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¿Es Posible lograr la Satisfacción Laboral? Claves Actuales

La satisfacción laboral nos implica como personas de manera íntegra pues su estudio abarca aspectos de psicología profunda, personalidad, motivacionales y de gestión de los Recursos Humanos.

En nuestra entrada abordaremos un núcleo de temas que, consideramos, son centrales en la comprensión presente de la satisfacción y con ello, del compromiso y la productividad de la gente.



IMPORTANCIA DE LAS MOTIVACIONES HUMANAS

Las motivaciones nos remiten a la canalización de la energía humana en pos del logro de metas. Podemos decir que una persona se encuentra débilmente motivada, o altamente motivada o comprometida de acuerdo a la orientación de su comportamiento.

Se considera que en su máxima expresión, esto es, el compromiso, las personas integran sus expectativas y capacidades personales con los requerimientos del puesto. En consecuencia se verifica una alta implicación y relación rol - persona de naturaleza fructífera. El comportamiento exterior es de gente que trasciende las rutinas y normas, pues agrega valor personal: su creatividad, pensamiento crítico, atención y dedicación profunda.

Nuestra experiencia demuestra que las personas altamente motivadas se destacan por una cualidad sobresaliente: demuestran gran iniciativa y entusiasmo en su labor.

Pero ¿cómo es posible lograr espacios capaces de motivar lo mejor de nosotros mismos?

La respuesta es amplia y compleja. En primer lugar, veremos cómo las distintas Teorías de la Motivación Humana iluminan nuestro sendero.

1) TEORÍA BIFACTORIAL DE HERZBERG
La teoría bifactorial de Herzberg es producto de los estudios de campo realizados por el autor sobre
las causas de satisfacción e insatisfacción en el ámbito de labor. Para ello Herzberg disitingue entre factores higiénicos, de naturaleza extrínseca de los factores motivacionales, de naturaleza intrínseca, promotores de un compromiso sostenido con los fines organizacionales. Como expresa la siguiente cita al autor:

“Los factores de desarrollo o motivadores intrínsecos al trabajo son: realización, el trabajo mismo, responsabilidad y progreso o desarrollo. Los factores que llevan a evitar la insatisfacción o factores de higiene extrínsecos al trabajo incluyen: la política y la administración, supervisión, relaciones interpersonales, condiciones de trabajo, salario, nivel laboral y seguridad vigentes en la empresa”

Según Herzberg, la implementación de sistemas motivacionales debe ser multidisplinar pues debe considerar:
  • La tarea como fuente de satisfacción intrínseca.
  • Los sistemas de recompensas instituidos por las políticas de personal.
  • El contenido de las relaciones interpersonales.
  • El reconocimiento de logros y las oportunidades de participación del individuo.
 Los factores higiénicos se distinguen por dos motivos:
  • Se trata de factores ambientales, externos a la voluntad del individuo, tales como el clima laboral, las condiciones físicas del empleo, o su remuneración. En buena parte, su satisfacción se halla sujeta a la voluntad de quienes dirigen la organización.
  • Su presencia no es fuente de satisfacción pues forman parte del entorno habitual, de aquello percibido como normal y habitual. Pero su ausencia es con frecuencia fuente de insatisfacción.
Los factores motivacionales, de naturaleza intrínseca, representan el grado de satisfacción de un empleado, la respuesta que un individuo da en virtud del cargo y de la naturaleza del puesto que ocupa. En otros términos, por aquí podemos ver el bagaje de expectativas de desarrollo individual
y laboral de una persona.
Para el autor, en la medida que estas expectativas no sean satisfechas, condenando a las personas a puestos rutinarios, faltos de iniciativa y de creatividad, sólo se producirá desmotivación.

Con el objeto de contrarrestar los efectos perjudiciales de la insatisfacción Herzberg propone el "enriquecimiento de las tareas", que consiste en renovar permanentemente labores, metas y desafíos de quien ocupa un cargo, de manera que el cargo ocupado coincida con el nivel de desarrollo individual. De esta manera es posible obtener mayores grados de satisfacción individual que mantengan en alto la moral de una persona.

Sus ventajas radican en el aumento de la motivación, de la productividad y en la reducción del ausentismo. Entre sus desventajas, se ha encontrado que aumenta la ansiedad, la incertidumbre ante lo nuevo, y el sentimiento de sentirse explotado si es que esta medida no va acompañada de una mayor remuneración.

