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Management Gurús: Kenichi Ohmae, Hoshin El Arte de Pensar Estratégicamente

Fuentes y extractos: iProfesional, Unilibre, Guruschile

HOSHIN

Hoshin parte del principio de que la organización es un conjunto de acciones que bien enfocadas conducen a lograr los objetivos propuestos (misión y visión).
Sin embargo, todas las actividades de la empresa forman un diagrama complejo en las que no todas tienen el mismo significado ante un plan estratégico. El Hoshin fortalece otra idea fundamental y sin la  cual se vería comprometido el destino de la empresa: la construcción colectiva de la  organización. Sin la construcción de una visión compartida de futuro, los planes son un 'hueco negro' en el cual los equipos de trabajo desarrollan un plan para cada escenario funcional consumiendo tiempo en procesos poco efectivos. El modelo de Ohmae tiene varias  preguntas claves:
¿Cómo piensan los grandes estrategas? ¿En dónde radica ese secreto que los conduce a lograr el éxito sobre sus competidores? ¿Cómo se puede utilizar el pensamiento estratégico en los negocios?

¿Cómo Resolver Problemas Estratégicos?
Kenichi Ohmae, ex director de McKinsey en el Japón y estratega corporativo de renombre internacional, recomienda que los estrategas usen como método un proceso de abstracción, para mostrar que pasaría en caso que, por ejemplo, una empresa otrora fuerte y con larga trayectoria en el mercado, empiece a mostrar signos que su vigor competitivo declina.
Ohmae recomienda que el primer paso en el proceso de abstracción es usar las tormentas de ideas y las encuestas de opinión para reagrupar y particularizar los aspectos en los cuales la empresa está en desventaja frente a sus competidores. 
El paso siguiente es clasificar estos aspectos de acuerdo a sus factores comunes en subgrupos afines. Hecho esto, miramos cada grupo como una unidad y nos preguntamos cuál es el asunto crítico que cada unidad posee. La fuente del problema debe ser entendida antes que avanzar a recetar soluciones.

Una vez que el proceso de abstracción se ha completado, debemos decidir luego el enfoque apropiado para encontrar la solución. Hallada, en principio, la solución, nos ponemos en la tarea de trabajar en la implementación de los programas y en la redacción de planes de acción detallados. Recuerde que la estrategia es buena solamente si la táctica es exitosa, lo que quiere decir que ninguna solución, por perfecta que parezca, habrá de resolver el asunto crítico y será de poca utilidad hasta que haya sido implementada.

No faltará el gerente que quiera acortar el camino entre la identificación de los asuntos críticos y la implementación de las soluciones, saltándose los pasos intermedios como son la planeación del mejoramiento operativo y la organización para ejecutar acciones concretas. La estrategia es un plan abstracto que debe convertirse en un plan de acción y esto no se puede materializar de la noche a la mañana.

Clave para Resolver Problemas: Determinar el Punto Crítico
La primera etapa del pensamiento estratégico consiste en determinar con precisión el punto crítico de la situación. Para resolver un problema, es vital averiguar cuál es el punto clave, y que desde el principio éste se formule de manera que facilite el descubrimiento de una solución.
Por ejemplo, si el tiempo extra se ha vuelto un problema crónico en una compañía:
  • ·    Puede plantearse la pregunta "¿qué debería hacer para reducir el tiempo extra?", de donde surgen varias respuestas por sí solas, como serían: trabajar con más ahínco durante el horario normal de labores, reducir el tiempo de comida y para tomar café, o prohibir largas llamadas telefónicas. Las preguntas no se formulan hacia una posible solución, sino que están dirigidas a remediar los síntomas.
  • ·   En cambio, si enunciamos la pregunta más orientada a una solución, por ejemplo "¿es suficiente la fuerza de trabajo para enfrentar el trabajo que se le exige?", solo se admiten dos respuestas posibles: sí o no. Para responder con un , es necesario un análisis intensivo, incluyendo la comparación con otras compañías del mismo ramo, la tendencia histórica de las cargas de trabajo por empleado, el grado de automatización y su eficacia financiera; por otra parte, si la respuesta termina por ser no, la solución intrínseca es el aumento de personal.


