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Las 9 Claves de la Innovación por Steve Jobs

La Innovación está en la Intersección de las Humanidades y la Técnica
Fuente y Extracto: INALDE BUSINESS SCHOOL

El empresario laureado jamás pisó las aulas de una escuela de negocios; apenas había asistido un semestre a la Universidad de Reed, en Portland (Oregon), y con dificultades había terminado la secundaria en un colegio cerca de su casa, en Mountain View. 


Jobs les ganó a todos, con las únicas credenciales de conocer algo de reparación de carros, debido a las enseñanzas de su padre adoptivo; un viaje de siete meses a la India con poco dinero; la vida en un Ashram, donde aprendió a meditar y a cultivar manzanas; algunas lecturas de budismo y filosofía zen; saber tocar algunos acordes de rock en guitarra; un curso de caligrafía tomado de ‘contrabando’ en Reed College, y un trabajo de verano en Hewlett Packard, además de unos meses adicionales fungiendo como ‘diseñador’ en Atari.

Esta ‘formación’ desordenada y ecléctica le haría afirmar más tarde que “la innovación está en la intersección de las humanidades y la técnica”, concepto visible en todos sus productos, en los cuales la tecnología está fundida con el gran diseño, dando como resultado una imagen, unas sensaciones, una elegancia, unos toques humanos, e incluso, según algunos, algo de poesía. 

Sucede que en Apple no se desarrolla un producto partiendo de su formidable tecnología, sino que se aborda pensando en las personas, en los clientes y sus aspiraciones, para después aplicar todos los conocimientos y procesos. 
Innovar sin Método
La primera enseñanza es entender que el proceso de innovación de Apple consiste en no tener ningún sistema o metodología. Jobs no creía en procedimientos, y menos aplicados a la innovación. En su opinión, las grandes innovaciones de productos ocurrían en entornos donde convergían personas inteligentes y se les inspiraba a construir algo. 

Sin embargo, el sistema de innovación Apple –si es que así le podemos llamar–, es producto de unos principios –mantras–, de los cuales podemos extraer sólidas enseñanzas si sabemos aplicarlos en nuestro quehacer empresarial. 
1. Tener una Visión Fuerte y Arrolladora
La mejor forma de animar a la gente a asumir los compromisos de la creatividad es la inspiración que produce una visión empresarial fuerte y un líder carismático. Una gran visión, audaz e inspiradora, tiene la virtud de encender la imaginación. Los líderes empresariales que triunfan proyectan visiones grandes y nobles para propiciar culturas de innovación. 

Jobs lo sabía, y sembró visiones enérgicas y arrolladoras en el seno de su empresa. Estaba convencido de que esos enfoques, junto con la pasión, eran el combustible y la energía que necesitaban sus colaboradores para perseguir sus sueños, para convertirse en los apóstoles de los proyectos más fantásticos de la compañía. La visión que sobre Apple tenía Jobs era amplia pero profunda: “Hacer del mundo un lugar mejor”, “hacer fácil la tecnología y ponerla al alcance de las personas”, “un computador en las manos de la gente común”. Una visión débil y un líder con poca pasión conlleva un esfuerzo débil. 

2. La Clave de un Innovador es "Pensar Diferente"
La mayoría de las personas que consideramos creativas, llámense Einstein, Edison o Bell, no inventaron muchas cosas; vieron algo, lo conectaron con experiencias anteriores, y realizaron cosas que la mayoría de personas no podía hacer o concluir.

Muchos estudios académicos deducen que, una de las más notorias diferencias entre los innovadores y las personas no creativas, es la capacidad de asociar exitosamente temas e ideas no relacionados.

Así era Steve Jobs. Hacía más conexiones que los demás. Creó el Macintosh inspirado, en parte, en la famosa visita que hizo al centro tecnológico de Xerox (PARC). Allí entendió lo que era el manejo de los pixeles, como trabajar en Red, la interfax gráfica y la pantalla con mapas de bits. Xerox lo tenía todo, pero no comprendió el tesoro que había entre sus manos. Igual pasó con el iPod, un aparato perfeccionado por Apple a partir de numerosos elementos que ya existían en el mercado.