2) TEORÍA DE LAS TRES NECESIDADES
Fuente: Eumed
David McClelland fue un reconocido psicólogo cuyas teorías se han aplicado y difundido en el ámbito de las organizaciones. Su teoría de los 3 factores motivacionales se aplica aun al diseño de puestos, siendo que las misma establece:
  • Necesidad de logro: Se refiere al esfuerzo por sobresalir, el logro en relación con un grupo de estándares, la lucha por el éxito.
  • Necesidad de poder: Se refiere a la necesidad de conseguir que las demás personas se comporten en una manera que no lo harían, es decir se refiere al deseo de tener impacto, de influir y controlar a los demás.
  • Necesidad de afiliación: Se refiere al deseo de relacionarse con las demás personas, es decir de entablar relaciones interpersonales amistosas y cercanas con los demás integrantes de la organización.
McClelland encontró que los grandes realizadores se diferencian de otros por su deseo de realizar mejor las cosas. Buscan situaciones, en las que tengan la responsabilidad personal de brindar soluciones a los problemas, situaciones en las que pueden recibir una retroalimentación rápida acerca de su desempeño, a fin de saber si están mejorando o no y por último, situaciones en las que puedan entablar metas desafiantes.
No obstante les molesta tener éxito por la suerte, es decir prefieren el desafío de trabajar en un problema y cargar con la responsabilidad personal del éxito o fracaso.

Los individuos que poseen una alta necesidad de poder, disfrutan el encontrarse a cargo de los demás, se esfuerzan por influenciarlos, además ansían ser colocados en situaciones competitivas y dirigidas al estatus, y tienden a interesarse más por el prestigio y la consecución de influencia sobre los demás, que en el desempeño eficaz.

La necesidad de afiliación, si bien en las investigaciones de McClelland no eran relevantes, en la actualidad se relaciona con la formación de ambientes laborales benévolos y favorables.

3) SUPUESTOS COMPLEJOS
Edgar Schein en su reconocido libro "Psicología de las Organizaciones" encuentra que  los supuestos sobre la motivación humana se apoyan en concepciones simplificadas y generalizadoras. Una manera de superarlos es trabajar desde  una aproximación compleja donde los patrones de comportamiento y las necesidades de la gente cambian de acuerdo al rol que ejecute, a su edad, o a su situación. Estos son sus postulados:
  • Las necesidades humanas se pueden clasificar en muchas categorías y varían de acuerdo a las etapas de desarrollo y a la situación total de la vida de una persona.
  • Necesidades y motivaciones interactúan entre sí y se combinan en patrones complejos de motivación, valores y propósitos.
  • El patrón de motivaciones de una persona es el reflejo del contrato psicológico que estaha establecido con la organización.
  • La gente se puede comprometer productivamente desde varios lugares. La naturaleza de la tarea, el ambiente de trabajo, el reconocimiento de las virtudes son emergentes de un comportamiento motivado.
IMPORTANCIA DE LAS REMUNERACIONES
En el informe sobre Marca Empleadora, confeccionado por la consultora internacional Great Place to Work se destacan como uno de los primeros atractores de una empresa a las remuneraciones y beneficios. Medidos en promedio de todos los niveles organizativos, esto es, gerentes, jefes, profesionales, administrativos y operativos, el cuadro de situación de factores motivacionales arroja en las empresas encuestadas:
  • Remuneraciones y beneficios: 30%.
  • Clima Laboral: 25%.
  • Desarrollo Profesional y promoción interna: 16%.
  • Valores éticos: 12%.
  • Calidad de Productos: 10%.
  • Equilibrio de vida laboral y personal: 5%.
  • Otros: 2%
Desde el análisis del puesto de trabajo, las remuneraciones pueden ser percibidas por la gente en forma subjetiva y relativamente objetiva. 

La relativa objetividad está dada por el valor de mercado de la posición. Cada oficio o profesión tendrán su "precio" y ello fluctuará de acuerdo a varios factores entre ellos:
  • La demanda presente del puesto o profesión.
  • La abundancia o escasez de los mismos.
  • Su capacidad de crear valor agregado.
  • El nivel de actividad de la economía.
  • La riqueza o prosperidad de la región.
  • La valoración cultural o social que adquieran las profesiones.
  • Las utilidades o beneficios obtenidos por la empresa.
El satisfactor estará dado en la comparación hecha entre la remuneración obtenida y aquella que se paga en forma objetiva en el mercado. El colaborador catalogará a la empresa como "buena o mala pagadora", de acuerdo a esta comparación.

Ahora bien, la medida de satisfacción subjetiva depende de la percepción entre el esfuerzo realizado (trabajo) y la remuneración obtenida (recompensa).


El modelo motivacional de Víctor Vroom bien puede interpretar la relación subjetiva entre el trabajo y el salario. Según Vroom, la motivación surge de una serie de expectativas despertadas en función a la valoración propia de los logros obtenidos en el puesto, su autoimagen o valoración personal y las recompensas obtenidas (materiales remunerativas e inmateriales simbólicas como el reconocimiento).