Es de vital importancia la correcta formulación de las preguntas, ya que al no detectar los asuntos críticos, muchos gerentes de primer nivel actualmente se sobrecargan con altas dosis de ansiedad y preocupación, las cuales transmiten a sus subordinados

Primer Enemigo de los Problemas: el Pensar Linealmente
No es extraño encontrar gerentes que enfocan su pensamiento estratégico, ajustando los fenómenos y eventos de los escenarios reales del mercado a un modelo lineal, a un método paso por paso. Probablemente se debe a que siguen aferrados a la Teoría de Sistemas donde las partes y las variables son mutuamente dependientes. Encontramos también a otros que creen que el éxito de la estrategia es cuestión de suerte o de inspiración y no faltan además los que inician el proceso con ideas preconcebidas que coartan por completo las soluciones creativas.

El punto de partida del pensamiento estratégico es comprender que el cerebro humano, que es la herramienta que vamos a usar en el proceso, no se basa en el pensamiento lineal. Lo segundo es aceptar, que la receta para alcanzar el éxito en la ejecución de la estrategia, consiste en combinar el método analítico con la flexibilidad mental para aceptar que la lógica de la estrategia es paradójica.

Segundo Enemigo: Definir mal el Problema
Existe una tendencia a plantear interrogantes que no están encaminados a hallar la solución a los problemas sino a aplicarle remedios a los síntomas. Para el estratega lo más importante es localizar y definir el asunto crítico del problema más que descubrir la solución. Esto quiere decir que el primer paso en el pensamiento estratégico es determinar cual es el asunto crítico de la situación, es decir llegar al meollo del asunto. Y esto será cuestión de actitud positiva y de método.

Desde el principio usted debe hacer algo que es muy díficil: formular el interrogante del problema de tal manera que facilite el descubrimiento de la solución. Si la comprensión del asunto crítico del problema es claro para todos los integrantes de su equipo de trabajo, surgirán las soluciones creativas. Si el problema se define pobremente o los integrantes del grupo lo comprenden a medias, las mentes no trabajarán con agudeza y se extraviarán. Si usted y su equipo están bien entrenados y motivados para formular las preguntas acertadas, sus propuestas no serán vagas sino prácticas y concretas.

Primer Solución: use Diagramas para Graficar sus Problemas
Para aquellos que estén familiarizados con la programación de computadores o con los árboles de decisión usados en el proceso de toma de decisiones, el diagrama de asuntos en discusión les será de utilidad. 

Divida el problema general en dos o más subasuntos que sean mutuamente excluyentes y estén exhaustivamente documentados. Siga subdividiendo hasta alcanzar un nivel donde los subasuntos sean individualmente manejables. Si usted procede de ésta manera, por más grandes que sean los problemas que esté manejando, los podrá gradualmente reducir a un tamaño donde los resultados se puedan definir y medir.

Segunda Solución: El Diagrama de Utilidades
Si se parte del supuesto de que los costos de determinado producto son muy altos, el diagrama del problema proporciona la herramienta para analizar cuáles son las posibles razones. Sin embargo, si todavía no se ha determinado que el problema reside en que los costos son demasiado altos, sino que únicamente se ha observado que la venta del producto es poco lucrativa, entonces se debe hacer la pregunta "¿hasta qué punto es posible mejorar la rentabilidad del producto?".

Dado que la utilidad está determinada por el precio de venta, el costo y el volumen de ventas, estas tres variables deberán tener el mismo peso en las etapas iniciales del diagnóstico dirigido a mejorar la rentabilidad; de esta manera, deben hacerse dos planteamientos: "¿se puede lograr mayor utilidad externamente (es decir, a partir del mercado), incrementando el volumen de ventas o elevando el precio?", y "¿se podría mejorar la rentabilidad del producto con el mismo precio de venta que se tiene, pero aumentando la eficiencia interna (es decir, mediante una reducción de costos)?"

Tercera Solución: Use Información que Alimente el Análisis
Cada tipo de análisis requerirá de considerable habilidad, experiencia y método. Por eso es arte. El análisis solo podrá manejarse si hay un acceso constante a una información bastante confiable sobre el mercado. La empresas fuertemente orientadas hacia el mercado, constantemente están obteniendo información sobre sus mercados de tal manera que la van analizando sistemáticamente. Las empresas poco orientadas hacia el mercado y que buscan la información solo en épocas de afanes, no son muy afortunadas. Cuando éstas últimas se enfrentan al análisis de amenazas u oportunidades de negocios, les toca hacer un esfuerzo muy grande para tratar de llenar el vacío que tienen en el flujo de información sobre sus mercados.