Para los líderes, ver no es lo mismo que percibir; la percepción separa al innovador del imitador. La clave de “pensar diferente” es percibir de manera distinta las cosas.

Docenas de individuos vieron la interfaz gráfica en las instalaciones de Xerox en Palo Alto, pero fue Jobs quien la percibió diferente. Más tarde, él mismo afirmó en un reportaje: “La creatividad consiste solamente en conectar cosas”.
3. Convertir lo Complejo en Sencillo
Apple trabaja sumamente bien, pero un lugar central lo ocupa la labor de convertir cosas complejas en sencillas y elegantes. La sencillez fue una obsesión de Jobs desde que tomó el Apple I, diseñado en su mayor parte por su socio Steve Wozniak, y lo convirtió en el primer computador verdaderamente portátil del mundo: el Apple II. Visibles ejemplos de su concepto de sencillez están en el alma de todos sus productos: iPhone, iPod, iPad, MacBook Air, y hasta en las mismas tiendas Apple; o en nociones como no teclados, no tornillos y no instrucciones para el uso de sus productos, pues son tan simples de utilizar que no los necesitan. En Apple, la máxima atribuida a Leonardo da Vinci “la sencillez es la máxima perfección”, se traducía en “menos es más” o en “progresamos eliminando cosas”.

“La inspiración está por todas partes, pero las ideas se convierten en productos solo cuando han satisfecho dos criterios: simplicidad y accesibilidad”. 

Jobs tenía una visión compleja del mundo. Creía que no había ningún problema sencillo y que cuando alguien lo percibía así era porque no lo entendía; y solo cuando lo entendía bien, la solución podía ser simple. Señalaba: “Si usted empieza a mirar un problema y le parece realmente simple, es porque no lo está entendiendo. Cuando se mete en el problema ve que ciertamente es muy complicado, pero la gente que es capaz insistirá en resolverlo hasta encontrar una solución hermosamente elegante que sí funciona”. 
4. Foco
El profesor Stefan Thomke, de Harvard Business School, me comentó que la tecnología en Apple no cambiaba mucho con el tiempo y que trabajaba por medio de plataformas: “Los que usaron el Apple II en 1978, y más de 30 años después el iPad, notan que son dos productos familiares. Son diferentes pero son lo mismo. En esta empresa la innovación de producto es en cierta manera conservadora”. Apple es una empresa con poca variedad de productos y todos tienen en común, además de la sencillez, armonía y belleza, una tecnología similar. 

Cuando Jobs regresó a la empresa en agosto de 1997, actuó rápido e hizo un verdadero proceso de reingeniería: detuvo el programa de concesión de licencias, cerró divisiones, eliminó el 70% de los proyectos, cerró instalaciones y redujo las líneas de producto de 15 a 3. Si se analizan estas medidas, todas estuvieron dirigidas a disminuir la dispersión y a orientarse en unos pocos productos y proyectos.

Uno de los éxitos de Apple es su foco en lo que se propone; esto le permite concentrar sus energías en unas contadas direcciones.
5. Reclutar Talento
Apple tiene fama de saber atraer a los mejores talentos del Silicon Valley. A pesar del carácter despótico de Jobs, a los buenos profesionales les encanta trabajar allí porque saben que en la empresa existen jugadores de ‘Grandes Ligas’, y a los mejores les gusta trabajar juntos. Los mejores atraen a los mejores.
Jobs fue en extremo celoso al seleccionar los empleados de su compañía y, en especial, a aquellos que iban a ocupar puestos clave.