De manera similar, el modelo de expectativas de Porter y Lawler admite que diferentes niveles de desempeño producen variaciones en retribuciones y como consecuencia, de satisfacción laboral.

Entonces una persona que en su visión ha obtenido un desempeño importante y  tiene bien en alto su autoestima, abrirá una expectativa mayor de recompensas que alguien con un desempeño opuesto.

Un aspecto importante, que combina percepciones objetivas y subjetivas, es la capacidad de compra de la remuneración, el estilo y calidad de vida al que permiten acceder. El consenso es que el salario debe, al menos para significarse como satisfactor, cubrir las necesidades básicas alimenticias, educacionales y recreacionales de la persona.

La administración de incentivos remunerativos constituyen otro aspecto perceptual a considerar.
¿Qué es un incentivo?

Se considera incentivo a toda aquella compensación de contenido motivacional que recompensa en forma directa un esfuerzo adicional. Este el caso de las remuneraciones variables, los premios a la productividad o los incentivos por logro de objetivos. Mientras el salario mensual es considerado como un algo "fijo" y por lo tanto higiénico, en tanto no se asocian en forma directa recompensas con resultados, las comisiones o salarios variables obran, llegado el caso, como motivadores directos del desempeño.

EL SALARIO EMOCIONAL
Fuente: MyE

En la actualidad, las personas tienden a valorar los incentivos y recompensas psicológicas por sobre las materiales: oportunidades de desarrollo, ascensos, especialización, liderazgos justos, desafíos personales son algunos de los componentes de esta nueva y compleja manera de administrar los Recursos Humanos.La conjunción de buenas prácticas de Recursos Humanos, sumadas a la percepción favorable y a las expectativas de las personas,  crean el salario emocional


El salario emocional no reemplaza al monetario sino que lo complementa en forma positiva. De modo más complejo, diremos que el salario emocional es un emergente sistémicoderivado de las buenas prácticas de Recursos Humanos. En la actualidad, es consenso entre los especialistas que un incentivo equitativo no es aquel que recompensa de igual modo a todos los miembros de un equipo, sino que debe responder a un complejo de estímulos y respuestas personales, entre ellos:

  • Las expectativas de logro, recompensa y crecimiento.
  • La relación entre las expectativa y el desempeño.
  • El compromiso percibido en forma subjetiva.
  • Las necesidades propias de capacitación.
  • La visión personal del puesto de trabajo.
  • La percepción sobre las políticas de empresa.

Clave: Percibir el Contexto Emocional
La administración de "salarios emocionales" es una función dependiente de la capacidad de los líderes de percibir en forma sensible, los estados emocionales del entorno para luego evaluar, sopesar y tomar decisiones "racionales". La correcta retroalimentación de los líderes nace en su entrenamiento emocional, pues en su capacidad de observar y "sentir" el clima está la diferencia. Entre las medidas a tomar se recomienda:
  • Evaluar el estado emocional de las personas de nuestro entorno y medir el impacto de su estado emocional en nosotros. Cuántas veces sucede que "nos enganchamos" en el estado emocional del otro, sin saber porqué. Asistir a alguien requiere de poder empatizar con sus sentimientos pero a la vez superar su estado emocional.
  • Hacer un ejercicio de sentir el contexto emocional, cualquiera sea el lugar en que uno se encuentre. Cuáles son las sensaciones que vienen a mi. Qué información me envían. Cómo se vive en ese lugar? Cómo se trabaja? La percepción emocional puede arrojarnos un diagnóstico bien preciso del lugar que visitemos.
  • A partir de toda la información emocional percibida, debemos ser capaces de tomar una decisión.

IMPORTANCIA DEL CLIMA LABORAL
Fuente: MyE

El clima laboral se interpreta como un emergente, el producto de las emociones, sentimientos y motivaciones colectivas que confluyen en un sistema de trabajo. De acuerdo a esta definición, el clima integra componentes físicos y emocionales:
  • El ambiente físico: comprensivo del espacio, su diseño, las instalaciones, el nivel de equipamiento, la estética del lugar, su nivel de contaminación, la ergonomía de los puestos de trabajo, etc.
  • Dispositivos organizacionales: de manera principal el modo de estructurar cargos, funciones y tareas.
  • Relacioens interpersonales: signadas por los estilos de liderazgo, de comunicación, el sentido y significado de las relaciones, valores predominantes.
  • Nivel individual: las preferencias y expectativas de los individuos obran como "filtros de percepción" en la construcción del clima.
  • Comportamientos colectivos: respuestas explícitas a los sistemas de trabajo vistas en los índices de rotación y ausentismo, la productividad, los fallos de calidad, y la satisfacción laboral entre otros.