Ninguna estrategia de negocios puede construirse sobre análisis o información fragmentaria. En éste caso si las cosas salen bien será una simple cuestión de suerte o de intuición. El verdadero estratega no depende ni de la una ni de la otra.La estrategia no se concibe para escenarios estáticos donde los competidores no reaccionan o donde no existen las discontinuidades. Si así fuera, la estrategia sería un asunto meramente administrativo.

Rutas Hacia la Ventaja Estratégica
Existen diversas vías que Ohmae plantea a fin de obtener una ventaja competitiva sostenible. Entre ellas:

  • ·    Concentrarse en los factores claves de éxito: identificar recursos internos, trabajar a lo largo de la cadena de valor, identificar segementos, son medidas concretas.
  •      Construir superioridad relativa. se recomienda trabajar un benchmark continuo, reforzado con diversos métodos sencillos de análisis como el DAFO o el PEST. 
  • Buscar iniciativas agresivas: el peor enemigo de un negocio es el estancamiento, de allí que se debe diversificar en productos, tecnologías y  mercados.
  •  Aprovechar los grados de libertad estratégica: la innovación y la creación de valor son medidas que agregan grados de libertad a una compañía. Ello le permite diferenciarse de sus competidores y explorar nuevos mercados.

ENTRADAS SIMILARES










REFERENCIAS
(1) http://www.iprofesional.com/index.php?p=nota&idx=3027
(2) http://www.unilibre.edu.co/revistaingeniolibre/revista3/articulos/Como-Pensar-Estrategicamente-en-Las-empresas.pdf

Management Gurús, Philip Kotler, 10 Mandamientos y Pecados Capitales del Marketing


Philip Kotler nos habla en su libro “Los 10 pecados capitales del marketing” de las problemáticas más comunes en el marketing moderno. El mayor gurú del Marketing moderno nos devela en su libro los 10 motivos que llevan al fracaso 75% de los productos y servicios nuevos que desarrollan las empresas.
Segun Kotler el marketing a nivel práctico pasa por malos tiempos, ya que sus funciones se han ido reduciendo a la mera Promoción, adelgazando sustancialmente o incluso desapareciendo del departamento de marketing en 3 de las 4P’s del Marketing Mix: Producto, Promoción y Punto de Venta. Sin embargo, sigue siendo el primer departamento a la hora de pedir responsabilidades cuando fallan las ventas y el primero en recortar gastos cuando llega la crisis.
Para Kotler, los 10 pecados capitales del Marketing en una empresa, sus síntomas y soluciones se expresan en el siguiente listado.
Desde nuestra experiencia de consultoría, nos preguntamos
¿Cuál de estos ítems es aplicable al presente de mi empresa? ¿Qué soluciones encajan mejor?
Veamos desde esta perspectiva, entonces, la propuesta de Kotler.
10 Pecados Capitales del Márketing: Síntomas y Soluciones

1. Su empresa no está dirigida por completo al mercado y orientada al consumidor.
Síntomas
Algunas empresas sólo definen su mercado como “mujeres de 20 a 40 años”, cuando el marketing moderno requiere de estudios más profundos. Es fundamental realizar estudios de mercado cada año y mantenerse informado sobre cómo se segmentan los consumidores. En consecuencia manifiestan:
  • Mala identificación y priorización de segmentos de mercado y de elección de sus gestores.
  • La mayoría de los empleados creen que sólo las áreas de Marketing y Ventas deben servir al consumidor.
  • No hay programas para crear una cultura del consumidor.
  • Inexistentes incentivos para los clientes.
Soluciones
  • Usar las técnicas de segmentación más avanzadas.
  • Priorizar los segmentos más importantes.
  • Especializar a la fuerza de ventas.
  • Ubicar al consumidor como el mayor Valor de la empresa.
  • Concienciar al personal de la importancia del cliente.
  • Facilitar el acceso de los clientes a la empresa.
2. Su empresa no conoce del todo a sus clientes potenciales.
Síntomas
Estas empresas realizaron su último estudio de mercado hace años, por lo tanto no conocen a sus compradores. Esto genera muchas quejas de sus consumidores, devoluciones y que la competencia venda mejor. Ello genera además una:

  • Identificación errónea del target.
  • Ventas inferiores a las previsiones.
  • Alto nivel de devoluciones y quejas de los clientes.
Soluciones

  • Desarrollar una investigación actual del consumidor y el mercado.
  • Utilizar técnicas analíticas.
  • Crear paneles de clientes y distribuidores.
  • Instalar un sistema de CRM de recolección y comparación de datos.
3. Su empresa necesita definir y controlar mejor a la competencia.