6. Estructura Ágil
Apple tiene muy pocas divisiones; es más, esa palabra es odiada en la empresa. No hay cuentas de resultados por “unidades de negocio”, sino una sola cuenta para toda la compañía. Tampoco existen muchos niveles de mando. Entre el CEO y el último empleado no hay más de 5 o 7 escalones; se podría asimilar a lo que denominamos una organización plana.
Diversos trabajos de campo muestran que otras empresas innovadoras como Google, Pixar o Disney tienen una expansión en el control más que otras compañías. Las estadísticas confirman que en las primeras, por cada jefe existen más de 20 subordinados, mientras que la relación en las empresas menos innovadoras es de 1 a 8.

“Las compañías en la medida en que crecen, insertan muchos niveles de gerencia media entre las personas que dirigen y quienes hacen el trabajo, hecho que no les permite sentir los productos ni crear pasión por ellos. De esta manera, los seres creativos tienen que persuadir a cinco o más niveles de gerentes de que hagan lo que ellos saben es lo correcto. Ante esta situación, los ganadores se van y llega la mediocridad. Nosotros, en cambio, nos organizamos en pequeños equipos de trabajadores excelentes y los ponemos a construir sus sueños. Somos artistas y no ingenieros”. 

7. Obstinación para Modelar la Realidad
La leyenda interna dice que se le debe a dos grandes diseñadores de la empresa: Bud Tribble y Andy Hertzfeld, y que fue adoptado de la serie de películas Viaje a las estrellas o Star Trek. De acuerdo con Tribble, en presencia de Jobs la realidad era algo maleable, pues él podía convencer a cualquier persona de todo lo que se le venía a la cabeza. 

Hertzfeld describe el fenómeno de la siguiente manera: “Este campo era una confusa mezcla de estilo retórico y carismático, una voluntad indomable y una disposición de adaptar cualquier dato para que se adecuase al propósito perseguido”. La verdad es que cualquier persona terminaba aceptando las propuestas de Jobs, solo para después darse cuenta de que lo que había aceptado en términos de especificaciones, plazos o esfuerzos, significaba realizar verdaderos milagros para siquiera intentar cumplir. Pero como ya había un compromiso con el jefe, simplemente era necesario hacer lo imposible. Steve creía en “su” realidad, y cuando los hechos no le daban la razón simplemente los evadía. 

8. Conocer el Mercado
Steve Jobs, solía decir: “Escuchar a los clientes es aceptable para impulsar la innovación gradual, pero difícilmente genera adelantos sin precedentes”. 

Al interior de la empresa había la firme convicción de que productos tan maravillosos como el iPad jamás habrían podido desarrollarse basado en simples conversaciones con el cliente, porque él no tiene noción de lo que puede ser capaz de hacer la tecnología. Aquí sí que es cierta la máxima de la innovación: “La mejor forma de predecir el futuro es inventarlo”. 

Pero si para Apple no son tan importantes los conceptos del cliente, sí lo es conocer y sentir el mercado, observar lo que está sucediendo en el entorno y aplicarlo a la realidad y a las posibilidades de la empresa. Es una compañía obsesionada con saber lo que sucede a su alrededor. Siempre que hay algo novedoso en el ambiente, Apple es el primero en descifrarlo y actuar en consecuencia.
9. Visión Global, pero Centrada en el Detalle
Jobs, sin duda, fue el gran estratega de Apple.

Lo importante es que Jobs participaba en muchas de las decisiones menores y detalles de la empresa: determinaba la configuración del detalle de los productos, las opciones de decoración de las tiendas, el color de los cables, la forma de los empaques y hasta era el inspirador de la arquitectura de las oficinas y plantas. 

Tenía el don de saber entrar y trabajar en el momento oportuno, de intuir cuándo era necesaria su ayuda y cuándo podía confiar plenamente en sus directivos.
Jobs pregonó y adoptó muchas figuras contrarias a la ortodoxia empresarial. Cuando el mundo se movía hacia la colaboración y la compatibilidad, Apple exhibió con orgullo su independencia y exclusividad.