El nuevo paradigma del clima laboral recién comienza a emerger con prácticas diferenciadas de selección, capacitación, e incentivos al trabajo. Las áreas de Recursos Humanos comienzan a comprender que una administración individualizada es costosa pero conduce a resultados visibles en el mediano y largo plazo, en tanto la estandarización de las prácticas, incentivos iguales para todos ya no funcionan en un contexto de creciente individuación.



En la actualidad, las personas tienden a valorar los incentivos y recompensas psicológicas por sobre las materiales: oportunidades de desarrollo, ascensos, especialización, liderazgos justos, desafíos personales son algunos de los componentes de esta nueva y compleja manera de administrar los Recursos Humanos.


En un reciente artículo, Omar Gennari, Presidente para Great Place to Work en Argentina, Paraguay, Bolivia y Uruguay expresa que "hace no mucho más de 10 años, muy pocas organizaciones hablaban de clima y cultura. De ellas, sólo algunas los medían y diagnosticaban y muchas menos los gestionaban."


Entonces, según Gennari, el recurso humano era considerado una mera transacción, en la que prevalecía la concepción jurídica de contraprestación de salario por servicios. Los términos habitualmente escuchados en la relación laboral eran horarios, tareas, funciones, categorías y encuadres.

En cambio, hace unos pocos años se escucha en algunas empresas otro tono en la conversación laboral, pues se habla de emociones, satisfacción, sentimientos, compromiso, felicidad. El cambio se debe a una revisión de las prácticas de mercado que en esencia, se producen en el fuero interno de una compañía. De allí que el quiebre hacia una nueva relación de trabajo parta de cuestionarse

¿Cómo queremos que se hagan las cosas aquí?
El rendimiento, la productividad, la calidad, la innovación y creatividad en productos y mercados surgen como consecuencia de los buenos climas laborales. Las compañías excelentes han invertido la ecuación pues primero miran dentro de sí mismas, expresan sus potencialidades, expanden sus conocimientos y luego trascienden hacia el mercado.

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 El Clima Laboral como Factor de Diferenciación Competitiva


 Indicadores CMI de Recursos Humanos

 Clima Laboral: Casos de Excelencia en Recursos Humanos.

Recursos Humanos: 4 Secretos del Compromiso de los Colaboradores


Fuente y Extracto: Harvard Busciness Review

¿Cómo te sientes acerca de venir a trabajar esta mañana? ¿Qué te disgusta?
Estoy seguro de que muchos factores influyen, pero seguramente  sientes que una de las más importantes es casi seguro tu jefe.
Parece obvio, pues los supervisores directos son quienes ponen sus equipos de cara al éxito, los observan en la acción, piden información, identifican las causas profundas de las preocupaciones de los empleados, y luego siguen adelante con mejoras significativas que tienen más felices a los empleados más comprometidos.
¿Por qué entonces, los altos ejecutivos que tratan de promover el valor de la participación de los empleados a menudo delegan al departamento de recursos humanos? 
El departamento de recursos humanos cumple una función valiosa, pero ni siquiera está en condiciones de tomar las acciones necesarias para afectar en forma directa las actitudes de las personas o los equipos.

¿Qué muestran las Encuestas de Compromiso?
El compromiso de los empleados sigue siendo un reto para las empresas de todo el mundo. 
Recientemente Bain & Company conjuntamente con Netsurvey, analizaron las respuestas de 200.000 empleados repartidos en 40 compañías en 60 países y encontraron varias tendencias preocupantes, a saber:

  • Las puntuaciones de compromiso disminuyen con la antigüedad de los empleados. Ello significa que los empleados con un conocimiento profundo de la empresa por lo general son los menos comprometidos.
  • Las puntuaciones de compromiso disminuyen a medida que se desciende el organigrama. Los más  altamente comprometidos altos ejecutivos, probablemente subestimen el descontento en las primeras líneas.
  • Los niveles de compromiso son más bajos en posiciones de ventas y servicios, cargos que cargan con la mayoría de las interacciones con los clientes.
Contratendencia

Sin embargo, algunas empresas logran ir contra estas tendencias. Un ejemplo es la empresa IT-hosting Rackspace, cuyo mantra es "fnáticos de la atención al cliente".
Energizado y motivado "Rackers" dedica sus esfuerzos y crea una experiencia superior para los clientes. A su vez, los clientes de Rackspace recompensan con una lealtad intensa, que contribuye a un 25% de crecimiento de los ingresos anuales y un 48% de los beneficios desde 2008.
Rackspace y otras empresas líderes invierten mucho en la creación de una cultura de compromiso de los empleados . ¿Pero cuáles son sus secretos?
4 Secretos del Compromiso

