Management Gurús: Frases de Kenichi Ohmae

Fuente: La Mente del Estratega

Kenichi Ohmae más conocido como Mr. Estrategia, ha sido uno de los autores más disruptivos, originales e influyentes del management.

En nuestro artículo mostraremos su huella en una serie de frases de cabecera que han enmarcado su bien ganado prestigio.

PENSAMIENTO ESTRATÉGICO

El pensamiento estratégico es una disciplina diaria y no un recurso que puede dejarse en hibernación durante las épocas tranquilas y despertarse cuando surge una emergencia… este pensamiento debe ser flexible, abierto al cambio que se pueda presentar… debe desarrollarse con base en la visión de largo plazo, ver los obstáculos para saltarlos con agilidad cuando se presenten y no caer en perfeccionismos porque el estratega no busca una estrategia perfecta, busca una que sea superior en resultados comparada con la del rival.

Aquello que distingue a la estrategia de todos los demás tipos de planeación de los negocios es, la ventaja competitiva. El único propósito de la planeación estratégica es permitir que la compañía obtenga, con la mayor eficacia posible, una ventaja sostenible sobre sus competidores.

En el mundo de los negocios, no se buscan estrategias “perfectas”, lo que cuenta no es el rendimiento en términos absolutos, sino el desempeño en relación a los competidores.

El estratega necesita escudriñar toda la cadena vertical de sistemas de negocios implicada, desde las materias primas hasta el servicio al producto una vez que éste se ha vendido a los clientes.

Las armas del estratega son: el pensamiento táctico, la consistencia y la coherencia. El estratega debe elaborar métodos para aclarar la confusión. El objeto de la búsqueda es producir ideas o innovaciones que den vida a la nueva situación de la compañía en el mercado, a su sistema de asignación de recursos o cualquier otra área.

  

CÓMO ACTUAR EN EL MUNDO GLOBAL

Las empresas deberían deshacerse de sus orígenes. El mayor pecado para una compañía global es la miopía. Las firmas multinacionales tienden a ser dominadas por sus casas matrices, cuya visión está dominada a su vez por sus clientes nacionales.

LA MENTE DEL ESTRATEGA

Debe ser elástica, flexible, capaz de hallar soluciones a situaciones cambiantes.

  

CONCENTRAR LOS RECURSOS

Si nos dedicamos a asignar los recursos en la misma forma que nuestros competidores, nunca obtendremos ventaja competitiva alguna. Identificando las áreas que realmente forman la clave de nuestra industria y dedicándoles la adecuada mezcla de nuestros recursos, estaremos en condiciones de colocarnos en una posición de auténtica superioridad competitiva.

SECRETO DE LA VISIÓN ESTRATÉGICA

La tarea como estratega consiste en ayudar a la dirección para establecer de una meta ideal que perseguir y al desarrollo de las medidas concretas para lograrla.

Deben desarrollar la costumbre de pensar estratégicamente, y hacerlo en forma natural. Sería ideal que lo tomaran con auténtico entusiasmo, como estimulante ejercicio mental.

Para llegar a ser un estratega eficaz, es necesaria la constante práctica del pensamiento estratégico.

El diseño de la estrategia es la resultante lógica de nuestro proceso de pensamiento habitual. Es filosofía de largo plazo y no pensamiento oportuno a corto plazo.

¿Porqué los Gerentes con Talento son tan Escasos?

Fuente: Gallup Business Journal

Las empresas equivocan su búsqueda de talentos directivos en el 82% de las veces.

Los malos gestores cuestan a las empresas miles de millones de dólares cada año, cuando no también muchos de ellos pueden derribar una empresa. La única defensa contra este problema es un buen ataque, porque cuando las empresas toman mal estas decisiones nada las arregla. Las empresas que lo hacen bien, y contratan a  los gerentes basadas en el talento van a prosperar y obtener una ventaja competitiva significativa.

Los administradores representan al menos el 70% en el cálculo de la varianza en las puntuaciones de compromiso de los empleados. Esta variación es a su vez responsable de la participación de los empleados en todo el mundo severamente baja. En dos estudios a gran escala realizados por Gallup en 2012 se obtuvo que sólo el 30% de los empleados en Estados Unidos están comprometidos en el trabajo ,  Peor aún, en los últimos 12 años, estos números bajos apenas se han movido , lo que significa que la gran mayoría de los empleados están fallando en desarrollar y contribuir en el trabajo.