La Pasión de Innovar
Jobs, el niño adoptado que creció con muchas dificultades económicas en un hogar de clase media en el oeste de Estados Unidos y que murió siendo varias veces ‘bi-millonario’, nunca permitió que su deseo por obtener beneficios tuviese prioridad sobre su pasión por construir grandes productos y hacer personas más felices; pero, sobre todo, nos demostró que la innovación es la mejor manera de sobresalir en el agresivo mundo empresarial, de perdurar y de sostener la prosperidad a largo plazo. 

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REFERENCIAS
(1) http://www.inalde.edu.co/sala-de-prensa/revista-inalde/detalle-central/ic/los-mantras-de-innovacion-de-steve-jobs/icac/show/Content/
(2) http://www.ieco.clarin.com/economia/Steve-Jobs-economia-innovacion_0_569343282.html

Los Management Gurús más Influyentes según Thinker 50

Thinker 50

Es una fundación creada en 2001 por un grupo de investigadores en gestión empresarial, que trabaja en la producción de ránkings anuales de los 50 mejores y más influyentes pensadores en Management. Los criterios adoptados para seleccionar a los mejores 50 exponentes de la gestión son:
  • Originalidad de las ideas.
  • Aplicación práctica de las ideas.
  • Estilo de la presentación.
  • Calidad de los escritos.
  • Rigurosidad de las investigaciones.
  • Cantidad y lealtad de los seguidores.
  • Sentido de negocio en las ideas expuestas.
  • Panorama internacional expresado.
  • Impacto de las ideas.
Thinkers 50 elabora esta clasificación desde el 2001. El proceso de selección incluyó la revisión de 12.000 votos emitidos desde América, Asia, Europa y Medio Oriente. Los fundadores de esta organización son Stuart Crainer y Des Dearlove, editores de la colección de libros de management del Financial Times.
El consejo consultivo incluye, entre otros, a la ex editora del Harvard Business Review, Karen Dillon; a la editora en jefe de la división de libros de Administración y Finanzas de McGraw Hill, y a Amit Kapoor, director del Instituto de Competitividad de India.
El Pensador Más Influyente del Año 2013
Clay Christensen, el creador de la teoría de la innovación disruptiva, es el pensador más influyente en management del mundo, de acuerdo con el ranking que publica cada dos años Thinkers 50.
Christensen es profesor de la Escuela de Negocios de Harvard y autor del libro "El dilema del innovador". Su trabajo explica por qué una empresa que hizo todo para alcanzar el liderazgo en su industria es casi siempre incapaz de desarrollar las tecnologías disruptivas que protagonizarán el cambio en la industria donde opera, relata un artículo publicado por El Economista.
Clay recibe este nombramiento, considerado una especie de Oscar de la Administración, por segunda ocasión consecutiva. De esta manera, Christensen iguala lo conseguido por Peter Drucker y CK Prahalad.
La innovación disruptiva, un término técnico acuñado por Clayton Christensen, describe un proceso por el cual un producto o servicio se lleva a la raíz del mercado, visto en aplicaciones sencillas para luego y sin descanso moverlo hacia arriba del mercado desplazando a los competidores establecidos. 

Dado que las empresas tienden a innovar más rápido que las necesidades de sus clientes evolucionan, la mayoría de las organizaciones con el tiempo terminan lanzando productos o servicios que son en realidad demasiado sofisticados, demasiado caros o demasiado complicados para muchos clientes en su mercado.
Las empresas que persiguen estas innovaciones suelen sostener sus invenciones en los niveles más altos de sus mercados, pues ello le ha ayudado históricamente a tener éxito mediante la percepción de precios superiores a la media de mercado, con productos orientados  a los clientes más exigentes y sofisticados, y con ello  lograr una mayor rentabilidad.

