Management: Talento Desarrollo y Ventaja Competitiva - Lectura On Line

La Gestión de Talentos y de Competencias como factores del Desarrollo Organizacional: Construcción de Ventajas Competitivas de las Firmas[1]

http://es.scribd.com/doc/130906772/La-Gestion-de-Talentos-y-de-Competencias-Como-Factores-Del-Desarrollo-Organizacional 

Autor: Mg. Ricardo Zalazar (mba.ricardo.zalazar9@hotmail.com )

Abstract

En el marco de la Economía del Conocimiento, el desarrollo de competencias y la gestión de talentos constituyen fuentes de ventajas competitivas distintivas. Su raíz se halla en la calidad individual de los recursos humanos, en las estrategias de transferencia de habilidades y saberes tácitos, y en el impacto organizacional  innovativo que el talento provoca. Ello supone un cambio en las prácticas de Recursos Humanos, desde concepciones meramente administrativas hacia su integración con los procesos estratégicos de las firmas, esto es, un cambio de paradigma de la Administración de Personal hacia la Dirección Estratégica de Recursos Humanos.

Este proyecto propone investigar la dinámica en el desarrollo de competencias y talentos llevada a cabo por grandes y pequeñas empresas, la naturaleza de su concepción, sus fortalezas y debilidades, el carácter de las políticas de Recursos Humanos asociadas, a su vez que analizar el impacto real del talento en el desarrollo organizacional de las firmas y en la construcción de ventajas competitivas sostenibles.

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[1] Investigación seleccionada en el X Congreso Internacional de Administración, CPCECABA, Mayo 2011.

La Visión en Estrategia (parte 2)

La Visión es siempre una apuesta arriesgada que nos conduce por sinuosos caminos hacia el largo plazo. El impacto de la Visión no es el poder predecir un suceso, pues su eficacia no es ser adaptativa, sino que ella debe ser disruptiva, creadora:

• La Visión crea escenarios, fija las primeras reglas en un mercado.
• La Visión es anticipativa y generativa (1), es pensamiento y acción.

Dice Carlos Matus en un reportaje:

La planificación es la herramienta para pensar y crear el futuro. Aporta la visión que traspasa la curva del camino y limita con la tierra virgen aun no transitada y conquistada por el hombre, y con esa vista larga da soporte a las decisiones de cada día, con los pies en el presente y el ojo en el futuro. (2)

Ser y no ser de la Visión

SER	NO SER
Creadora.	Adaptativa.
Disruptiva.	Sigue la tendencia.
Anticipa las tendencias.	Predice.
Produce impactos de largo plazo.	Produce impactos de corto plazo.
Su reproducción es compleja: incluye varias fases.	Se implementa en forma simple y directa.

El Ser de la Visión es la Creación. El No Ser de la Visión, es la Imitación.

Administrar la Visión

En un reciente artículo (3) el profesor de Harvard Joseph Lassiter sostiene que la Visión no acredita por sí el éxito de un negocio, y en contrario, puede fijarlo en una mirada de futuro ideal e irrealizable. Por ello, el profesor Lassiter propone que los empresarios trabajen el corto y mediano plazo pero mirando hacia el futuro.

Pragmatismo, ver oportunidades en el presente.

El delicado equilibrio de la misión se plante en este dilema temporal: largo plazo o corto plazo, futuro o presente.

Nosotros recomendamos que el empresarios trabaje de manera paralela en dos mundos interconectados pero independientes:

• El mundo de la creación, de la intuición, del hemisferio derecho. Mundo de la Visión.
• El mundo de la razón, del orden, del hemisferio izquierdo. Mundo del Administrar.

El gerente eficaz separa para luego unir universos en uno solo:

Administrar la Visión.

Herramientas para Administrar la Visión

El célebre Peter Drucker en su libro "La Innovación y el Empresario Innovador" (4) nos brinda herramientas para perfeccionar, direccionar y darle un sentido pragmático a la Visión. 

• La innovación con objetivos: la Visión no debe confundirse con la invención. La Visión busca desarrollar un concepto y luego un negocio. La invención solo desarrolla productos.
• Practicar la innovación en forma sistemática: debe ser una política alimentada de acciones cotidianas. La innovación debe planificarse y practicarse.
• Aprender a descubrir: lo inesperado. Los casos de Honda, o 3M nos demuestran la capacidad de las empresas de aprender de supuestos errores que culminan en éxitos de  mercado.
• Procesar las incongruencias del mercado. Ellas señalan fallas de mercado entre la industria y la realidad económica, o entre los esfuerzos de una industria y los valores de los clientes. A quien está atento es una fuente de oportunidades.
• Analizar la estructura del mercado y de la industria. Drucker sostiene que las estructuras industriales suelen mostrar fragilidad. Casos históricos como el de la industria automotriz muestran cómo las economías de escala se han impuesto a los sistemas artesanales.
• Estar atentos a los cambios demográficos. Seguir los hábitos y costumbres de los grupos poblacionales, ha sido, es y será uno de los grandes temas de Márketing.
• El surgir de nuevos conocimientos: suele ser la fuente tradicional de innovación empresaria, y proveen visiones y sustentabilidad de largo plazo.
• Detectar cambios en las percepciones del consumidor: establecer patrones de comportamiento que puedan visualizarse como tendencias.

En sus comienzos, ni Mark Zuckerberg (Facebook) o Larry Page y Sergey Brin (Google) pensaron en crear grandes negocios. Sin embargo, su capacidad de estar atentos y aprender del mercado, hizo de ellos un negocio global.

La Visión Radical: crear nuevos paradigmas
Peter Drucker insiste en decir que los verdaderos innovadores no han inventado un producto sino creado un concepto de negocio, en esencia, un paradigma.

3M no inventó la cinta scotch, sino una nueva forma de reparar nuestras cosas.

Microsoft no creó un software con ventanas sino una manera de popularizar el uso de las computadoras.

 Intel comprendió el negocio de los chips mucho antes que IBM, su inventor.

Los casos de visiones exitosas perduran en nuestra memoria porque ellos han cambiado nuestra manera de ver el mundo. Si evocamos a Kuhn, llegamos a la una sencilla conclusión:

El futuro de los negocios y de las naciones estará  en su capacidad de producir Visiones Paradigmáticas creadoras de nuevas realidades y consensos sociales.

En su zaga de videos "Paradigmas" Joel Backer nos demuestra cómo se produce el pasaje de la Visión al Paradigma. Aquí nos dice:

El papel de los pioneros de paradigmas no es descubrir nuevas leyes sino ponerlas en funcionamiento.

Vean la zaga de videos:

PARADIGMAS

Referencias

(1) Humberto Maturana definía a los términos generativos como aquellos capaces de producir encadenamientos de acciones.

(2) Huertas, F.,  Método PES. Planificación Estratégica Situacional,  en http://www.cepal.org/ilpes/noticias/paginas/2/36342/LIBRO_ENTREVISTA_CON_MATUS.pdf.

(3) Empresarios exitosos, un delicado equilibrio entre visión y pragmatismo, en ttp://www.materiabiz.com/mbz/entrepreneur/nota.vsp?nid=22827.
(4) Drucker, P., La Innovación y el Empresario Innovador, Edhasa, 1995.