1. Los Supervisores de Línea llevan la Responsabilidad y no Recursos Humanos
Los empleados que se dedican de verdad confían en sus jefes. Datos de Netsurvey muestra que el 87% de los empleados "promotores" de sus empresas también dan sus supervisores directos altos índices de confianza.
Es fundamental que los supervisores traten el compromiso del equipo como un tema de alta prioridad. Sucede que sus jefes y los ejecutivos de alto nivel, no pueden simplemente prescribir soluciones rutinarias. 
En cambio, los principales líderes delegan responsabilidad y autoridad en los supervisores para ganar el entusiasmo, la energía y la creatividad que señalan un compromiso profundo de los empleados.

2. Los Supervisores Aprenden cómo Sostener Diálogos Sinceros con sus Equipos

Sucede que no todos los supervisores provocan una participación natural en los empleados.  Por ello  las principales empresas proporcionan capacitación y entrenamiento sobre la manera de fomentar un debate constructivo con los miembros del equipo. 

Entrenadores prepararlos pueden instruir a los supervisores para manejar temas sensibles como las peticiones de mejoras salariales o preocupaciones acerca de su rotación. 
La capacitación también hace hincapié en la importancia de tomar acciones correctivas y comunicar a los empleados en qué forma ellos han contribuido con su aporte a realizar las mejores. 

3. Realizar Encuentas Cortas en la Línea de Forma Regular

Las encuestas cortas en los colaboradores de línea,  frecuentes y anónimas (en contraste con las anuales y largas) dan a los supervisores una mejor comprensión de la dinámica del equipo y un sentido de la forma en que el mismo cree que las experiencias de los clientes se pueden mejorar. 

Lo más importante, sin embargo, no es la métrica sino el diálogo resultante. En AT & T, los ejecutivos no se dedican a mostrar sólo las tendencias y los comentarios textuales. La idea es soslayar las discusiones, pues abordar las causas profundas de los problemas y observar los progresos son más importantes que cualquier puntuación absoluta.

4. Escuchar a Equipos Centrados en el Cliente

Los colaboradores del centro de llamadas, especialistas en ventas, los técnicos de campo, y otros en la línea de frente sabe íntimamente qué aspectos de los negocios dan placer o molestan a los clientes.

Las empresas que ganan regularmente un alto compromiso de los empleados les piden opinión a ellos de como mejorar sus relaciones con los clientes y promover mejores equipos de trabajo. Y no solo es pedir sino que también escuchan con fuerza a respuestas, toman acciones y dejan que sus empleados lo sepan.

Por ejemplo, AT & T ha construido una infraestructura digital que permite llegar todas las sugerencias de los empleados que están conectado en línea. 
Un equipo pequeño y dedicado lee regularmente las sugerencias, y el envío de cada una de ellas es abordado por  un líder o experto designado que está obligado a considerarlas y responderlas. 
 Los empleados pueden ver el progreso de cada sugerencia y registrar observaciones. Otras compañías han desarrollado sistemas que permiten a los empleados "votar" o "rechazar" las ideas sugeridas por los demás.

La mayoría de las empresas hoy en día gastan enormes cantidades de tiempo y esfuerzo de medición y  abordan cuestiones relacionadas con la contratación de empleados. 

Pero los resultados son generalmente decepcionantes. Para obtener un mayor retorno de estos recursos, es el momento que los ejecutivos trabajen su enfoque actual pero al revés. Abrir el diálogo entre los empleados y sus supervisores. Liderar los  equipos a cargo, y dejar que el staff les  preste apoyo. Simplemente eso es lo que se necesita para ayudar a los empleados a motivar el compromiso, y que enfrenten sus puestos de trabajo con la energía, el entusiasmo y la creatividad máximas.

En muchas ocasiones hemos escuchado que las empresas deben elaborar sistemas que evalúen los costos de la mala calidad.

Pero ¿cuál es el costo de un bajo compromiso? ¿Se ha medido?

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REFERENCIA
http://blogs.hbr.org/2014/01/the-four-secrets-to-employee-engagement/

Claves para Motivar (y no) Desmotivar

Nuestros tiempos suelen ser difíciles para líderes y colaboradores. El escepticismo es la moneda de cambio habitual, pues los climas laborales se alimentan de promesas inclumplidas, expectativas deshechas, e inequidad por doquier.

El desafío de los líderes es crear ambientes de confianza que permitan a las personas desplegar todo su potencial.