Gallup ha estudiado cientos de organizaciones y mide la participación de 27 millones de empleados y más de 2,5 millones de unidades de trabajo en las últimas dos décadas. No importa la industria, el tamaño o la ubicación, nos encontramos con los ejecutivos luchan por descifrar el misterio de por qué el rendimiento varía de un grupo de trabajo a la siguiente. Las mediciones de rendimiento fluctúan ampliamente e innecesariamente en la mayoría de las empresas, en gran parte, de la falta de coherencia en la forma en que se gestionan las personas. Este "ruido" frustra a los líderes ya que la imprevisibilidad produce grandes ineficiencias en la ejecución.

Según Gallup existen vínculos positivos entre la participación de los empleados cada unidad de negocio y el desempeño medido en términos de indicadores y  métricas de clientes; mayor rentabilidad, productividad y calidad,  menor rotación menor ausentismo y un menor número de incidentes de seguridad. Cuando una empresa aumenta los niveles de compromiso de los empleados constantemente a través de cada unidad de negocio, todo se pone mejor.

Para que esto suceda, las empresas deberían exigir sistemáticamente que todos los equipos de su fuerza de trabajo cuenten con un gran entrenador. Después de todo, la raíz de la variabilidad del rendimiento se encuentra dentro de la propia naturaleza humana. Los equipos están integrados por personas con necesidades divergentes relacionadas con la moral, la motivación, y la claridad - todos los cuales conducen a diversos grados de rendimiento. Nada menos que los grandes gerentes pueden maximizarlos.

Pero en primer lugar, las empresas tienen que encontrar a los grandes ejecutivos.

Pocos Gerentes tienen el Talento para alcanzar la Excelencia

Si los grandes gerentes parecen escasos, es porque el talento necesario para ser uno es raro y escaso. La investigación de Gallup revela que aproximadamente una de cada 10 personas posee talento para gestionar. Aunque muchas personas están dotadas de algunas de las características necesarias, pocos tienen la combinación única de talento necesario para ayudar a un equipo a conseguir la excelencia en una manera que mejore significativamente el rendimiento de una empresa. 

 Es importante señalar que otros dos de cada 10 personas presentan algunas características de talento gerencial básica y pueden funcionar a un nivel alto, si su empresa invierte en entrenamiento y planes de desarrollo para ellos. 

En el estudio de gestión de talento en puestos de supervisión en comparación con la población general, nos encontramos con que las organizaciones han aprendido a mejorar ligeramente las probabilidades de encontrar gestores con talento. Casi uno de cada cinco (18%) demuestran un alto nivel de talento para la gestión de otros, mientras que otros dos en 10 muestran un talento básico para ello. 

Los procesos de selección convencionales son un gran contribuyente a la ineficiencia en las prácticas de gestión, pues se aplica poco de ciencia o investigación para encontrar la persona adecuada para el cargo directivo. Cuando Gallup preguntó a los gestores de los Estados Unidos por qué creían que fueron contratados por su papel actual, comúnmente citaban ejemplos de su éxito en un papel no directivo anterior o su permanencia en la empresa o en el campo.

Estas razones no tienen en cuenta si el candidato tiene el talento adecuado para prosperar en el papel. Ser un exitoso programador, vendedor, o un ingeniero, por ejemplo, no es una garantía para que alguien vaya a ser experto en la gestión de los demás.

La mayoría de las compañías promueven a los trabajadores en los puestos de dirección, ya que al parecer se lo merecen, en lugar de tener el talento para ello. Esta práctica no funciona. La experiencia y las habilidades son importantes, pero el talento de las personas - los patrones recurrentes de forma natural en las formas en que piensan, sienten y se comportan - predecir dónde van a rendir al máximo. Los talentos son innatos y son los bloques de construcción de gran rendimiento. El conocimiento, la experiencia y las habilidades a desarrollar nuestros talentos, pero a menos que poseemos los talentos innatos correctas para nuestro trabajo, ninguna cantidad de entrenamiento o experiencia importarán.

