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Claves para Motivar (y no) Desmotivar

Nuestros tiempos suelen ser difíciles para líderes y colaboradores. El escepticismo es la moneda de cambio habitual, pues los climas laborales se alimentan de promesas inclumplidas, expectativas deshechas, e inequidad por doquier.

El desafío de los líderes es crear ambientes de confianza que permitan a las personas desplegar todo su potencial.

En otras entradas remarcamos algunas esencias. Aquí, con el soporte de otros artículos, reforzaremos aspectos claves de la motivación que generen calidad de vida y productividad.
Clave: Clima Laboral
Las herramientas habituales de recursos humanos, suelen ser escasas y poco amigables, demasiado estandarizadas, impersonales, meramente administrativas y poco creativas para interpretar la nueva realidad de los espacios de trabajo.
Por ello pensamos que el desafío de las empresas del futuro será ocuparse de brindar verdadera calidad de vida a sus colaboradores,  pues siembra las bases del talento, la creatividad y también de una productividad sostenible.

Por ello, prestar atención al clima y a la calidad de vida laboral es clave. Desde la filosofía de Management y Estrategia, concordamos en cerrar la escisión entre las necesidades de la vida laboral con la personal: la persona es una en todo ámbito.

En un reciente artículo, Omar Gennari, Presidente para Great Place to Work en Argentina, Paraguay, Bolivia y Uruguay (1), expresa que "hace no mucho más de 10 años, muy pocas organizaciones hablaban de clima y cultura. De ellas, sólo algunas los medían y diagnosticaban y muchas menos los gestionaban."



Entonces, según Gennari, el recurso humano era considerado una mera transacción, en la que prevalecía la concepción jurídica de contraprestación de salario por servicios. Los términos habitualmente escuchados en la relación laboral eran horarios, tareas, funciones, categorías y encuadres.




En cambio, hace unos pocos años se escucha en algunas empresas otro tono en la conversación laboral, pues se habla de emociones, satisfacción, sentimientos, compromiso, felicidad. El cambio se debe a una revisión de las prácticas de mercado que en esencia, se producen en el fuero interno de una compañía. De allí que el quiebre hacia una nueva relación de trabajo parta de cuestionarse

¿Cómo queremos que se hagan las cosas aquí?
El rendimiento, la productividad, la calidad, la innovación y creatividad en productos y mercados surgen como consecuencia de los buenos climas laborales. Las compañías excelentes han invertido la ecuación pues primero miran dentro de sí mismas, expresan sus potencialidades, expanden sus conocimientos y luego trascienden hacia el mercado.
Un Nuevo Paradigma para Motivar
El nuevo paradigma del clima laboral recién comienza a emerger con prácticas diferenciadas de selección, capacitación, e incentivos al trabajo. Las áreas de Recursos Humanos comienzan a comprender que una administración individualizada es costosa pero conduce a resultados visibles en el mediano y largo plazo, en tanto la estandarización de las prácticas, incentivos iguales para todos ya no funcionan en un contexto de creciente individuación.



En la actualidad, las personas tienden a valorar los incentivos y recompensas psicológicas por sobre las materiales: oportunidades de desarrollo, ascensos, especialización, liderazgos justos, desafíos personales son algunos de los componentes de esta nueva y compleja manera de administrar los Recursos Humanos.




Entonces las preguntas son:

¿Quién podrá retener a los mejores colaboradores? 
¿Quiénes habrán de prevalecer en la lucha competitiva?

Clave: Liderar para Motivar
Fuente y extracto: iProfesional

En un contexto marcado por el cambio permanente y la actualización casi frenética de la información, los líderes de empresas tienen que estar un paso adelante para poder marcarle el ritmo a sus empleados. 

Tanto emprendedores como directivos de organizaciones encuentran dificultades a la hora de planificar, por lo que experimentan elevados niveles de incertidumbre y desmotivación en sus equipos.

Aquí van algunas claves básicas para transmitir al personal, y mantener así su nivel de productividad intacto:

  • Enseñar desde el ejemplo: es importante que la imagen que querramos que nuestros empleados imiten, esté visible y comprobable en nuestro propio comportamiento. Es decir, si queremos que trabajen con ganas y entusiasmo, tenemos que ser los primeros en demostrar ese compromiso y transmitir los valores y beneficios de lograr buenos resultados en equipo. 

  • Ser promotores del cambio: la desmotivación ocurre muchas veces precedida por la incertidumbre. No saber para dónde va la compañía o qué va a pasar con su puesto o con su rol en épocas de cambios, se convierte en una fuente de conflicto para el empleado. Esto se resuelve informando al personal acerca de la estrategia de la empresa, brindando resultados financieros y contestando todas las preguntas y dudas, y fundamentalmente, transmitiendo tranquilidad y mensajes positivos en relación a los cambios. 

  • Proponer nuevos enfoques: los anteriores puntos suceden si se realiza un verdadero cambio de paradigma y de visión empresarial. Los estilos de liderazgo están en pleno proceso de renovación, y esto sólo es posible gracias a un aprendizaje basado en desandar los caminos previos y en modificar estructuras que ya no son útiles. El resultado de estos nuevos enfoques no es otro que el cambio en los comportamientos y la obtención de resultados acordes a los nuevos tiempos que corren

 
Clave: Aprendizaje Experiencial
Es aquél que basa sus métodos en la premisa de que, fisiológicamente hablando, somos capaces de retener cognitivamente y a largo plazo alrededor de un 20% de lo que oímos, un 40% de lo que vemos y un 80% de lo que experimentamos. Esto significa que aquellos aprendizajes que realizamos a partir de una experiencia son los que mayor efectividad van a tener en la modificación de nuestro comportamiento.


Ahora bien, ¿cómo se llevan a cabo este tipo de trainings concretamente? Mediante juegos y dinámicas grupales. Lo lúdico ayuda a separar a las personas de sus estructuradas aprendidas y naturalizadas y plantear caminos alternativos de resolución de problemas. Básicamente, lo que se trata de hacer es ubicar a las personas en paradigmas distintos a los que vienen acostumbrados, con el objetivo de que consideren a los cambios como oportunidades para mejorar su desempeño.

Este tipo de entrenamiento puede ser muy útil para diagnosticar el "estado de salud" de un grupo de trabajo y para enfocarse en casos concretos de personas que necesiten encontrar su lugar en la nueva estructura. Sentirnos cómodos en nuestro lugar de trabajo hará que tengamos un mejor desempeño y contribuirá a mantener estable nuestro nivel de proactividad.