En otras entradas remarcamos algunas esencias. Aquí, con el soporte de otros artículos, reforzaremos aspectos claves de la motivación que generen calidad de vida y productividad.
Clave: Clima Laboral
Las herramientas habituales de recursos humanos, suelen ser escasas y poco amigables, demasiado estandarizadas, impersonales, meramente administrativas y poco creativas para interpretar la nueva realidad de los espacios de trabajo.
Por ello pensamos que el desafío de las empresas del futuro será ocuparse de brindar verdadera calidad de vida a sus colaboradores,  pues siembra las bases del talento, la creatividad y también de una productividad sostenible.

Por ello, prestar atención al clima y a la calidad de vida laboral es clave. Desde la filosofía de Management y Estrategia, concordamos en cerrar la escisión entre las necesidades de la vida laboral con la personal: la persona es una en todo ámbito.

En un reciente artículo, Omar Gennari, Presidente para Great Place to Work en Argentina, Paraguay, Bolivia y Uruguay (1), expresa que "hace no mucho más de 10 años, muy pocas organizaciones hablaban de clima y cultura. De ellas, sólo algunas los medían y diagnosticaban y muchas menos los gestionaban."



Entonces, según Gennari, el recurso humano era considerado una mera transacción, en la que prevalecía la concepción jurídica de contraprestación de salario por servicios. Los términos habitualmente escuchados en la relación laboral eran horarios, tareas, funciones, categorías y encuadres.




En cambio, hace unos pocos años se escucha en algunas empresas otro tono en la conversación laboral, pues se habla de emociones, satisfacción, sentimientos, compromiso, felicidad. El cambio se debe a una revisión de las prácticas de mercado que en esencia, se producen en el fuero interno de una compañía. De allí que el quiebre hacia una nueva relación de trabajo parta de cuestionarse

¿Cómo queremos que se hagan las cosas aquí?
El rendimiento, la productividad, la calidad, la innovación y creatividad en productos y mercados surgen como consecuencia de los buenos climas laborales. Las compañías excelentes han invertido la ecuación pues primero miran dentro de sí mismas, expresan sus potencialidades, expanden sus conocimientos y luego trascienden hacia el mercado.
Un Nuevo Paradigma para Motivar
El nuevo paradigma del clima laboral recién comienza a emerger con prácticas diferenciadas de selección, capacitación, e incentivos al trabajo. Las áreas de Recursos Humanos comienzan a comprender que una administración individualizada es costosa pero conduce a resultados visibles en el mediano y largo plazo, en tanto la estandarización de las prácticas, incentivos iguales para todos ya no funcionan en un contexto de creciente individuación.



En la actualidad, las personas tienden a valorar los incentivos y recompensas psicológicas por sobre las materiales: oportunidades de desarrollo, ascensos, especialización, liderazgos justos, desafíos personales son algunos de los componentes de esta nueva y compleja manera de administrar los Recursos Humanos.




Entonces las preguntas son:

¿Quién podrá retener a los mejores colaboradores? 
¿Quiénes habrán de prevalecer en la lucha competitiva?

Clave: Liderar para Motivar
Fuente y extracto: iProfesional

En un contexto marcado por el cambio permanente y la actualización casi frenética de la información, los líderes de empresas tienen que estar un paso adelante para poder marcarle el ritmo a sus empleados. 

Tanto emprendedores como directivos de organizaciones encuentran dificultades a la hora de planificar, por lo que experimentan elevados niveles de incertidumbre y desmotivación en sus equipos.

Aquí van algunas claves básicas para transmitir al personal, y mantener así su nivel de productividad intacto:

  • Enseñar desde el ejemplo: es importante que la imagen que querramos que nuestros empleados imiten, esté visible y comprobable en nuestro propio comportamiento. Es decir, si queremos que trabajen con ganas y entusiasmo, tenemos que ser los primeros en demostrar ese compromiso y transmitir los valores y beneficios de lograr buenos resultados en equipo. 

  • Ser promotores del cambio: la desmotivación ocurre muchas veces precedida por la incertidumbre. No saber para dónde va la compañía o qué va a pasar con su puesto o con su rol en épocas de cambios, se convierte en una fuente de conflicto para el empleado. Esto se resuelve informando al personal acerca de la estrategia de la empresa, brindando resultados financieros y contestando todas las preguntas y dudas, y fundamentalmente, transmitiendo tranquilidad y mensajes positivos en relación a los cambios. 