El estudio de Gallup concluye que los grandes gerentes tienen los siguientes talentos:

·   Ellos motivan a cada uno de los empleados a tomar medidas y comprometer a los empleados con una misión y visión convincente.

·  Tienen la asertividad para impulsar los resultados y la capacidad de superar la adversidad y la resistencia.

·  Crean una cultura de la clara rendición de cuentas.

·  Ellos construyen las relaciones que crean la confianza, el diálogo abierto y una total transparencia.

·  Ellos toman decisiones en base a la productividad, no a la política.

Muy pocas personas pueden lograr los cinco atributos que  exige una buena gestión. La mayoría de los gerentes terminan con miembros del equipo que, como mucho, son indiferentes hacia su trabajo o  peor, se empeñan en difundir su negatividad  a colegas y clientes. Sin embargo, cuando las empresas pueden aumentar su número de directivos con talento, el doble de la tasa de empleados comprometidos alcanzan, ganancias por acción un 147% más alto que sus competidores.

La Gestión del Talento podría estar Oculta

Es importante tener en cuenta - especialmente en el clima económico actual - que la búsqueda de los grandes gerentes no depende de las condiciones del mercado o de la fuerza de trabajo actual. Las grandes empresas tienen aproximadamente un administrador por cada 10 empleados, y Gallup concluye que una de cada 10 personas poseen el talento inherente de gestión pero lo más probable es que no sea el gerente formal. Es más que probable, que un empleado con alto potencial gerencial esté en  espera a ser descubierto.

La buena noticia es que existe la gestión del talento suficiente en todas las empresas. A menudo se oculta a simple vista. Los líderes deben aprovechar al máximo este potencial para la elección de la persona adecuada utilizando el análisis predictivo para guiar la identificación del talento.

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Management Gurús: Kenichi Ohmae, Hoshin El Arte de Pensar Estratégicamente

Fuentes y extractos: iProfesional, Unilibre, Guruschile

HOSHIN

Hoshin parte del principio de que la organización es un conjunto de acciones que bien enfocadas conducen a lograr los objetivos propuestos (misión y visión).

Sin embargo, todas las actividades de la empresa forman un diagrama complejo en las que no todas tienen el mismo significado ante un plan estratégico. El Hoshin fortalece otra idea fundamental y sin la  cual se vería comprometido el destino de la empresa: la construcción colectiva de la  organización. Sin la construcción de una visión compartida de futuro, los planes son un 'hueco negro' en el cual los equipos de trabajo desarrollan un plan para cada escenario funcional consumiendo tiempo en procesos poco efectivos. El modelo de Ohmae tiene varias  preguntas claves:

¿Cómo piensan los grandes estrategas? ¿En dónde radica ese secreto que los conduce a lograr el éxito sobre sus competidores? ¿Cómo se puede utilizar el pensamiento estratégico en los negocios?

¿Cómo Resolver Problemas Estratégicos?

Kenichi Ohmae, ex director de McKinsey en el Japón y estratega corporativo de renombre internacional, recomienda que los estrategas usen como método un proceso de abstracción, para mostrar que pasaría en caso que, por ejemplo, una empresa otrora fuerte y con larga trayectoria en el mercado, empiece a mostrar signos que su vigor competitivo declina.

Ohmae recomienda que el primer paso en el proceso de abstracción es usar las tormentas de ideas y las encuestas de opinión para reagrupar y particularizar los aspectos en los cuales la empresa está en desventaja frente a sus competidores. 

El paso siguiente es clasificar estos aspectos de acuerdo a sus factores comunes en subgrupos afines. Hecho esto, miramos cada grupo como una unidad y nos preguntamos cuál es el asunto crítico que cada unidad posee. La fuente del problema debe ser entendida antes que avanzar a recetar soluciones.

Una vez que el proceso de abstracción se ha completado, debemos decidir luego el enfoque apropiado para encontrar la solución. Hallada, en principio, la solución, nos ponemos en la tarea de trabajar en la implementación de los programas y en la redacción de planes de acción detallados. Recuerde que la estrategia es buena solamente si la táctica es exitosa, lo que quiere decir que ninguna solución, por perfecta que parezca, habrá de resolver el asunto crítico y será de poca utilidad hasta que haya sido implementada.