 
Los Líderes y la Desmotivación
Fuente: iProfesional

El liderazgo es el factor esencial en la creación de un clima de motivación y productividad. Según los nuevos estudios, varios son las causas que, a partir de un liderazgo inadecuado, pueden derivar en bajos rendimientos del grupo:

  • No delegar responsabilidades o autoridad a los empleados

A menudo, muchos empleados se acaban convirtiendo en ayudantes del gerente, en lugar de tener verdadera autoridad, competencia y responsabilidad. En algunas empresas, muchos proyectos no avanzan al requerir el constante visto bueno del más mínimo detalle por parte del gerente.

De esta forma, los trabajadores más creativos sienten que están perdiendo el tiempo. El tipo de empleado que necesita una empresa es aquel cuya libertad le permite trabajar y crear, siendo el responsable tanto de su éxito como reconocedor de sus fracasos.

  • Crear un clima de miedo, ansiedad y control en la empresa

Con los controles rígidos y el miedo se consigue que nadie se pase de la raya, pero también se consigue que los empleados no traigan nuevas ideas por temor a ser humillados o atacados.


Nunca está de más recordar que un líder no tiene súbditos, sino seguidores. No es temido, sino respetado, que es muy distinto. Recordar que los trabajadores pasarán la mayor parte de su tiempo en la empresa, por lo que hay que tener un ambiente amable, cortés y de libertad creativa, nunca un ambiente cortante.
 
  • Perder tiempo con reuniones innecesarias

Muchas empresas creen que es bueno comunicarse con sus empleados para hacer un seguimiento de sus objetivos y los problemas con los que se van encontrando, por lo que ahora ponen un día a la semana para hacer una reunión. 

En diferentes encuestas de clima de laboral, resultó que el 80% de los empleados piensan que estas reuniones semanales son totalmente improductivas pero muchos gerentes estudian detenidamente cuándo es el mejor día de la semana para hacer una reunión semanal.

  • No trasmitir expectativas claras y objetivos concretos

A veces, lo peor que podemos hacer es no hacer nada. Si los empleados trabajan sin saber a dónde quieren llegar, no sabrán si les falta mucho o poco. Tampoco sabrán si están haciendo un buen trabajo o no. En pocas palabras, no están motivados para alcanzar un objetivo.


  • No formar a los empleados

Todo parece indicar que aquellas empresas que más han invertido en la formación de sus trabajadores, han conseguido un mayor desempeño en la productividad del negocio en todos los aspectos.



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Referencias
(1) La gestión del clima como tema de negocio, en http://www.greatplacetowork.com.ar/publicaciones-y-eventos/blogs-y-noticias/897-la-gestion-del-clima-como-tema-de-negocio
(2) http://www.greatplacetowork.com.ar/index.php
(3) http://www.iprofesional.com/notas/170959-Tres-claves-bsicas-para-motivar-a-los-empleados-y-aumentar-su-productividad
(4) http://www.iprofesional.com/notas/170993-Las-diez-formas-en-que-un-gerente-puede-hacer-a-sus-empleados-menos-productivos

Goleman: Liderazgo para Obtener Resultados


Por Daniel Goleman

En la actualidad, los ejecutivos requieren de gran flexibilidad sobre el liderazgo que ejercen en la organización, teniendo la capacidad de usar diferentes estilos dependiendo de la situación que se presente y en la medida necesaria. Se proponen seis estilos de liderazgo, donde cada uno consta de diferentes componentes de inteligencia emocional. Los estilos de liderazgo tienen un impacto directo y único en el ambiente laboral de la organización, en los equipos de trabajo, así como en el funcionamiento financiero de la empresa.
De acuerdo a estudios realizados por los psicólogos George Litwin y Richard Stringer y más tarde por McClelland y sus colégas, se determinaron seis factores claves que influyen en el clima organizacional de una empresa. Estos aspectos que influyen en el ambiente laboral son: la flexibilidad para adaptarse, la responsabilidad hacia la organización, los estándares establecidos, la precisión para ofrecer retroalimentación y otorgar recompensas, la claridad sobre la misión y valores de la empresa, y el nivel de
compromiso que tienen los miembros de la misma. Con base en esto, se encontró que los seis estilos de liderazgo tienen efectos medibles en cada aspecto que afecta el clima organizacional. A continuación se exponen los seis estilos de liderazgo que se pueden desarrollar según las necesidades que se manifiesten:

Estilo coercitivo.
Dicho estilo de liderazgo es el menos efectivo en la mayoría de la situaciones que se presentan, ya que carece de flexibilidad y sensibilidad sobre la moral y valores de la gente. Tiende a obstaculizar la innovación de ideas, así como falta de respeto hacia las personas que se dirigen, lo cual provoca que se pierda el sentido de responsabilidad y motivación de los empleados.
El sistema de recompensas se ve afectado por el estilo coercitivo, debido a que el líder no cubre las necesidades de la gente, olvidando ofrecer incentivos no monetarios como el reconocimiento que pueden motivar a la gente a mejorar su desempeño. Este tipo de liderazgo debe ser usado con mucha cautela y en
situaciones donde es totalmente necesario hacerlo. Por ejemplo, durante una toma de posesión no deseada, una situación de emergencia como incendio, terremotos, etc. Al aplicarlo se logra impactar a la gente y lograr que obedezcan y adopten la nueva forma de trabajo.

Estilo autoritario
Este es uno de los más efectivos manejando cualquier factor que influye en el clima organizacional. El líder autoritario es un visionario, y motiva a la gente haciéndola consciente del impacto que tiene su trabajo para el alcance del objetivo deseado. Otro beneficio que ofrece dicho estilo de liderazgo es maximizar el compromiso hacia las metas y estrategias del negocio, definiendo estándares, como ofreciendo retroalimentación positiva o negativa a los empleados de manera adecuada, enfocándose cada aspecto hacia la visión de la empresa. El estilo autoritario ofrece a la gente la libertad para innovar, experimentar y tomar riesgos calculados, por lo que resultan positivamente en la mayoría de las situaciones, sobre todo cuando una empresa se encuentra en una crisis organizacional. Algunos problemas que se pueden presentar, es cuando el líder autoritario se encuentra trabajando con gente más experta, por lo cual pierde poder e influencia sobre éstos. También en el caso de tratar de ejercer un liderazgo autoritario se convierta en dominante, lo cual puede afectar el espíritu de igualdad en un grupo efectivo de trabajo.

