.
Conducción eficaz de equipos de trabajo.
Capacidad de fijar objetivos colectivos.
Administración de ambientes sustentables.
Compromiso con la tarea
Motivación hacia el logro de metas.
Motivación de mayores niveles de desempeño.
Promotor de valores


Valoración del buen desempeño.
Administración de incentivos basados en logros personales y colectivos.
Desarrollo del talento

Capacidad de detección del talento.
Competencias como coach en el aprendizaje y desarrollo de nuevos líderes.
  Fuente: elaboración propia


Hacia una organización de talentos
Sabido es que la muerte del talento comienza con el crecimiento de la cultura burocrática en sus diversas versiones, tales son, la normalización extrema, el corporativismo, la politización de las funciones, y en el peor de sus costados, la corrupción, el desvío de objetivos o misiones (4)  y el gobierno de los menos capaces (en Latinoamérica otra versión similar es el "gobierno de los amigos").

Talento y burocracia son extremos irreconciliables.

Las empresas y países que apuesten a modelos de gestión burocratizantes se condenan a sí mismos.

Los ambientes de trabajo creados en torno al miedo, el conformismo, los rituales, la ausencia de pensasmiento crítico y la despersonalización, deben ser transformados en otros radicalmente distintos:

Pilar Jericó, una destacada especialista en Talento, nos expone este panorama:

Si la empresa quiere profesionales con talento, ha de saber generalmente que estos valoran una buena empresa y un buen trabajo con desarrollo profesional. Si además quieren captar a la “flor y nata” del talento, los emprendedores, habrá que añadir una dosis adecuada de libertad y autonomía, que no es precisamente lo que caracteriza a las empresas burocratizadas y en donde se emplea el miedo.” (5).

El contexto apropiado al talento es aquel que promueve la innovación, el riesgo, la creatividad. Alcanzar este estadio requiere superar el autoritarismo y en particular, la cultura del miedo. En un breve cuadro,  muestra dos paradigmas de gestión opuestos, tales son, la gestión basada en el talento, la innovación y el cambio contra la gestión basada en el miedo.

Cambio en el modelo de gestión producto del talento
Gestión basada en el miedo:
Gestión basada en el talento, la innovación y el cambio:
La competencia es previsible
La competencia es imprevisible
Los mercados son estables
Los mercados son inestables
Los clientes son cautivos
Los clientes cambias sus preferencias
Se ejecutan tareas rutinarias
Se demanda innovación y creatividad
Se motivan comportamientos hacia la obediencia.
Se motiva la expresión del potencial humano
Temor por la autonomía.
Ambientes facilitadores de autonomìa y creatividad.
Cuadro: elaboración propia basado en Jericó, Gestión del Talento, Prentice Hall, Madrid, 2008.


Referencias
(1) http://magementyestrategia.blogspot.com.ar/2013/05/lideres-en-la-economia-virtual-6.html
(2) Goleman, D. La Inteligencia Emocional en la Empresa.  En http://books.google.com.ar/books?id=T9OicQAACAAJ&dq=la+inteligencia+emocional+en+la+empresa&hl=es&sa=X&ei=C0-iUcjiGu200AHtgoG4Dg&ved=0CC8Q6AEwAA
(3) Fromm, E. Del Tener al Ser. En http://books.google.com.ar/books?id=e3H9wOSNPfIC&printsec=frontcover&dq=erich+fromm+ser+o+tener&hl=es&sa=X&ei=sk-iUaSfOuiy0QH_iIHIBA&ved=0CC8Q6AEwAA#v=onepage&q=erich%20fromm%20ser%20o%20tener&f=false
(4) Etkin, J. La Doble Moral de las Organizaciones. En, http://books.google.com.ar/books?id=cTB5HAAACAAJ&dq=etkin+la+doble+moral+de+las+organizaciones&hl=es&sa=X&ei=LVCiUc6ZO8i80QHr24H4CQ&ved=0CDsQ6AEwAg
(5) Jericó, P.Gestión del Talento. Prentice Hall. Madrid. 2008.