  • Proponer nuevos enfoques: los anteriores puntos suceden si se realiza un verdadero cambio de paradigma y de visión empresarial. Los estilos de liderazgo están en pleno proceso de renovación, y esto sólo es posible gracias a un aprendizaje basado en desandar los caminos previos y en modificar estructuras que ya no son útiles. El resultado de estos nuevos enfoques no es otro que el cambio en los comportamientos y la obtención de resultados acordes a los nuevos tiempos que corren

 
Clave: Aprendizaje Experiencial
Es aquél que basa sus métodos en la premisa de que, fisiológicamente hablando, somos capaces de retener cognitivamente y a largo plazo alrededor de un 20% de lo que oímos, un 40% de lo que vemos y un 80% de lo que experimentamos. Esto significa que aquellos aprendizajes que realizamos a partir de una experiencia son los que mayor efectividad van a tener en la modificación de nuestro comportamiento.


Ahora bien, ¿cómo se llevan a cabo este tipo de trainings concretamente? Mediante juegos y dinámicas grupales. Lo lúdico ayuda a separar a las personas de sus estructuradas aprendidas y naturalizadas y plantear caminos alternativos de resolución de problemas. Básicamente, lo que se trata de hacer es ubicar a las personas en paradigmas distintos a los que vienen acostumbrados, con el objetivo de que consideren a los cambios como oportunidades para mejorar su desempeño.

Este tipo de entrenamiento puede ser muy útil para diagnosticar el "estado de salud" de un grupo de trabajo y para enfocarse en casos concretos de personas que necesiten encontrar su lugar en la nueva estructura. Sentirnos cómodos en nuestro lugar de trabajo hará que tengamos un mejor desempeño y contribuirá a mantener estable nuestro nivel de proactividad.

 
Los Líderes y la Desmotivación
Fuente: iProfesional

El liderazgo es el factor esencial en la creación de un clima de motivación y productividad. Según los nuevos estudios, varios son las causas que, a partir de un liderazgo inadecuado, pueden derivar en bajos rendimientos del grupo:

  • No delegar responsabilidades o autoridad a los empleados

A menudo, muchos empleados se acaban convirtiendo en ayudantes del gerente, en lugar de tener verdadera autoridad, competencia y responsabilidad. En algunas empresas, muchos proyectos no avanzan al requerir el constante visto bueno del más mínimo detalle por parte del gerente.

De esta forma, los trabajadores más creativos sienten que están perdiendo el tiempo. El tipo de empleado que necesita una empresa es aquel cuya libertad le permite trabajar y crear, siendo el responsable tanto de su éxito como reconocedor de sus fracasos.

  • Crear un clima de miedo, ansiedad y control en la empresa

Con los controles rígidos y el miedo se consigue que nadie se pase de la raya, pero también se consigue que los empleados no traigan nuevas ideas por temor a ser humillados o atacados.


Nunca está de más recordar que un líder no tiene súbditos, sino seguidores. No es temido, sino respetado, que es muy distinto. Recordar que los trabajadores pasarán la mayor parte de su tiempo en la empresa, por lo que hay que tener un ambiente amable, cortés y de libertad creativa, nunca un ambiente cortante.
 
  • Perder tiempo con reuniones innecesarias

Muchas empresas creen que es bueno comunicarse con sus empleados para hacer un seguimiento de sus objetivos y los problemas con los que se van encontrando, por lo que ahora ponen un día a la semana para hacer una reunión. 

En diferentes encuestas de clima de laboral, resultó que el 80% de los empleados piensan que estas reuniones semanales son totalmente improductivas pero muchos gerentes estudian detenidamente cuándo es el mejor día de la semana para hacer una reunión semanal.

  • No trasmitir expectativas claras y objetivos concretos

A veces, lo peor que podemos hacer es no hacer nada. Si los empleados trabajan sin saber a dónde quieren llegar, no sabrán si les falta mucho o poco. Tampoco sabrán si están haciendo un buen trabajo o no. En pocas palabras, no están motivados para alcanzar un objetivo.


  • No formar a los empleados

Todo parece indicar que aquellas empresas que más han invertido en la formación de sus trabajadores, han conseguido un mayor desempeño en la productividad del negocio en todos los aspectos.



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Referencias
(1) La gestión del clima como tema de negocio, en http://www.greatplacetowork.com.ar/publicaciones-y-eventos/blogs-y-noticias/897-la-gestion-del-clima-como-tema-de-negocio
(2) http://www.greatplacetowork.com.ar/index.php
(3) http://www.iprofesional.com/notas/170959-Tres-claves-bsicas-para-motivar-a-los-empleados-y-aumentar-su-productividad
(4) http://www.iprofesional.com/notas/170993-Las-diez-formas-en-que-un-gerente-puede-hacer-a-sus-empleados-menos-productivos

Management Tips, Consejos Prácticos de Gestión

Fuente: About Management

Pensamiento Práctico
Sumamos a nuestro Blog un aspecto esencial que suele subestimarse en el mundo académico pero es muy apreciado en el empresarial: el pensamiento práctico.