Estilo de afiliación.
El siguiente estilo de liderazgo propone que el líder se enfoca más sobre los valores individuales y emociones de la gente que en las tareas y metas, buscando la satisfacción de los empleados creando una armonía entre ellos. Se busca establecer fuertes enlaces emocionales, logrando un efecto positivo en la comunicación, donde se comparten ideas, propuestas, etc. El estilo de afiliación es flexible, permitiendo la innovación y toma de riesgos, al darle la libertad a los empleados para que realicen su trabajo de la forma en que consideren más efectiva. Este líder ofrece retroalimentación positiva para motivar a la gente, buscando lograr un sentido de pertenencia en la organización. También tiene la apertura para expresar sus sentimientos y pensamientos abiertamente con sus empleados. En general, el estilo de afiliación es conveniente usarlo para lograr la armonía en los equipos, incrementar la moral, mejorar la comunicación o recobrar la confianza de los empleados. A pesar de los beneficios que ofrece, algunos problemas que puede provocar si se aplica solo, es que los empleados perciban que la mediocridad es tolerada, ya que no se les exige, así como la falta de observaciones constructivas para mejorar su desempeño. Se recomienda que el estilo de afiliación se acompañe con otro estilo de liderazgo para complementar y lograr un equilibrio entre las metas y las relaciones. Una opción es el estilo autoritario, donde se puede mezclar la visión, estándares y logro de metas, con un liderazgo más humano, enfocado a las emociones y cuidados de la gente, logrando un balance que incremente la productividad y satisfacción del personal.

Estilo democrático.
Este líder busca obtener información de la gente, escuchando sus ideas, propuestas, construyendo la confianza, respeto y compromiso de los empleados. Con el liderazgo democrático se establece la flexibilidad y responsabilidad, sin perder el enfoque realista sobre los cambios que se pueden o no se pueden lograr. Algunas desventajas del estilo democrático son las interminables reuniones para hacer consensos, recabar información, ideas, etc. ya que no se concretan las decisiones. La gente puede sentir confusión y falta de liderazgo, así como provocar conflictos por la misma percepción. Surgen problemas en caso de que los empleados no cuenten con los conocimientos necesarios para ofrecer buenas propuestas, o bien en momentos de crisis donde se requieren decisiones inmediatas. 
Sin embargo, este tipo de liderazgo ofrece los mejores resultados en situaciones donde el líder está inseguro de la dirección a seguir, por lo cual requiere de ideas y propuestas de empleados capaces.


Estilo estructurado (establecimiento de pasos)
Este líder indica estándares de alto funcionamiento de forma extrema, dando el ejemplo en todo momento, ya que es obsesivo para hacer las cosas de la mejor forma y con la mayor rapidez posible, exigiendo lo mismo de sus subordinados. Si las personas no cumplen con las expectativas o requerimientos del líder, éste los reemplaza por otros que puedan hacerlo. Dicho estilo de  liderazgo destruye el clima laboral, ya que los empleados se pueden sentir abrumados con la alta demanda de excelencia en su trabajo. El personal tiende a percibir que este líder no confía en su desempeño laboral, ya que no tienen libertad de trabajar a su manera o tomar la iniciativa de acción. Esto genera un efecto negativo en el ambiente, debido a que la flexibilidad y responsabilidad desaparece, teniendo como consecuencia que el trabajo tenga un enfoque total en la tarea, siendo rutinario y aburrido para la gente. Otro problema es la pérdida de compromiso hacia la empresa, ya que el personal no se siente valorado ni percibe la importancia que tiene su trabajo en el logro de la meta organizacional. Este tipo de liderazgo no tiene efectos negativos cuando los empleados se encuentran altamente motivados, competentes y necesitan de poca dirección y coordinación por parte del líder.

Estilo de entrenamiento (coaching)
Dicho estilo de liderazgo tiene la visión de ayudar a los empleados a identificar sus fortalezas y debilidades, logrando unirlas a sus aspiraciones personales y profesionales. Se motiva a la gente a plantearse metas a largo plazo y conceptualizar planes de desarrollo para alcanzar sus objetivos. El estilo de entrenamiento ofrece instrucciones y retroalimentación adecuada para mejorar el desempeño. El líder asigna a los empleados tareas que representen un reto para ellos, y no se les presiona con el tiempo de entrega. El coaching es el menos usado en las empresas, debido a que muchos líderes no se dan el tiempo para enseñar a la gente e impulsar su crecimiento profesional.
Sin embargo, este liderazgo tiene un impacto positivo en el clima y funcionamiento organizacional. Se pretende mejorar el desempeño personal con el fin de beneficiar los resultados obtenidos. Esto es posible ya que la gente conoce lo que se espera de ellos y el impacto que tiene su trabajo en la visión y estrategia del negocio. Este estilo funciona mejor cuando los empleados están conscientes de sus debilidades y tienen la disposición de cambiar para mejorar su funcionamiento. En contraste, este tipo de liderazgo no aplica cuando los empleados se resisten a cambiar, por lo que no tienen disponibilidad para aprender cosas nuevas.
En la actualidad, muchas empresas pretenden que este liderazgo se convierta en una competencia crítica adquiriendo todos los beneficios que ofrece, impulsando el desempeño de su gente. Los líderes deben tener la flexibilidad necesaria para cambiar de un estilo a otro de acuerdo a las necesidades que se presenten en una situación determinada. Con esto se va a tener mayor sensibilidad al impacto que el líder ejerce sobre otros ajustando su estilo para obtener mejores resultados en el desempeño de la gente. Una alternativa es expandir el repertorio de estilos de liderazgo, lo cual se puede lograr al comprender que competencias de inteligencia emocional son la base de cada uno. Los ejecutivos deben aplicar el estilo de liderazgo indicado en el momento adecuado y en la medida necesaria, donde los resultados se vean reflejados en la rentabilidad de la organización.


Incrementando la Inteligencia Emocional
Con el propósito de incrementar la inteligencia emocional se requiere práctica y compromiso, por lo cual la gente debe estar consciente del valor del cambio ya que si no es así no se va a dar el mismo esfuerzo durante el proceso. Para mejorar las competencias de inteligencia emocional se necesitan meses para lograrlo, debido a que el centro emocional del cerebro y la neocorteza están involucrados. Mientras que la neocorteza, donde se aprenden habilidades técnicas, y habilidades cognitivas, logra adquirir conocimiento rápidamente, el cerebro emocional requiere de mayor esfuerzo. Para adquirir un nuevo comportamiento, el centro emocional requiere repetición y práctica continuo para que logre un cambio positivo.

A fin de concluir la lectura del artículo, le recomendamos integrarlo con la reproducción del siguiente video:


                             

Tips y Claves del Lenguaje Corporal

Lenguaje Corporal
La comunicación no verbal o lenguaje corporal es el complemento indispensable en toda actividad de relación que nos permite decodificar ( o codificar), cuál es el estado de ánimo del otro, saber qué siente, o percibir la coherencia entre sus dichos y sus gestos.