Estas estrategias requieren eficientes performances organizativas y grandes volúmenes de inversión. Las pequeñas empresas y los incipientes startups no pueden acceder a este nivel de lanzamiento de productos.
Los 9 Mejores Inventos del 2013 
Al descartar los mercados menores, las grandes empresas, sin saberlo, abren la puerta a las "innovaciones disruptivas" en la parte inferior del mercado. Estas innovaciones permiten que un nuevo conjunto de consumidores y emprendimientos identificados con determinados segmentos de  mercado accedan a  un producto o servicio que históricamente sólo era adquirible por  consumidores con una gran cantidad de dinero.

Cacterísticas de las empresas de punta, al menos en sus etapas iniciales, es el generar menores márgenes brutos, destinar sus invenciones a mercados más pequeños, y ofrecer  productos y servicios más simples que pueden no aparecer muy atractivos si se los compara con los estándares  de desempeño y consumo tradicionales. 
Debido a que estos niveles más bajos del mercado ofrecen menores márgenes brutos, y en función a la mala imagen que generan en otras empresas que intentan desplazarse hacia arriba en el mercado, se crea un espacio en la parte inferior del mismo, una suerte de nicho de rentabilidad e innovación donde los nuevos competidores disruptivos pueden surgir y prosperar.

Algunos Ejemplos de innovación disruptiva son:
  • Los ordenadores personales.
  • Teléfonos celulares.
  • Facebook.
  • Skype con su modelo de voz IP
  • Cadenas minoristas de descuento.
  • Las acerías integradas.
  • Las universidades con carreras de 4 años.
  • Los mini molinos.
  • Etc.
Nuevos Inventos Ecológicos, Bellos y Funcionales
La innovación disruptiva incluye una táctica de disminución de las inversiones en investigación de mercado e I + D. Los mercados más bajos operan como bancos de pruebas de los lanzamientos.
Los 9 Mejores Inventos del 2013 

Los 9 Mejores Inventos del 2013 
El término innovación disruptiva IID) fue introducido por Christensen para diferenciarlo de la innovación evolutiva o incremental (IE). La IE era una respuesta natural a la entrada de nuevos competidores al mercado. Así la respuesta de los ya presentes era responder a los nuevos entrantes mejorando progresivamente el valor de los productos mediante un proceso de innovación evolutiva que no era sino el incremento de funcionalidades y usos de modo que el mercado captara esas mejoras. El problema es que esta IE suele llevar aparejado un incremento del coste y una progresiva disminución de la percepción de incremento de valor por parte del cliente. Ante eso surge la innovación disruptiva, que pretende crear nuevas necesidades, mercados y usos con el producto de modo que, en el caso ideal, se llegue a crear un océano azul, como señalaban Kim y Mauborgne.

El Mejor Libro de Management del Año
El reconocimiento al mejor libro de management fue para Playing to win: How Strategy Really Works, de AG Lafley y Roger Martin Martin, de Procter & Gamble y decano de la Escuela Rotman de Administración en la Universidad de Toronto, respectivamente.
El libro representa un intento de reconciliar los enfoques basados en la intuición y aquéllos que utilizan intensivamente una aproximación cuantitativa a la solución de los problemas. Design thinking es un concepto que aparece una vez y otra en el libro. A través de este concepto, Martin trata de atrapar el Santo Grial de la administración: cómo combinar el "desorden" de lo creativo con la "fuerza" que deriva de la medición rigurosa.
Los 50 Pensadores más Influyentes del Año
Luego de Christensen, el top five de la lista lo completan, en el número dos, W. Chan Kim y Renée Mauborgne, de la escuela de negocios INSEAD y autores de Blue Ocean Strategy; en el número tres, Roger Martin; en el casillero cuatro está el canadiense Don Tapscott, autor de Wikinomics: How Mass Collaboration Changes Everything.