Siempre se debe estar al tanto de lo que pasa en la industria propia, conocer a los competidores, lejanos y cercanos, y estar atentos a lo que hacen.


Síntomas
  • Sólo tiene en cuenta (o casi) a su competencia más cercana olvidándose de otros competidores y tecnologías innovadoras.
  • Carece de un sistema para recoger y analizar los datos básicos de su competencia.
Soluciones
  • Nombrar a un responsable o crear un departamento de Inteligencia Competitiva.
  • Contratar a personal de la competencia.
  • Estar atento a la aparición de nueva tecnología.
  • Realizar ofertas similares a las de la competencia.
4. Su empresa no ha gestionado bien su relación con los grupos de interés internos y externos.

Esto se refiere a una mala comunicación entre empleados, proveedores, distribuidores e inversores.


Síntomas
  • Los empleados están insatisfechos.
  • Carece de proveedores de primera calidad.
  • Sus distribuidores no llegan adecuadamente a sus clientes potenciales.
  • Sus inversores están insatisfechos.
Soluciones
  • Cambiar nuestro pensamiento y actitud hacia los stakeholders.
  • Gestión del talento con los colaboradores: trabajar en selección, formación, motivación y recompensas.
  • Crear vínculos de fidelidad con proveedores.
5. A su empresa se le dificulta encontrar nuevas oportunidades.

Sucede cuando la compañía no introduce nuevos productos al mercado en varios años o cuando los productos que se lanzaron no fueron exitosos. Se debe buscar la manera de cambiar el pensamiento del negocio para generar ideas innovadoras.


Síntomas
  • No ha lanzado al mercado nuevos productos o gamas basados en I+D.
  • Ha lanzado nuevos productos o gamas, pero la mayoría han fracasado por un mal desarrollo de I+D de los mismos.
Soluciones
  • Crear un Comite de Ideas con un director y miembros estables que estimulen, capten y analicen las ideas de los trabajadores, proveedores, distribuidores y colaboradores.
  • Aplicar sistemas que fomentan la creatividad observando el entorno en su conjunto, político, económico, social, tecnológico y medioambiental.
6. El proceso de elaboración de planes de Marketing en su empresa es deficiente.
Los planes de marketing están repletos de promociones, presupuestos, cifras, etcétera, pero carecen de un objetivo real y de un plan estratégico para conseguirlo.

Síntomas
  • El Plan de Marketing apenas varía de un año a otro y no contempla la evolución del mercado.
  • Su software no es útil para actualizar variables de precios, publicidad y promociones.
  • Su plan no considera variaciones e imprevistos en las condiciones del mercado.
Soluciones
  • El Plan de Marketing debe incluir un Análisis situacional, DAFO, prioridades, objetivos, tácticas y estrategias, presupuesto y controles.
  • Presupuestos flexibles que permitan rápidas adaptaciones a los cambios.
  • Premiar los mejores Planes de Marketing departamentales.
7. Las políticas de productos y servicios de su empresa necesitan un reajuste.
Síntomas
  • Muchos de sus productos apenas generan facturación.
  • Se ofrecen muchos servicios gratuitos.
  • No se producen ventas cruzadas.
Soluciones
  • Crear programas que detecten a los productos fuertes y eliminen los débiles.
  • Establecer una política que permita clarificar qué servicios y en qué condiciones, serán gratuitos.
  • Formar y concienciar al personal sobre los beneficios de la venta cruzada e incentivarlo.
8. Su empresa tiene una deficiente capacidad para construir marca y comunicar.

Quiere decir que la política de producción de la mercancía no se ajusta a la realidad, porque la compañía ofrece demasiados servicios gratuitos que el cliente no valora y porque otros de los servicios tienen un costo exagerado.