Basados en anteriores entradas, veremos que a diferencia del lenguaje cotidiano la comunicación no verbal es enteramente inconsciente en aquellas personas que no han sido entrenadas para ello.

Su esencia, y modo de decodificación, transita más por el terreno simbólico que por el plano de las interpretaciones literales. 

Veamos algunos tips de este modo de comunicación tan cotidiano como interesante.

Tips del Lenguaje Corporal

Los siguientes tips del lenguaje corporal, si bien simples, nos sirven de ejemplo cotidiano de esta forma de comunicarnos.

Para Tomar Decisiones
Se recomienda, si deseas tomar una postura con poder de decisión, rotar las palmas hacia abajo. 

Mientras rotar las palmas hacia arriba demuestra apertura y cooperación, utilizar las manos de frente a los oradores, con las palmas vueltas, demuestra decisión.

La Voz se Emite con el Cuerpo
Según Rhoda Agin, una especialista en terapia de oratoria, tu voz procede de todo tu cuerpo y no sólo de tu boca. Cuando hables de pie, planta ambos pies firmes en el piso a un poco menos de la anchura de los hombros, distribuyendo tu peso en ambos. Verás que te es más fácil gesticular y hablar con poder, respirando más fácilmente.

Un Paso Atrás para Ganar Autoconfianza
En una exposición de negocios o académica  podemos perder el hilo de una presentación súbitamente, ya sea por un punto que no practicamos lo suficiente o por una pregunta afiliada del público. 
Si crees que necesitas un poco de espacio urgentemente, da un pequeño paso hacia atrás.

La Productividad de un Equipo depende de la Postura del Líder
El líder es un espejo para el grupo, en sus decisiones y acciones. La comunicación es un acto esencial del liderazgo y el lenguaje corporal también debe tener un correlato eficaz.

Ningún lider puede motivar a su grupo con los brazos cruzados y el mentón pegado al pecho. Con esta postura semeja inseguro e incluso agresivo.

Un buen líder debe mantener sus manos expuestas, la voz clara y un contacto visual cómodo sin ser invasivo.

Hacer una Cúpula con los Dedos
En las conferencias, la postura de "la cúpula" formada con los dedos de ambas manos, crea un ambiente de seguridad y decisión. 

El triángulo que forman los antebrazos también le da un aire de misticismo a este gesto. Suele ser una postura muy popular entre las gerencias.

Un gesto útil para políticos (y vendedores de autos usados)
La Palma Hacia el Corazón
Una investigación realizada por Michal Parzuchowski y Bogdan Wojciszke en la Escuela de Ciencias Sociales y Humanidades de Varsovia, demostró que el gesto de ponerte la mano en el pecho mientras hablas, hace que los demás te perciban más honesto y sincero.

Parzuchowski expone en sus resultados que las personas que acercaban su mano al torso en una conversación casual, tendían a juzgar a su interlocutor con un atractivo y simpatía mayor que quienes emplearon gestos neutrales. ¿Será por eso que los políticos lo usan tanto?

Gestos Batuta de los Oradores: Importancia de las Manos
La mayoría de nosotros no está consciente de cómo movemos las manos cuando estamos exponiendo; lo cierto es que muy pocos lo practicamos con antelación. Si revisamos nuestro guión varias veces hasta que conseguimos las palabras adecuadas para proyectar nuestras ideas convincentemente, ¿Por qué no hacer lo mismo con nuestras manos?
Los gestos batuta son las señales más importantes que debe dominar un orador en su vocabulario no verbal cuando estás dando una presentación; ellos te permiten marcar el ritmo y mantener la atención de tu público en tu discurso.
Palma Abierta
El gesto batuta más sutil es extender una o ambas manos en una posición neutral, con los dedos juntos y el pulgar ligeramente hacia arriba.
En este caso, el orador quiere demostrar que no tiene nada que ocultar; es una exhibición directa de honestidad. “No tengo nada que esconder“, “¿Acaso les mentiría?“ “Estoy siendo totalmente honesto“, podrían ser algunas de las traducciones de este ademán. 

¿Cuándo deben usarla? cuando quiera expresarse sinceridad y confianza.
¿Cómo hacerlo? el movimiento debe ser a velocidad media, desplegando las palmas hacia adelante y con las manos más abiertas que el ancho de los hombros; mantenerlas un par de segundos y luego regresarlas a una postura cerca de tu cuerpo.
La Palma en Reversa
En este gesto, una o ambas manos se proyectan hacia adelante y luego regresan hacia el torso del orador, con las palmas hacia su pecho.

Es una metáfora del orador de abrazar a la audiencia y atraerlas más cerca de él, acercándola a su punto de vista.

Cuándo deben usarla? Cuando quieren que el público se identifique emocionalmente con esa parte de tu discurso, y se contagie de la pasión que tú mismo sientes.


ENTRADAS SIMILARES

Lenguaje Corporal, Claves para Interpretar a nuestros Amigos

Francisco I, Management de la Comunicación Simbólica

Claves para Motivar (y no) Desmotivar




REFERENCIAS
(1) http://lenguajecorporal.org/category/lenguajecorporal/
(2) http://www.clublenguajenoverbal.com/

La Revolución del Management: Peter Drucker


La Revolución del Management
Drucker manifiesta que la última de las revoluciones ha sido la del management, pues ha permitido transforman la materia inerme y el conocimiento en factores para la producción de riqueza. 


En los lentes de Drucker, el management es una actividad potencial, perfectible, inacabada. Su éxito consiste en hallar la pregunta correcta para luego perseguir la respuesta. El management es inquisidor.

En el tiempo, el management es futuro, tal debe ser su naturaleza. La historia del management, su presente, deben ser objeto de estudio para reflexionar sobre los hechos y trabajar en la gestión concreta, pues ante todo debemos considerar que el management no es una ciencia sino una técnica:
El Management es Teoría y Práctica a la vez.
Es Acción y Pensamiento. 


En este marco, el mérito de Drucker es el haber unido ambos mundos, mediante su pensamiento, la investigación, sus reflexiones y la práctica efectiva en las compañias (1).

La mirada del management, derivada de su formación amplía miras y no se limita a los negocios: es historia, organización, sociedad, tecnología, percepción, misión, responsabilidad social y económica.