De acuerdo al consejo consultivo de Thinking 50, el listado completo de los mejores pensadores en management del año así como su posición relativa respecto al año anterior es:


1 -Clayton Christensen (1)
2 - W. Chan Kim y Renée Mauborgne (2)
3 - Roger Martin (6)
4 - Don Tapscott (9)
5 - Vijay Govindarajan (3)
6 -Rita McGrath (19)
7 - Michael Porter (5)
8 - Linda Hill (16)
9 - Herminia Ibarra (28)
10- Marshall Goldsmith (7)
11- Pankaj Ghemawat (27)
12 - Jim Collins (4)
13 - Daniel Pink (29)
14 - Lynda Gratton (12)
15 - Amy Edmondson (35)
16 - Sylvia Ann Hewlett (11)
17 - Richard D'Aveni (21)
18 - Marcus Buckingham (8)
19 - Gary Hamel (15)
20 - Nirmalya Kumar (26)
21 - Nitin Nohria (13)
22 - Teresa Amabile (18)
23 - Richard Rumelt (20)
24 - Jeffrey Pfeffer (22)
25 - Richard Florida (-)
26 - A.G. Lafley (-)
27 - Stewart Friedman (45)
28 - Morten Hansen (-)
29 - Tammy Erickson (32)
30 - David Ulrich (23)
31 - Liu Chuanzhi (-)
32 - John Kotter (34)
33 - Chip Heath & Dan Heath (-)
34 - Sheryl Sandberg (-)
35 - Umair Haque (49)
36 - Daniel Goleman (39)
37 - Henry Chesbrough (38)
38 - Rosabeth Moss Kanter (25)
39 - Julian Birkinshaw (-)
40 - Subir Chowdhury (50)
41 - Fons Trompenaars (42)
42 - Chris Zook (-)
43 - Sydney Finkelstein (-)
44 - Anil Gupta (-)
45 - Andrew Kakabadse (44)

46 - Rakesh Khurana (41)
47 - Celia de Anca (-)
48 - Liz Wiseman (-)
49 - Doug Ready (-)
50 - Wang Shi (-)


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Referencias
(1) http://www.managementjournal.net/top-management/gurues/ranking-de-los-mas-influyentes-en-el-mundo-del-management
(2) http://en.wikipedia.org/wiki/User:Kpbizbuzz/Thinkers_50
(3) http://www.claytonchristensen.com/
(4) http://www.wobi.com/es/wbftv/cinco-preguntas-a-clayton-christensen
(5) http://www.eoi.es/blogs/solangelitacamilo/2012/03/10/la-innovacion-disruptiva-y-la-innovacion-incremental/

Innovaciones Disruptivas que Cambiarán nuestras Costumbres

Innovaciones Disruptivas del Futuro

Fuente: McKinsey&Company
Un reciente estudio de McKinsey allana el camino de un grupo  de nuevas tecnologías que, de acuerdo a su performance y tendencia, producirán impactos y transformaciones económicamente masivas. 

Las estimaciones de los potenciales impactos de las mismas, predicen para el 2025, la generación de entre $ 14 billones y los $ 33 billones de dólares.


Los impactos más relevantes los veremos en los desarrollos derivados de la inteligencia artificial, en particular la robótica, la interconectividad masiva de los aparatos conocida como "la internet de las cosas", el despliegue de vehículos autónomos y ecológicos, y las nuevas generaciones en genomas y medios de almacenamiento de energía.

El teléfono celular, la computadora personal, Internet, Facebook, Microsoft Google o Twitter, ¿qué característica muestran en común? Forman parte de los objetos y marcas que comparten nuestra vida cotidiana. 
La Ontología del Lenguaje recrea una circunstancia cotidiana en nosotros. Nuestros días transcurren en transparencias, rutinas, hábitos, personas y pensamientos comunes. La tecnología es parte de ese "mundo habitual", se instala, acompaña nuestro vivir. 

El telé                                     La Tecnología es Transparencia.

Sin embargo 20 años antes,  ¿quién de nosotros imaginaba un presente donde el teléfono celular o Facebook serían herramientas indispensables y adictivas?

La Tecnología es Ruptura.