No faltará el gerente que quiera acortar el camino entre la identificación de los asuntos críticos y la implementación de las soluciones, saltándose los pasos intermedios como son la planeación del mejoramiento operativo y la organización para ejecutar acciones concretas. La estrategia es un plan abstracto que debe convertirse en un plan de acción y esto no se puede materializar de la noche a la mañana.

Clave para Resolver Problemas: Determinar el Punto Crítico

La primera etapa del pensamiento estratégico consiste en determinar con precisión el punto crítico de la situación. Para resolver un problema, es vital averiguar cuál es el punto clave, y que desde el principio éste se formule de manera que facilite el descubrimiento de una solución.

Por ejemplo, si el tiempo extra se ha vuelto un problema crónico en una compañía:

• ·    Puede plantearse la pregunta "¿qué debería hacer para reducir el tiempo extra?", de donde surgen varias respuestas por sí solas, como serían: trabajar con más ahínco durante el horario normal de labores, reducir el tiempo de comida y para tomar café, o prohibir largas llamadas telefónicas. Las preguntas no se formulan hacia una posible solución, sino que están dirigidas a remediar los síntomas.
• 
• ·   En cambio, si enunciamos la pregunta más orientada a una solución, por ejemplo "¿es suficiente la fuerza de trabajo para enfrentar el trabajo que se le exige?", solo se admiten dos respuestas posibles: sí o no. Para responder con un sí, es necesario un análisis intensivo, incluyendo la comparación con otras compañías del mismo ramo, la tendencia histórica de las cargas de trabajo por empleado, el grado de automatización y su eficacia financiera; por otra parte, si la respuesta termina por ser no, la solución intrínseca es el aumento de personal.

Es de vital importancia la correcta formulación de las preguntas, ya que al no detectar los asuntos críticos, muchos gerentes de primer nivel actualmente se sobrecargan con altas dosis de ansiedad y preocupación, las cuales transmiten a sus subordinados

Primer Enemigo de los Problemas: el Pensar Linealmente

No es extraño encontrar gerentes que enfocan su pensamiento estratégico, ajustando los fenómenos y eventos de los escenarios reales del mercado a un modelo lineal, a un método paso por paso. Probablemente se debe a que siguen aferrados a la Teoría de Sistemas donde las partes y las variables son mutuamente dependientes. Encontramos también a otros que creen que el éxito de la estrategia es cuestión de suerte o de inspiración y no faltan además los que inician el proceso con ideas preconcebidas que coartan por completo las soluciones creativas.

El punto de partida del pensamiento estratégico es comprender que el cerebro humano, que es la herramienta que vamos a usar en el proceso, no se basa en el pensamiento lineal. Lo segundo es aceptar, que la receta para alcanzar el éxito en la ejecución de la estrategia, consiste en combinar el método analítico con la flexibilidad mental para aceptar que la lógica de la estrategia es paradójica.

Segundo Enemigo: Definir mal el Problema

Existe una tendencia a plantear interrogantes que no están encaminados a hallar la solución a los problemas sino a aplicarle remedios a los síntomas. Para el estratega lo más importante es localizar y definir el asunto crítico del problema más que descubrir la solución. Esto quiere decir que el primer paso en el pensamiento estratégico es determinar cual es el asunto crítico de la situación, es decir llegar al meollo del asunto. Y esto será cuestión de actitud positiva y de método.

Desde el principio usted debe hacer algo que es muy díficil: formular el interrogante del problema de tal manera que facilite el descubrimiento de la solución. Si la comprensión del asunto crítico del problema es claro para todos los integrantes de su equipo de trabajo, surgirán las soluciones creativas. Si el problema se define pobremente o los integrantes del grupo lo comprenden a medias, las mentes no trabajarán con agudeza y se extraviarán. Si usted y su equipo están bien entrenados y motivados para formular las preguntas acertadas, sus propuestas no serán vagas sino prácticas y concretas.