Pensamiento Crítico de las Organizaciones
Agregar valor no solo debe ser premisa de los productos sino también de cada proceso. En la visión de Drucker, las compañías se estructuran de manera que los niveles medios no agregan valor, pues se limitan a replicar las instrucciones de los mandos superiores. Relata Drucker en un reportaje (2):
La gran empresa tal y como la conocemos tiene 120 años. Es improbable que sobreviva 25 años más. La empresa de hoy en día está estructurada en capas de dirección, pero la mayoría de estas merman el flujo de información y la empobrecen. Cualquier transferencia de información a lo largo de la empresa termina difuminando el mensaje. Por eso es importante que en el futuro las empresas tengan pocas capas directivas, aunque con gran habilidad en el manejo de la información.
Revista Mercado (3) nos entrega algunas premisas de su pensamiento organizacional:


  • Los empleados no deben verse como una carga para la empresa sino como un activo, en algunos casos, el principal.
  • Las organzaciones deben ser vistas como un conjunto de personas a valorar y respetar, y no como una máquina impersonal de generar ganancias.
  • La descentralización en la toma de decisiones permite organizaciones más ágiles y capaces de operar en entornos complejos.
  • El liderazgo resulta esencial para motivar la cooperación.
  • as organizaciones modernas requieren innovación y cultura emprendedora.


En términos conceptuales, la propuesta global de Drucker es transformar a las viejas burocracias corporativas en organizaciones innovadoras. La transición se pone en práctica a través de la descentralización de operaciones, las unidades de negocios y la implementación de un nuevo sistema de responsabilidades e incentivos basado en la Administración por Objetivos (APO), más conocido en nuestros tiempos como DPO (Dirección por Objetivos).

Las Empresas deben Liderar el Cambio, no la Innovación
Las organización de hoy debe ser capaz de liderar el cambio pero no la innovación. ¿Porqué?
En su visión Drucker piensa que la proliferación de literatura en creatividad no produce de manera automática innovación, sino que ella es el resultado del trabajo duro. A menos que una empresa sea capaz de liderar el cambio, difícilmente podrá desarrollar una mentalidad innovadora.
La innovación no debe relacionarse con invenciones, sino con el ejercicio de una práctica sistemática y cotidiana. Dice en un reportaje (ref. 2).:


No más del 10 o 15 por ciento de las innovaciones alcanzan los deseos de sus creadores. Otro 15, 20 o 25 por ciento no alcanzan el rango de desastres, pero no se pueden considerar éxitos. 
 De las empresas y personas que conozco, el 70% de los nuevos lanzamientos provienen de una ligera modificación de algo ya existente. Un caso es GE Medical, líderes en el mundo donde la mayor parte de sus productos no provienen de la innovación sino del perfeccionamiento.

Responsabilidades del Ejecutivo
La sociedad ha depositado en los ejecutivos una responsabilidad de orden superior, tal es, crear riqueza y bienestar para sus miembros. La eficacia de una compañía es el medio por el cual se hacen conscientes de semejante función.

Para ello, Drucker orienta su saber a perfeccionar el ejercicio de la gerencia, transformarlos en verdaderos managers, directores de orquestas complejas, multidisciplinares y multiculturales. En su libro "El Ejecutivo Eficaz" , propone cinco lineamientos de gestión, tales son:


  1. Todo ejecutivo eficiente controla su tiempo.
  2. Todo ejecutivo eficaz dirige sus esfuerzos a objetivos predeterminados.
  3. El ejecutivo eficiente aglutina fuerzas: las suyas, las de sus superiores, colegas y subordinados.
  4. El ejecutivo eficaz enfoca unas pocas áreas mayores. Establece prioridades.
  5. El ejecutivo eficiente toma decisiones de manera efectiva, y hace de ello una práctica sistemática.

Según Guido Stein (5), un intenso estudioso de Drucker, su concepción del management es de una institución básica y dominante porque se funda en la naturaleza del sistema industrial y en las necesidades de las empresas comerciales modernas. El rango de institución básica del management le hace depositario de la responsabilidad de desarrollar los recursos productivos materiales y humanos. El trabajo del directivo se fija en 5 operaciones básicas:

Fijar Objetivos
Organizar
Comunicar y Motivar
Medir y Evaluar
Desarrollar y Formar Personas



Videos


Entrevista con Drucker







Frases de Drucker
http://www.youtube.com/watch?feature=player_embedded&v=DbM7gU6Y5LA 





Referencias
(1) Profesor Pedro Parada en Gestión http://www.iidee.net/archivos/P%20PARADA/ID054%20Peter%20Drucker%20pp[1].pdf
(2) Huertas, J. Entrevista a Peter Drucker Creador del Management, en https://www.google.com.ar/url?sa=t&rct=j&q=&esrc=s&source=web&cd=5&sqi=2&ved=0CFAQFjAE&url=http%3A%2F%2Flatinamerica.dpi.org%2Fdocuments%2F4DRUCKERP-ENTREVISTALasempresasdebenliderar.doc&ei=cXdgUcK-KIqa8gSOqoHwCg&usg=AFQjCNH_8vpG1ungQpbBRPup5nRXPR5bGQ&sig2=eGuHNAmVifMSwvBGlGsE2Q&bvm=bv.44770516,d.eWU
(3) http://www.mercado.com.ar/notas/google-organic/366011/noticias-desde-google?id=366011
(4) Drucker, P., El Ejecutivo Eficaz, en http://books.google.com.ar/books?id=DSXuPAAACAAJ&dq=drucker+el+ejecutivo+eficaz&hl=es&sa=X&ei=Hq9gUe7SJ4LF0QHh3IHoCg&ved=0CDYQ6AEwAQ
(5) Stein, G., El Arte de Gobernar según Peter Drucker, Gestión 2000, 1999.

Claves para la Satisfacción de los Empleados

La empresa española Signo editores propone cinco claves que hacen que su equipo humano disfrute de su trabajo y su empresa, en definitiva, que sean felices en el ámbito laboral.
Conciliación de la vida laboral y familiar: adaptar los horarios a las necesidades familiares y de ocio hace que los empleados estén más satisfechos y sean más productivos.
Promoción interna: el reconocimiento del trabajo bien hecho y los ascensos dentro de la empresa son incentivos valiosos que animan a los empleados a involucrarse en los proyectos y ser fiel a la organización.
Jornadas con empleados: bien gestionadas resultan una herramienta muy valiosa para crear unión y ayudar al equipo a conocerse e intercambiar nuevas experiencias.
 Retribución adaptada: adaptar los salarios y las formas de pago a las necesidades de los empleados es otra manera de mantener el compromiso y crear cohesión. El trabajador no se siente como uno más, sino que sabe que sus peticiones son escuchadas.
Establecer diálogo: la comunicación interna es básica para que la empresa funcione. Las comunicaciones claras en ambos sentidos enriquecen los proyectos y dan sensación de cercanía.