Síntomas
  • El mercado no conoce la marca pese a sus grandes inversiones en publicidad y promociones.
  • Los consumidores conocen la marca, pero no la diferencian de sus competidores.
  • El presupuesto de marketing es similar cada año y se distribuye en las mismas partidas.
Soluciones
  • Mejorar las estrategias de construcción de marca y medir el impacto del Valor de Marca en el conjunto de los activos de la empresa.
  • Asignar el presupuesto anual a aquellas herramientas de Marketing que resulten más eficaces en cada momento.
9. Su empresa no está bien organizada para desarrollar un Marketing eficaz.

Esto pasa cuando el departamento de marketing no conoce las funciones que le son propias, como investigaciones de mercado, publicidad, promoción y administración de ventas, así como las tendencias de consumo.


Síntomas

  • El director de Marketing no dirige bien el departamento, no confían en él los directores de otras áreas y/o no trabaja bien con el CEO.
  • El departamento de Marketing no domina las herramientas y tendencias modernas.
  • Los miembros del departamento de Marketing no se relacionan adecuadamente con los de otros departamentos.
Soluciones

  • Nombrar un nuevo director de Marketing.
  • Garantizar con formación y tecnología que el departamento de Marketing tiene las herramientas y conocimientos más novedosos.
  • Establecer mecanismos que aseguren una relación buena y eficaz entre departamentos.
10. Su empresa no ha aprovechado al máximo la tecnología.

Esto se da porque no se usa internet y las nuevas plataformas que ofrece, como redes sociales, o porque el sistema de ventas es anticuado y ya no responde a las necesidades del consumidor moderno.


Síntomas
  • No aprovecha al 100% Internet.
  • El sistema de automatización de ventas es ineficaz.
  • Carece de tableros de comando de Marketing.
  • No usa modelos actuales de toma de decisiones.
Soluciones
  • Aprovechar todas las posibilidades de Internet.
  • Modernizar el sistema de automatización de ventas.
  • Incorporar tableros de comando de Marketing.
  • Desarrollar modelos de apoyo a la toma de decisiones.

Los 10 Mandamientos del Marketing

A partir de los 10 pecados capitales, Kotler ofrece una vía para ejercitar un Marketing rentable y saludable.

  1. Segmentar el mercado, elegir los mejores segmentos y desarrollar una posición sólida en cada uno de ellos.
  2. Trazar el mapa de necesidades, percepciones, preferencias y conducta de los clientes, y motivar a sus empleados para que se focalicen en su servicio y satisfacción.
  3. Conocer a los principales competidores, sus fortalezas y debilidades.
  4. Convertir en socios a empleados y distribuidores, y recompensarlos generosamente.
  5. Desarrollar sistemas para identificar oportunidades, clasificarlas y elegir las mejores.
  6. Implementar un sistema de Marketing que permita generar planes a corto y largo plazo.
  7. Ejercer un control completo sobre productos y servicios.
  8. Construir marcas sólidas usando herramientas de promoción y comunicación eficaces y rentables.
  9. Infundir el espíritu de equipo y el liderazgo de Marketing en todos los departamentos.
  10. Incorporar constantemente tecnologías que proporcionen ventajas competitivas en el mercado.





REFERENCIAS
(1) http://www.managementjournal.net/top-management/gurues/los-10-pecados-capitales-del-marketing-segun-philip-kotler
(2) http://ar.globedia.com/kotler-pecados-capitales-marketing-mandamientos-empresa-debe-cumplir
(3) http://www.marketingdirecto.com/actualidad/checklists/los-10-pecados-capitales-del-marketing/

Management Gurús: John Kotter, El Sentido de la Urgencia

Fuentes y extractos: La Hora, Inconsciente

La urgencia es el impulso visceral de hacer las cosas bien en el acto. Las compañías terminan fracasando cuando no generan un verdadero sentido de urgencia entre sus filas. En cambio, contar con un sentido de urgencia permite derribar los peores obstáculos y obtener resultados sólidos.

Si queremos obtener mejores resultados, debemos elevar el sentido de urgencia dentro de la organización. Esto es posible si nos ganamos los corazones y las mentes de nuestra gente. 


Si el siglo XX fue un período heredero de la Revolución Industrial y el trabajo intensivo, el siglo XXI supera ese horizonte de la mano de la Revolución Digital, donde la efectividad es altamente reconocida y constituye una variable imprescindible para alcanzar el éxito en la supervivencia del mundo competitivo de nuestros tiempos.


En su libro "El Sentido de la Urgencia" John Kotter aborda un tema tan actual como poco ameno a nuestras expectativas.