Primer Solución: use Diagramas para Graficar sus Problemas

Para aquellos que estén familiarizados con la programación de computadores o con los árboles de decisión usados en el proceso de toma de decisiones, el diagrama de asuntos en discusión les será de utilidad. 

Divida el problema general en dos o más subasuntos que sean mutuamente excluyentes y estén exhaustivamente documentados. Siga subdividiendo hasta alcanzar un nivel donde los subasuntos sean individualmente manejables. Si usted procede de ésta manera, por más grandes que sean los problemas que esté manejando, los podrá gradualmente reducir a un tamaño donde los resultados se puedan definir y medir.

Segunda Solución: El Diagrama de Utilidades

Si se parte del supuesto de que los costos de determinado producto son muy altos, el diagrama del problema proporciona la herramienta para analizar cuáles son las posibles razones. Sin embargo, si todavía no se ha determinado que el problema reside en que los costos son demasiado altos, sino que únicamente se ha observado que la venta del producto es poco lucrativa, entonces se debe hacer la pregunta "¿hasta qué punto es posible mejorar la rentabilidad del producto?".

Dado que la utilidad está determinada por el precio de venta, el costo y el volumen de ventas, estas tres variables deberán tener el mismo peso en las etapas iniciales del diagnóstico dirigido a mejorar la rentabilidad; de esta manera, deben hacerse dos planteamientos: "¿se puede lograr mayor utilidad externamente (es decir, a partir del mercado), incrementando el volumen de ventas o elevando el precio?", y "¿se podría mejorar la rentabilidad del producto con el mismo precio de venta que se tiene, pero aumentando la eficiencia interna (es decir, mediante una reducción de costos)?"

Tercera Solución: Use Información que Alimente el Análisis

Cada tipo de análisis requerirá de considerable habilidad, experiencia y método. Por eso es arte. El análisis solo podrá manejarse si hay un acceso constante a una información bastante confiable sobre el mercado. La empresas fuertemente orientadas hacia el mercado, constantemente están obteniendo información sobre sus mercados de tal manera que la van analizando sistemáticamente. Las empresas poco orientadas hacia el mercado y que buscan la información solo en épocas de afanes, no son muy afortunadas. Cuando éstas últimas se enfrentan al análisis de amenazas u oportunidades de negocios, les toca hacer un esfuerzo muy grande para tratar de llenar el vacío que tienen en el flujo de información sobre sus mercados.

Ninguna estrategia de negocios puede construirse sobre análisis o información fragmentaria. En éste caso si las cosas salen bien será una simple cuestión de suerte o de intuición. El verdadero estratega no depende ni de la una ni de la otra.La estrategia no se concibe para escenarios estáticos donde los competidores no reaccionan o donde no existen las discontinuidades. Si así fuera, la estrategia sería un asunto meramente administrativo.

Rutas Hacia la Ventaja Estratégica

Existen diversas vías que Ohmae plantea a fin de obtener una ventaja competitiva sostenible. Entre ellas:

• ·    Concentrarse en los factores claves de éxito: identificar recursos internos, trabajar a lo largo de la cadena de valor, identificar segementos, son medidas concretas.
•      Construir superioridad relativa. se recomienda trabajar un benchmark continuo, reforzado con diversos métodos sencillos de análisis como el DAFO o el PEST. 
• Buscar iniciativas agresivas: el peor enemigo de un negocio es el estancamiento, de allí que se debe diversificar en productos, tecnologías y  mercados.
•  Aprovechar los grados de libertad estratégica: la innovación y la creación de valor son medidas que agregan grados de libertad a una compañía. Ello le permite diferenciarse de sus competidores y explorar nuevos mercados.

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REFERENCIAS
(1) http://www.iprofesional.com/index.php?p=nota&idx=3027
(2) http://www.unilibre.edu.co/revistaingeniolibre/revista3/articulos/Como-Pensar-Estrategicamente-en-Las-empresas.pdf

Tendencias en Políticas de Recursos Humanos

Las tendencias en políticas de recursos humanos enfatizan en el importante rol que cumplirán las medidas orientadas a trabajar en el clima laboral y un derivado de la misma, la política de beneficios. Sin embargo, los especialistas advierten sobre la búsqueda de puntos de equilibrio que optimicen los resultados de estas políticas.