Para Clara Alonso, directora general de Signo editores, la clave está en "dejar los números a un lado por un instante y centrarse en las personas."
"No hay nada más valioso para una empresa que un trabajador motivado y comprometido con su trabajo. Nosotros lo sabemos y por eso hemos puesto en práctica medidas como el horario de 7:10 a 16:30 de lunes a jueves y los viernes hasta las 14:10, o la retribución a través de cheques comida, seguro médico o guardería", concluye.
CLIMA LABORAL SALUDABLE


Pasar ocho horas diarias en un trabajo que se desarrolla en un entorno poco saludable a nivel emocional puede suponer una factura alta porque el trabajo, es salud. ¿Qué rasgos definen un entorno gratificante a nivel profesional?
Sentido de Pertenencia
Al igual que en una familia es positivo que todos los miembros se sientan parte de la misma, en una empresa con una buena salud emocional, cada uno de los trabajadores se siente parte importante de la misma gracias a la identidad del grupo. Este sentido de pertenencia se logra con una buena comunicación y con un alto nivel de motivación. La clave reside en hacer sentir al trabajador una persona concreta y no una más en medio de la masa. Más allá del proceso técnico que existe en cualquier empresa, es fundamental reforzar el plano humano.
Libertad Individual
Cuando se respira un clima de libertad en la empresa los trabajadores lo notan. Un clima de libertad se potencia valorando las ideas de todos los trabajadores en una reunión, escuchando de forma asertiva sin juzgar de una forma negativa, no haciendo distinciones entre los empleados al dar mucha atención a uno y no reforzando los méritos de otro.
La libertad se logra cuando el trabajador se siente parte de un entorno en el que puede ser él mismo sin pagar un precio negativo por aportar sus ideas.
Compañerismo
La sensación de soledad llevada al interior de un equipo es muy dura puesto que esa soledad va en contra de la esencia de un grupo que trabaja por un mismo objetivo. Existe un buen nivel de salud emocional cuando existe cooperación y no envidia o rivalidad. Es un punto muy positivo poder pedir ayuda con libertad a un compañero. Para reforzar dicho compañerismo es de gran utilidad reforzar la formación en la empresa o contar con un coach en plantilla.
FAMILY DAY

Lo decía Albert Einstein: “es en la crisis, cuando nace la inventiva, los descubrimientos y las grandes estrategias”. No cabe duda que así es; las crisis tienen su lado positivo y el sector de la comunicación y los eventos corporativos así lo refleja.

hoy en día son más humanas que nunca. Las empresas han evolucionado y mucho y lo han hecho gracias a una profunda reflexión donde se concluye que el protagonismo de una empresa no solo radica en los servicios y/o productos que esta ofrezca, sino también y precisamente en el capital humano que hace que esos productos y/o servicios sean mejores, estén mejor gestionados, mejor promocionados, etc.
 La empresa ha decidido acercarse a su “gente”. La empresa es consciente del tiempo que quita a sus empleados de sus familias por la cantidad de horas y dedicación a su trabajo y como consecuencia de todo ello, ha creado el formato denominado “family day” de cuyo éxito somos testigos día a día.
El “family day” consiste en abrir las puertas de la empresa a todas las familias, ya sea en la sede de la empresa, donde los niños pueden ver donde trabajan sus padres, o en un recinto exterior, donde hijos, padres, compañeros, jefes, etc…comparten la experiencia de formar parte de una gran comunidad.
Es evidente, no obstante, que detrás del componente lúdico, existe un programa y unas actividades, exhaustivamente estudiadas para que el día sea todo un éxito.
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¿Es Posible lograr la Satisfacción Laboral? Claves Actuales

La satisfacción laboral nos implica como personas de manera íntegra pues su estudio abarca aspectos de psicología profunda, personalidad, motivacionales y de gestión de los Recursos Humanos.

En nuestra entrada abordaremos un núcleo de temas que, consideramos, son centrales en la comprensión presente de la satisfacción y con ello, del compromiso y la productividad de la gente.



IMPORTANCIA DE LAS MOTIVACIONES HUMANAS

Las motivaciones nos remiten a la canalización de la energía humana en pos del logro de metas. Podemos decir que una persona se encuentra débilmente motivada, o altamente motivada o comprometida de acuerdo a la orientación de su comportamiento.

Se considera que en su máxima expresión, esto es, el compromiso, las personas integran sus expectativas y capacidades personales con los requerimientos del puesto. En consecuencia se verifica una alta implicación y relación rol - persona de naturaleza fructífera. El comportamiento exterior es de gente que trasciende las rutinas y normas, pues agrega valor personal: su creatividad, pensamiento crítico, atención y dedicación profunda.

Nuestra experiencia demuestra que las personas altamente motivadas se destacan por una cualidad sobresaliente: demuestran gran iniciativa y entusiasmo en su labor.

Pero ¿cómo es posible lograr espacios capaces de motivar lo mejor de nosotros mismos?

La respuesta es amplia y compleja. En primer lugar, veremos cómo las distintas Teorías de la Motivación Humana iluminan nuestro sendero.

1) TEORÍA BIFACTORIAL DE HERZBERG
La teoría bifactorial de Herzberg es producto de los estudios de campo realizados por el autor sobre
las causas de satisfacción e insatisfacción en el ámbito de labor. Para ello Herzberg disitingue entre factores higiénicos, de naturaleza extrínseca de los factores motivacionales, de naturaleza intrínseca, promotores de un compromiso sostenido con los fines organizacionales. Como expresa la siguiente cita al autor:

“Los factores de desarrollo o motivadores intrínsecos al trabajo son: realización, el trabajo mismo, responsabilidad y progreso o desarrollo. Los factores que llevan a evitar la insatisfacción o factores de higiene extrínsecos al trabajo incluyen: la política y la administración, supervisión, relaciones interpersonales, condiciones de trabajo, salario, nivel laboral y seguridad vigentes en la empresa”

Según Herzberg, la implementación de sistemas motivacionales debe ser multidisplinar pues debe considerar:
  • La tarea como fuente de satisfacción intrínseca.
  • Los sistemas de recompensas instituidos por las políticas de personal.
  • El contenido de las relaciones interpersonales.
  • El reconocimiento de logros y las oportunidades de participación del individuo.
 Los factores higiénicos se distinguen por dos motivos:
  • Se trata de factores ambientales, externos a la voluntad del individuo, tales como el clima laboral, las condiciones físicas del empleo, o su remuneración. En buena parte, su satisfacción se halla sujeta a la voluntad de quienes dirigen la organización.
  • Su presencia no es fuente de satisfacción pues forman parte del entorno habitual, de aquello percibido como normal y habitual. Pero su ausencia es con frecuencia fuente de insatisfacción.
Los factores motivacionales, de naturaleza intrínseca, representan el grado de satisfacción de un empleado, la respuesta que un individuo da en virtud del cargo y de la naturaleza del puesto que ocupa. En otros términos, por aquí podemos ver el bagaje de expectativas de desarrollo individual
y laboral de una persona.
Para el autor, en la medida que estas expectativas no sean satisfechas, condenando a las personas a puestos rutinarios, faltos de iniciativa y de creatividad, sólo se producirá desmotivación.