Peter Drucker pensaba dos tiempos de la tecnología. El largo plazo es el reino de las grandes invenciones y los descubrimientos científicos. Es un período de unos 40 años entre revolución y revolución.
En medio de períodos de invenciones, nos encuentran las innovaciones tecnológicas, las mejoras, cambios menores. Las innovaciones suelen mostrar una regularidad temporal, no menor a los 10 años. 

Magatendencias: Innovaciones Disruptivas que Cambiarán Nuestras Rutinas

La literatura sobre el cambio ha pasado de enfatizar en las teorías de cambio incremental para pasar a concentrarse en lo que llaman "cambios disruptivos". Tradicionalmente, las organizaciones han vivido contextos de estabilidad que luego son alterados por breves e intensos momentos de transición hacia cambios radicales, para luego volver a niveles de equilibrio. Esa dinámicas, en las épocas actuales, se están convirtiendo en una constante y, en ese contexto, la organización afronta una serie de riesgos que debe saber gestionar para lograr ese relativo equilibrio y, por supuesto, su sostenibilidad en el largo plazo. ¿Cuánto tienen que ver los impactos de esas revoluciones y esos riesgos con un liderazgo responsable de los gerentes?

La consultora McKinsey, sugiere que en las épocas actuales vivimos una era de innovaciones disruptivas que ya no surgen esporádicamente sino de forma permanente. Algunos ejemplos de ello son:

  • La Internet móvil, que nos permite contar con dispositivos cada vez más económicos y que, según los expertos, por ejemplo, generará un 20% de reducción de costos en tratamiento de enfermedades de manera remota.
  • La automatización del trabajo centrado en el conocimiento, al contar con sistemas de softwares inteligentes que pueden realizar tareas relevantes con efecto en la productividad.
  • Los productos de la Internet, que tienen también efecto en la productividad. Este es el caso del uso de sensores para prescindir del ojo humano, de la recolección y procesamiento de enorme cantidad de data, de la optimización de un enorme número de procesos antes realizados por el hombre.
  • La nube y los servicios de los que hoy podemos disponer sin ataduras físicas.
  • Los vehículos autónomos que acceden a espacios lejanos y de difícil acceso sin la presencia física de su conductor.
  • Las derivaciones del Genoma y la experimentación con seres vivos.
  • Los avances en el almacenaje de energía que, como sabemos, será el recurso escaso del futuro.
  • La impresión en  3D y sus múltiples usos en la reproducción exacta de objetos. Algunos dicen que en el futuro se sustituirán órganos humanos exactos por estas reproducciones y que la tecnología ayudará en el futuro a darle las funcionalidades necesarias.
  • El uso de materiales más avanzados con mucha mayor durabilidad, rendimiento, flexibilidad, etc.
  • Mejores vías de extracción de petróleo y gas para optimizar estos procesos.
  • La explotación de energía  renovable para asegurar su futuro abastecimiento.
Management de la Tecnología y Calidad de Vida
Estos ejemplos, referidos al mejor uso de nuevos materiales y recursos energéticos tendrán un impacto ambiental -positivo o negativo- que deberá gestionase con sabiduría. Los servicios, innovados en velocidad, ubicación y efectividad podrán optimizar costos y evitar la presencia humana en el lugar en el que suceden los hechos, reduciendo el impacto del traslado y, sobre todo, con un menor precio, democratizando su acceso a muchos más ciudadanos. Las innovaciones referidas a la salud y a la calidad de vida humana extenderán la esperanza de vida, generando al mismo tiempo dilemas éticos en torno a la manipulación de dichas vidas. Y, finalmente, la disposición de información y software en cualquier lugar y momento facilitarán el trabajo y la comunicación global. Y, en todos estos casos, donde el dominio de nuevas tecnologías y avances tiende a estar concentrado en pocas empresas -al menos inicialmente-, se pueden también producir concentraciones de poder y agrandar las brechas entre los países más desarrollados y aquéllos que no tienen este nivel de avance tecnológico.