Veamos el cuerpo principal de dos artículos dedicados a exponer la morfología de las nuevas tendencias en recursos humanos.

Beneficios: Más no Siempre es Mejor

Fuente y extracto: Empleos Clarín

En los últimos años las empresas mejoraron fuertemente los paquetes de compensaciones de sus empleados y la tendencia más notoria fue el aumento de la plataforma de beneficios, algo que se pudo verificar sobre todo en las empresas más grandes.

Frente a este panorama, en los últimos tiempos comenzó a tomarse en cuenta cada vez más el concepto de eficiencia.

En ese sentido, se está buscando que las prácticas sean efectivas y que tengan impacto en la satisfacción de los colaboradores, así como también en la fidelización de los mismos, pero también que sean eficientes. Esto implica que se analizan las ventajas de contar con determinados beneficios pero también el costo que éstos conllevan.

Antes las empresas se preguntaban hasta dónde seguir invirtiendo y desarrollando nuevas plataformas de beneficios, algo que dejó de ser la pregunta a responder. 

Hoy, lo que se busca es ver cómo aprovechar y optimizar los beneficios con los que se cuenta. En síntesis, cómo revalorizarlos.

Para eso hace falta recurrir directamente a los propios colaboradores. Y averiguar si conocen todos los beneficios con los que cuenta la empresa, cuáles son los que más utilizan y por qué, y también cuáles son los que más valoran.

Revisar el rol del Líder

Uno de los puntos fundamentales es saber cómo están actuando los líderes en relación a dichos beneficios: ¿actuán como facilitadores o, por el contrario, pueden estar convirtiéndose en un obstáculo para la efectiva implementación de la misma?

Un ejemplo para ilustrar este punto. Uno de los beneficios más desarrollado en los últimos tiempos y más valorado por los colaboradores ha sido la puesta en práctica de la modalidad de viernes corto. Sin embargo, y en palabras de un colaborador: “Si mi jefe se queda en el escritorio hasta las 8 de la noche, queda mal que yo me vaya a las 3 de la tarde”.

Resulta prioritario, por lo tanto, revisar qué rol están desempeñando los líderes de la compañía. ¿Están impulsando los programas y políticas de la organización? ¿De qué manera? ¿Con qué frecuencia? ¿Resultan consistentes y coherentes sus mensajes y acciones frente a los colaboradores?

Omar E. Gennari

Gerente General de Great Place to Work en Argentina

El Clima Laboral También es para las Pymes

Fuente y extracto: Empleos Clarín

Lo cierto, hoy, es que el interés por gestionar el clima ya no es prioritario de las multinacionales ni de las grandes empresas locales. También las medianas y, en menor medida, las chicas, están empezando a preocuparse por poner foco en la gestión de su clima de trabajo.

En los últimos 20 años, fueron las multinacionales, y dentro de ellas principalmente las empresas europeas y norteamericanas, las que desarrollaron fuertemente los procesos de gestión en temas de capital humano, como son el clima y la cultura organizacional. Luego, esas empresas comenzaron a replicar dichos procesos en sus filiales a lo largo del mundo.

Estas empresas fueron pioneras en analizar y aplicar las principales teorías sobre comportamiento organizacional que comenzaron a gestarse y gravitar a lo largo de los últimos 50 años. 

En la Argentina, diferentes elementos influyeron para que este proceso se haya comenzado a gestar bastante tiempo después. Por un lado, la falta de estabilidad política y los cimbronazos económicos de los últimos 50 años no permitían tener visiones ni plantear estrategias de largo plazo. Y por otro, las empresas no contaban con suficiente trayectoria o historia, que les permitiera alcanzar un desarrollo organizacional propicio para entrar en esa nueva etapa orientada a la gestión del capital humano.

Un Nuevo Paradigma

Sin embargo, poco a poco se comenzó a trabajar en estos temas. Las empresas se vieron empujadas por un proceso evolutivo de la sociedad y de las propias organizaciones, que en forma lenta pero sostenida comenzaron a vincular resultado de negocios con gestión del capital humano.