Con el objeto de contrarrestar los efectos perjudiciales de la insatisfacción Herzberg propone el "enriquecimiento de las tareas", que consiste en renovar permanentemente labores, metas y desafíos de quien ocupa un cargo, de manera que el cargo ocupado coincida con el nivel de desarrollo individual. De esta manera es posible obtener mayores grados de satisfacción individual que mantengan en alto la moral de una persona.

Sus ventajas radican en el aumento de la motivación, de la productividad y en la reducción del ausentismo. Entre sus desventajas, se ha encontrado que aumenta la ansiedad, la incertidumbre ante lo nuevo, y el sentimiento de sentirse explotado si es que esta medida no va acompañada de una mayor remuneración.

2) TEORÍA DE LAS TRES NECESIDADES
Fuente: Eumed
David McClelland fue un reconocido psicólogo cuyas teorías se han aplicado y difundido en el ámbito de las organizaciones. Su teoría de los 3 factores motivacionales se aplica aun al diseño de puestos, siendo que las misma establece:
  • Necesidad de logro: Se refiere al esfuerzo por sobresalir, el logro en relación con un grupo de estándares, la lucha por el éxito.
  • Necesidad de poder: Se refiere a la necesidad de conseguir que las demás personas se comporten en una manera que no lo harían, es decir se refiere al deseo de tener impacto, de influir y controlar a los demás.
  • Necesidad de afiliación: Se refiere al deseo de relacionarse con las demás personas, es decir de entablar relaciones interpersonales amistosas y cercanas con los demás integrantes de la organización.
McClelland encontró que los grandes realizadores se diferencian de otros por su deseo de realizar mejor las cosas. Buscan situaciones, en las que tengan la responsabilidad personal de brindar soluciones a los problemas, situaciones en las que pueden recibir una retroalimentación rápida acerca de su desempeño, a fin de saber si están mejorando o no y por último, situaciones en las que puedan entablar metas desafiantes.
No obstante les molesta tener éxito por la suerte, es decir prefieren el desafío de trabajar en un problema y cargar con la responsabilidad personal del éxito o fracaso.

Los individuos que poseen una alta necesidad de poder, disfrutan el encontrarse a cargo de los demás, se esfuerzan por influenciarlos, además ansían ser colocados en situaciones competitivas y dirigidas al estatus, y tienden a interesarse más por el prestigio y la consecución de influencia sobre los demás, que en el desempeño eficaz.

La necesidad de afiliación, si bien en las investigaciones de McClelland no eran relevantes, en la actualidad se relaciona con la formación de ambientes laborales benévolos y favorables.

3) SUPUESTOS COMPLEJOS
Edgar Schein en su reconocido libro "Psicología de las Organizaciones" encuentra que  los supuestos sobre la motivación humana se apoyan en concepciones simplificadas y generalizadoras. Una manera de superarlos es trabajar desde  una aproximación compleja donde los patrones de comportamiento y las necesidades de la gente cambian de acuerdo al rol que ejecute, a su edad, o a su situación. Estos son sus postulados:
  • Las necesidades humanas se pueden clasificar en muchas categorías y varían de acuerdo a las etapas de desarrollo y a la situación total de la vida de una persona.
  • Necesidades y motivaciones interactúan entre sí y se combinan en patrones complejos de motivación, valores y propósitos.
  • El patrón de motivaciones de una persona es el reflejo del contrato psicológico que estaha establecido con la organización.
  • La gente se puede comprometer productivamente desde varios lugares. La naturaleza de la tarea, el ambiente de trabajo, el reconocimiento de las virtudes son emergentes de un comportamiento motivado.
IMPORTANCIA DE LAS REMUNERACIONES
En el informe sobre Marca Empleadora, confeccionado por la consultora internacional Great Place to Work se destacan como uno de los primeros atractores de una empresa a las remuneraciones y beneficios. Medidos en promedio de todos los niveles organizativos, esto es, gerentes, jefes, profesionales, administrativos y operativos, el cuadro de situación de factores motivacionales arroja en las empresas encuestadas:
  • Remuneraciones y beneficios: 30%.
  • Clima Laboral: 25%.
  • Desarrollo Profesional y promoción interna: 16%.
  • Valores éticos: 12%.
  • Calidad de Productos: 10%.
  • Equilibrio de vida laboral y personal: 5%.
  • Otros: 2%
Desde el análisis del puesto de trabajo, las remuneraciones pueden ser percibidas por la gente en forma subjetiva y relativamente objetiva. 

La relativa objetividad está dada por el valor de mercado de la posición. Cada oficio o profesión tendrán su "precio" y ello fluctuará de acuerdo a varios factores entre ellos:
  • La demanda presente del puesto o profesión.
  • La abundancia o escasez de los mismos.
  • Su capacidad de crear valor agregado.
  • El nivel de actividad de la economía.
  • La riqueza o prosperidad de la región.
  • La valoración cultural o social que adquieran las profesiones.
  • Las utilidades o beneficios obtenidos por la empresa.
El satisfactor estará dado en la comparación hecha entre la remuneración obtenida y aquella que se paga en forma objetiva en el mercado. El colaborador catalogará a la empresa como "buena o mala pagadora", de acuerdo a esta comparación.

Ahora bien, la medida de satisfacción subjetiva depende de la percepción entre el esfuerzo realizado (trabajo) y la remuneración obtenida (recompensa).


El modelo motivacional de Víctor Vroom bien puede interpretar la relación subjetiva entre el trabajo y el salario. Según Vroom, la motivación surge de una serie de expectativas despertadas en función a la valoración propia de los logros obtenidos en el puesto, su autoimagen o valoración personal y las recompensas obtenidas (materiales remunerativas e inmateriales simbólicas como el reconocimiento).