La gestión administrativa no puede renunciar a considerar dichas propuestas desde una perspectiva que le brinde su lugar al ser humano. Por eso la lectura de textos como este no puede consistir en la memorización de ideas sin ningún interés crítico.  Los lectores deben analizar las propuestas y apropiarse de los instrumentos y las sugerencias que atienden al cambio conductual para renovar y corregir el quehacer profesional. 


URGENCIA VS. AUTOCOMPLACENCIA

La propuesta de John Kotter da inicio de una manera filosófica preguntándose sobre el sentido de la urgencia, esto es, ¿tiene sentido el carácter urgente en la actualidad? ¿Por qué la urgencia en nuestros tiempos?  ¿Es adecuada la perspectiva y cuáles son los valores que se rescatan?  


La urgencia es una actitud, una manera de pensar, sentir y comportarse. Es un sentido visceral,  una capacidad de enfrentar situaciones de riesgo con un estado de constante alerta y de sentido de logro. Urgencia es decirse cotidianamente "haré algo importante".  
El sentido de urgencia cambia el "hacer todo" por "hacer lo importante". Es un "hacer hoy".
La urgencia es necesaria porque el cambio aumenta su ritmo, las invenciones, las patentes, las fusiones, todo va subiendo. Porque el mundo se mueve a mayor velocidad necesitas cambiar.

La urgencia beneficia a los managers pues los transforma en individuos más eficientes. Comienzan a crear un entorno capacitado en enfrentar oportunidades y riesgos.


Kotter, luego de escribir sobre la autocomplacencia, indica que debe enfrentársela a través de una actitud de urgencia que promueva la productividad y la eficiencia en el desempeño de las actividades laborales.

Para Kotter, la autocomplacencia es una actitud que promueve el estatismo en el logro obtenido.  Gran cantidad de compañías exitosas han caído en este error y pagaron con perder para siempre su liderazgo en el mercado.

 “La solución para el problema de la autocomplacencia es un verdadero sentido de urgencia. Este conjunto de pensamientos, sentimientos y acciones jamás se relaciona con lista interminable de actividades agotadoras.  No tiene nada que ver con estar corriendo preocupados de una reunión a otra.  No está apoyado en un torrente de adrenalina que no puede mantenerse en el tiempo.  La verdadera urgencia se centra en asuntos críticos, no en agendas atestadas de lo importante y lo trivial”.


Muchas empresas invierten tiempo importante en reuniones, todos los días analizan estrategias, delegan funciones y un sin fin de asuntos que a la larga no son tomados con seriedad y los van postergando, no brindando así una solución rápida a los asuntos que deberían resolverse en el corto plazo, aplazándolos al largo plazo cuando quizás ya no tenga sentido. 

La estrategia no es ansiedad  sino disciplina cotidiana. No se trata de una carrera de fondo, dice, sino el esfuerzo constante y permanente realizado poco a poco en las grandes responsabilidades diarias.

Aquí y Ahora

Un gerente no puede posponer las elecciones ni la toma de posición, debe tener el coraje y la lucidez para postular el cambio y moverse según la mejor opción.

Hay en la propuesta de Kotter una insistencia por el tiempo, particularmente el “ahora” en una época de competencia ruda.

“La acción urgente no se logra por sentimientos de satisfacción, ansiedad, frustración o enojo, sino por una determinación visceral de moverse y ganar, ahora”.

Kotter aboga por la sagacidad y el olfato perruno (inteligencia administrativa y gerencial) que permite sobreponerse y tomar ventaja de los demás.  Así, indica el autor, las personas con sentido de urgencia ven en cada coyuntura una oportunidad para salir adelante.

La urgencia beneficia a las organizaciones cuando interpretan que no es un ir de aquí para allá, ni un despliegue innecesario de energía. Urgencia no es actividad, ni ir de una reunión a la otra. Por el contrario, el sentido de urgencia es poder liberarse de todas estas cosas estúpidas de modo de ver y focalizarse solo en las cosas importantes. La falsa urgencia no es así en absoluto. 






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REFERENCIAS
(1) http://www.managementgurus.net/managementgurus30.php
(2) http://www.lahora.com.gt/index.php/cultura/cultura/literatura/178883-john-kotter-el-sentido-de-la-urgencia 
(3) http://www.inconciente.com/408/el-sentido-de-urgencia.html