Otro factor que influyó en este creciente interés, fue la incorporación de las nuevas generaciones al mundo del trabajo, que llegaron con diferentes exigencias y expectativas.

Asimismo, los empresarios, comenzaron a relacionar el impacto del rol de la empresa como empleador en su reputación corporativa y, por ende, en cómo los propios consumidores o clientes, y la sociedad en general, los evalúa y elige teniendo en cuenta también ese factor.

La hora de las PyMEs

En los últimos tiempos, este proceso que comenzó por las empresas centenarias multinacionales y luego se extendió hacia algunas de las grandes empresas locales, está comenzando a dar los primeros pasos en compañías de capitales nacionales, principalmente medianas en cuanto a su dotación (de 100 empleados en adelante).

Hoy en día, cada vez más empresas de esas características consultan acerca de la gestión del clima laboral. Aproximadamente el 70% de las mismas proviene del sector de servicios, dado que allí existe una relación directa entre clima laboral y atención/satisfacción de clientes, por lo que claramente se evidencia su impacto en el negocio.

Lo cierto, hoy, es que el interés por gestionar el clima ya no es prioritario de las multinacionales ni de las grandes empresas locales. También las medianas y, en menor medida, las chicas, están empezando a preocuparse por poner foco en la gestión de su clima de trabajo. 

Que la tendencia se mantenga dependerá en gran medida de poder establecer visiones y proyectos de largo plazo y del involucramiento y compromiso de los número uno en la continuidad y sustentabilidad de este tipo de proyectos.

Por Omar Gennari, Gerente General de Great Place to Work® en Argentina

Great Place to Work Argentina:

http://www.greatplacetowork.com.ar/

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El Clima Laboral como Factor de Diferenciación Competitiva

Clima Laboral: Casos de Excelencia en Recursos Humanos

Management: Talento, Desarrollo y Ventaja Competitiva

Calidad de Vida: Clima, Actividad Física, Alimentación y Sexo

Claves para Motivar (y no) Desmotivar

REFERENCIAS
(1) http://articulos.empleos.clarin.com/beneficios-para-empleados-no-siempre-mas-es-mejor/?utm_source=planisys&utm_medium=Empleos.clarin-MKT-BtB&utm_campaign=1405-empleosbtb&utm_content=9
(2) 
http://articulos.empleos.clarin.com/el-clima-laboral-ya-no-es-solo-de-las-grandes/

América Latina, Muchos Emprendimientos y Poca Innovación

Introducción: Muchos Empresas y Poca Innovación

Fuentes y extracto: El País, Banco Mundial

El informe del Banco Mundial concluye, a modo de síntesis, que la región adolece de falta de capacidad de innovación en productos y procesos.

Según el Banco Mundial, los factores que frenan la fuerza económica del sector empresarial latinoamericano y caribeño forman parte del informe titulado “El emprendimiento en América Latina: muchas empresas y poca innovación”. “Existe una brecha sustancial y crónica en términos de innovación entre América Latina y el Caribe y los países y regiones comparables; no solo en el ámbito de investigación y desarrollo, sino también en el contexto de la innovación de productos y procesos. Además, la sufren las empresas grandes y pequeñas por igual”, señala el estudio elaborado por la Oficina del Economista Jefe del Banco Mundial para América Latina y el Caribe, Augusto de la Torre, que ha sido presentado este jueves en Miami.

Ni las empresas exportadoras ni las multinacionales –las ‘multilatinas’-, consideradas como ‘las estrellas emprendedoras de la región’, escapan a la escasez de innovación. Entre las razones enumeradas en el informe, se cuentan la deficiencia en la formación del capital humano, la baja competitividad de los servicios básicos -como la comunicación, el transporte y la logística- y un entorno económico e institucional desfavorable. “En la región, aparentemente, los inversores se sienten menos seguros que en otras regiones porque las reglas de juego cambian con demasiada frecuencia y los sistemas judiciales no se han modernizado para tratar temas relacionados con la propiedad empresarial”, ha explicado el economista Augusto de la Torre.