Desafíos para el Management
Estos tiempos modernos, según la consultora E&Y, presentan a la empresa varios riesgos importantes: existe una presión a reducir precios y a abaratar costos (donde el avance tecnológico cobra un rol relevante); se generan mundos paralelos donde el crecimiento global y los distintos mercados varían en nivel de riesgos locales y donde el crecimiento se vuelve volátil; empieza a ser escaso el talento con el grado de sofisticación requerido por los empleadores; el rol de los gobiernos cobra relevancia por diversas razones, ya que se puede acertar o errar en el tipo de regulación que enmarque toda esta realidad compleja. Por otro lado, el cumplimiento de las normas no siempre resulta sencillo en un mundo más globalizado e, incluso, muchos se ven tentados a ampliar este rol del Estado a fueros donde en muchas ocasiones la empresa privada podría ser más efectiva. En el contexto más macro, se experimentan niveles de endeudamiento elevado -poniendo muchas veces en riesgo la soberanía de los países- y se ponen a prueba políticas de shock que buscan lograr los equilibrios que inicialmente mencionamos. Finalmente, las empresas no dejan de vivir la aparición de todas estas tecnologías emergentes de las que hablamos antes, generando retos a la gerencia en forma constante.

Lo interesante es que, detrás de cualquier situación de avance, así como hay riesgos latentes, también se presentan múltiples oportunidades: innovaciones de productos, de servicios y de procesos; nuevas demandas del mercado que deben ser atendidas; mejores herramientas para elevar la productividad; tecnología más limpia; un mejor uso de los recursos globales y locales, etc.
Estos cambios disruptivos, sin embargo, retan a cualquier líder empresarial y, en ese sentido, quienes conducen las empresas deben estar conscientes de lo que implican para su gestión. El cambio obliga a romper paradigmas sobre el modo en que se hacen las cosas y, para ser sinceros, creo que no tenemos esos superhéroes en la empresa, capaces de verlo todo, hacerlo todo, saberlo todo y también inspirar a todos. Como nos dice Hamel (Leaders everywhere: A conversation with Gary Hamel), en estas épocas descritas queremos que el líder tenga confianza, pero siempre dude (si no, ¿cómo innova?); que sea fuerte y seguro de sus capacidades, con convicción, pero que no deje de consultar y permita recibir influencia de otros; que mantenga lo bueno de la costumbre, pero que siempre reinvente; que sea práctico, pero prudente; que sea fáctico y eficaz, pero que no deje de ser humano. Entonces, me parece que el líder que tradicionalmente se describía en los libros de Management de las pasadas décadas se dibuja como un personaje sacado de un cuento de hadas ya que, ante este nivel de complejidad, las capacidades requeridas pueden verse utópicas si las queremos concentrar en una persona o en un pequeño grupo directivo.

Tal vez, como sugiere Hamel, la clave estará en romper jerarquías y generar dinámicas de red que promuevan liderazgos a todo nivel. Este pensador nos advierte, sin embargo, que seguimos remunerando por jerarquía, decidimos por jerarquía y nos conducimos por la lógica del poder que fluye de arriba. Si buscamos privilegiar la generación de valor en la organización, tal vez el líder será quien sea un buen mentor y forme al talento futuro, el que sepa desarrollar las capacidades del equipo, el que genere más sinergia interna. En suma, recomienda, creer más en un liderazgo natural que necesita estar equipado con formación, con recursos y con espacio para el ensayo-error.

Coincido con la opinión de Ian Pearson cuando analiza estas megatendencias y nos dice que la economía se volverá más "humana" en la siguiente década, dado el rol protagónico que jugarán la tecnología e inteligencia artificial en la producción y gestión empresarial. Así, volvemos siempre a la esencia de nuestra sociedad: la persona y su dimensión ética, la persona y su grado de conciencia en torno a los impactos de sus decisiones, la persona y su capacidad de reproducir liderazgos en el equipo humano que conforma la organización.