A fin de ser coherentes con nuestra línea editorial, buscaremos un punto de equilibrio entre la lectura de un artículo nutritivo, los escasos tiempos, y la necesidad de ¡dímelo ya!, que muchos gerenciadores suelen demostrar.


Management Tips para Líderes
Conducir implica cambiar. Si el líder conduce a su equipo sin introducir cambio alguno, reniega de la gestión. El líder debe ser un promotor de cambios.

Predicar con el ejemplo. Un colaborador no debe preguntar si trabaja horas extras cuando su líder está haciéndolo. El líder esgrime las normas con sus ejemplos. Ser líder es una escala superior a ser gerente o administrador.

Delegue tareas. Delegue todo aquello que los demás saben hacer bien. Confíe. Crecer como líder implica tomar las tareas desafiantes y difíciles.

No te limites. La diferencia entre un líder y un gerente es que el líder no se fijan límites a sí mismos. Existen demasiadas personas tratando de limitarte. No te asimiles a ninguna de ellas.

El líder debe hacer la diferencia. El grupo debe mostrarse más eficaz y productivo gracias a tu presencia. 

Establece objetivos inteligentes. Para ti mismo y para tu equipo deben ser específicos, medibles, recordables, realistas y con plazos ciertos.

Sal de tu oficina. El líder podrá obtener información de primera mano y darse cuenta de qué sucede solo si da recorridas imprevistas.

Management Tips para Motivar
¿Quieres más innovación? Si deseas que tu grupo sea innovador, primero que nada debes garantizar su seguridad. Ante los cambios, sostiene sus empleos. Las personas preocupadas por la pérdida de su empleo no son capaces de innovar.

Motiva siempre. El trabajo de un líder es conseguir colaboradores altamente motivados que trabajen por un objetivo común. Utiliza palabras de aliento, pero jamás incurras en el error de insultar o tratar despectivamente a la gente.

Sepa que su principal recurso es su gente. La alta tecnología es poco sin su equipo de trabajo. Siempre cuide de su gente.

Escucha a tus empleados. Qué sentido tiene contratar a los mejores colaboradores si ha de ignorarlos. 

Lidere un grupo de personas involucradas. Las cosas se hacen mucho más fácil cuando los colaboradores responden y están detrás de los asuntos. Hágalos participar de las discusiones. Permítales expresar sus puntos de vista.

Management Tips para Gerenciar
Identifique a sus stakeholders. Es importante saber cuáles son los grupos de interés, qué quieren de ti y cómo medir sus expectativas.

Despliegue el potencial de su equipo utilizando la tecnología. La automatización de las tareas rutinarias y repetitivas libera a sus colaboradores y los capacita para trabajar en tareas más desafiantes y creativas. 

Ahorrar dinero es más fácil que ganarlo. Planifique bien sus gastos y compras, pues desde allí podrá hacer crecer su negocio.

No te comportes como el avestruz. Mantente siempre al tanto y alerta de cuando sucede en la industria, con tus clientes y en los eventos externos. No te preocupes por los acontecimientos potenciales pero mantente alerta, abierto al aprendizaje e informado. 

Cambie o muera. Su negocio tiene que cambiar para sobrevivir. Por mucho que nos gustaría que lo haría, nada permanece igual. Algunas industrias cambian más rápido que otras. Algunos mercados son más fijos. Para mantenerse en el negocio, tiene que ver tanto y cambiar a medida que los demás lo  hacen, o antes.

La estructura sigue a la estrategia. Al desarrollar su empresa, o cualquier otra parte del negocio, recuerde que lo que usted quiere lograr (Estrategia) tiene que impulsar el diseño e implementación (Estructura). No se deje al revés y dejar que la tecnología oscurecer el objeto social.

Entrene a sus supervisores. La clave de su éxito en los negocios es la productividad de sus empleados. La clave de productividad de los empleados es la percepción de su supervisor inmediato. Inverta en la formación de sus supervisores y gerentes. Le dará sus frutos.

La apariencia sí importa. Puede ser un triste comentario sobre nuestra sociedad superficial, pero la apariencia sí importa. Ya sea en el envase de su producto, la primera impresión que usted hace cuando se llama a un nuevo cliente, o en el sitio web de las personas de su empresa observa cómo se ven las cosas. Ellos se preocupan por cómo se ven las cosas y hacen juicios acerca de usted y / o su producto basado en la apariencia.


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