De manera similar, el modelo de expectativas de Porter y Lawler admite que diferentes niveles de desempeño producen variaciones en retribuciones y como consecuencia, de satisfacción laboral.

Entonces una persona que en su visión ha obtenido un desempeño importante y  tiene bien en alto su autoestima, abrirá una expectativa mayor de recompensas que alguien con un desempeño opuesto.

Un aspecto importante, que combina percepciones objetivas y subjetivas, es la capacidad de compra de la remuneración, el estilo y calidad de vida al que permiten acceder. El consenso es que el salario debe, al menos para significarse como satisfactor, cubrir las necesidades básicas alimenticias, educacionales y recreacionales de la persona.

La administración de incentivos remunerativos constituyen otro aspecto perceptual a considerar.
¿Qué es un incentivo?

Se considera incentivo a toda aquella compensación de contenido motivacional que recompensa en forma directa un esfuerzo adicional. Este el caso de las remuneraciones variables, los premios a la productividad o los incentivos por logro de objetivos. Mientras el salario mensual es considerado como un algo "fijo" y por lo tanto higiénico, en tanto no se asocian en forma directa recompensas con resultados, las comisiones o salarios variables obran, llegado el caso, como motivadores directos del desempeño.

EL SALARIO EMOCIONAL
Fuente: MyE

En la actualidad, las personas tienden a valorar los incentivos y recompensas psicológicas por sobre las materiales: oportunidades de desarrollo, ascensos, especialización, liderazgos justos, desafíos personales son algunos de los componentes de esta nueva y compleja manera de administrar los Recursos Humanos.La conjunción de buenas prácticas de Recursos Humanos, sumadas a la percepción favorable y a las expectativas de las personas,  crean el salario emocional


El salario emocional no reemplaza al monetario sino que lo complementa en forma positiva. De modo más complejo, diremos que el salario emocional es un emergente sistémicoderivado de las buenas prácticas de Recursos Humanos. En la actualidad, es consenso entre los especialistas que un incentivo equitativo no es aquel que recompensa de igual modo a todos los miembros de un equipo, sino que debe responder a un complejo de estímulos y respuestas personales, entre ellos:

  • Las expectativas de logro, recompensa y crecimiento.
  • La relación entre las expectativa y el desempeño.
  • El compromiso percibido en forma subjetiva.
  • Las necesidades propias de capacitación.
  • La visión personal del puesto de trabajo.
  • La percepción sobre las políticas de empresa.

Clave: Percibir el Contexto Emocional
La administración de "salarios emocionales" es una función dependiente de la capacidad de los líderes de percibir en forma sensible, los estados emocionales del entorno para luego evaluar, sopesar y tomar decisiones "racionales". La correcta retroalimentación de los líderes nace en su entrenamiento emocional, pues en su capacidad de observar y "sentir" el clima está la diferencia. Entre las medidas a tomar se recomienda:
  • Evaluar el estado emocional de las personas de nuestro entorno y medir el impacto de su estado emocional en nosotros. Cuántas veces sucede que "nos enganchamos" en el estado emocional del otro, sin saber porqué. Asistir a alguien requiere de poder empatizar con sus sentimientos pero a la vez superar su estado emocional.
  • Hacer un ejercicio de sentir el contexto emocional, cualquiera sea el lugar en que uno se encuentre. Cuáles son las sensaciones que vienen a mi. Qué información me envían. Cómo se vive en ese lugar? Cómo se trabaja? La percepción emocional puede arrojarnos un diagnóstico bien preciso del lugar que visitemos.
  • A partir de toda la información emocional percibida, debemos ser capaces de tomar una decisión.

IMPORTANCIA DEL CLIMA LABORAL
Fuente: MyE

El clima laboral se interpreta como un emergente, el producto de las emociones, sentimientos y motivaciones colectivas que confluyen en un sistema de trabajo. De acuerdo a esta definición, el clima integra componentes físicos y emocionales:
  • El ambiente físico: comprensivo del espacio, su diseño, las instalaciones, el nivel de equipamiento, la estética del lugar, su nivel de contaminación, la ergonomía de los puestos de trabajo, etc.
  • Dispositivos organizacionales: de manera principal el modo de estructurar cargos, funciones y tareas.
  • Relacioens interpersonales: signadas por los estilos de liderazgo, de comunicación, el sentido y significado de las relaciones, valores predominantes.
  • Nivel individual: las preferencias y expectativas de los individuos obran como "filtros de percepción" en la construcción del clima.
  • Comportamientos colectivos: respuestas explícitas a los sistemas de trabajo vistas en los índices de rotación y ausentismo, la productividad, los fallos de calidad, y la satisfacción laboral entre otros.

El nuevo paradigma del clima laboral recién comienza a emerger con prácticas diferenciadas de selección, capacitación, e incentivos al trabajo. Las áreas de Recursos Humanos comienzan a comprender que una administración individualizada es costosa pero conduce a resultados visibles en el mediano y largo plazo, en tanto la estandarización de las prácticas, incentivos iguales para todos ya no funcionan en un contexto de creciente individuación.



En la actualidad, las personas tienden a valorar los incentivos y recompensas psicológicas por sobre las materiales: oportunidades de desarrollo, ascensos, especialización, liderazgos justos, desafíos personales son algunos de los componentes de esta nueva y compleja manera de administrar los Recursos Humanos.


En un reciente artículo, Omar Gennari, Presidente para Great Place to Work en Argentina, Paraguay, Bolivia y Uruguay expresa que "hace no mucho más de 10 años, muy pocas organizaciones hablaban de clima y cultura. De ellas, sólo algunas los medían y diagnosticaban y muchas menos los gestionaban."


Entonces, según Gennari, el recurso humano era considerado una mera transacción, en la que prevalecía la concepción jurídica de contraprestación de salario por servicios. Los términos habitualmente escuchados en la relación laboral eran horarios, tareas, funciones, categorías y encuadres.

En cambio, hace unos pocos años se escucha en algunas empresas otro tono en la conversación laboral, pues se habla de emociones, satisfacción, sentimientos, compromiso, felicidad. El cambio se debe a una revisión de las prácticas de mercado que en esencia, se producen en el fuero interno de una compañía. De allí que el quiebre hacia una nueva relación de trabajo parta de cuestionarse

¿Cómo queremos que se hagan las cosas aquí?
El rendimiento, la productividad, la calidad, la innovación y creatividad en productos y mercados surgen como consecuencia de los buenos climas laborales. Las compañías excelentes han invertido la ecuación pues primero miran dentro de sí mismas, expresan sus potencialidades, expanden sus conocimientos y luego trascienden hacia el mercado.

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