La suma de estos factores no solo afecta la productividad y el crecimiento de las empresas de la región -que en promedio tienen un tercio del tamaño de las empresas de los países de ingreso mediano de Asia oriental y el Pacífico, en el caso de aquellas con más de 40 años de antigüedad--, sino que incide en su capacidad para generar empleos de calidad que impulsen el desarrollo. “Incluso las empresas más grandes de América Latina generan menos empleo que las empresas más grandes de otras regiones. Desde el punto de vista de las políticas, es fundamental plantearse cómo abordar la brecha en el crecimiento de las empresas y, para lograrlo, hay que cambiar el paradigma actual que enfatiza el apoyo a las empresas pequeñas por uno que se centre en el respaldo a las empresas jóvenes y de nueva creación”, recomiendan los especialistas del Banco Mundial, en un contexto en el que los Gobiernos han tendido a patrocinar programas de respaldo a pequeñas y medianas empresas, las PYME.

El Informe del Banco Mundial

Fuente: Banco Mundial

De manera resumida, abordaremos los principales aspectos tratados en el informe del Banco Mundial sobre innovación y emprendimiento en América Latina. Veamos.

Necesidad de Crear un Entorno Favorable

El análisis del entorno innovativo creado en América Latina refiere al capital humano, el desarrollo logístico, la competencia y su entorno contractual:

• La generación de capital humano: el reto de aumentar la calidad de la educación sigue vivo, pero va más allá de los resultados de las pruebas estandarizadas. Por ejemplo, LAC tiene un déficit histórico de ingenieros que se remonta al menos hasta principios del siglo XX.
• Mejoras en logística e infraestructura: la región demuestra un déficit en materia de infraestructura. La modernización de puertos, transportes y aduanas puede proporcionar una ventaja competitiva.
• Aumento de la competencia: en un contexto globalizado, muchas empresas e industrias permanecen ajenas a la competencia. Ello reduce el crecimiento de la productividad en estos sectores y perjudica al sector exportador.
• Mejora del entorno contractual: capaz de proteger la propiedad intelectual. La carencia de instituciones y de una cultura arraigada en la materia, atenta contra la producción de patentes e invenciones.

Productividad Discreta

Pese a que el crecimiento de América Latina durante la primera década del nuevo milenio fue extraordinario, sobre todo si lo comparamos con su propio crecimiento pasado y con el de las economías avanzadas, hay motivos para dudar de la sostenibilidad de estas tasas de crecimiento elevadas en el largo plazo. Una parte sustancial del repunte reciente del crecimiento parece estar ligada al auge de las materias primas. El crecimiento de la productividad sigue siendo discreto.

Elevado Número de Emprendedores

América Latina (AL) es una región de emprendedores, según pone de manifiesto el elevado número

de empresarios per cápita en comparación con el de otros países. Además, el gran número de emprendedores no es, como a  menudo se asume, el mero reflejo de un gran sector informal en el que no paran de nacer y morir empresas de escasa productividad, pues el porcentaje de empresarios cuyas empresas están registradas formalmente también es relativamente alto en varias economías de (AL)

En contra de lo que se suele creer, AL se caracteriza por la vitalidad de su emprendimiento

(medida según el número de empresas per cápita). El porcentaje de emprendedores en la población es mayor que en otros países y regiones comparables y, quizás inesperadamente, el porcentaje de

empresas formales también es elevado.

No obstante, la región está rezagada en lo que se refiere a la naturaleza de las empresas

creadas: cuando nacen, las empresas suelen ser más pequeñas (en términos del número de empleados) en AL que en otras regiones con niveles similares de desarrollo y el proceso de crecimiento no alcanza a compensar la brecha inicial en el empleo. De hecho, incluso las empresas más grandes de AL crean menos empleo que las empresas más grandes de otras regiones. Desde el punto de vista de las políticas es fundamental plantearse cómo abordar la brecha en el crecimiento de las empresas y, para lograrlo, hay que cambiar el paradigma actual que enfatiza el apoyo a las empresas pequeñas por uno que se centre en el respaldo a las empresas jóvenes y de nueva creación.

Escasez de Innovación

Pese a estos resultados positivos, el informe identifica una debilidad flagrante en el panorama emprendedor de AL es la escasez de innovación. Existe una brecha sustancial y crónica en términos de innovación entre AL y los países y regiones comparables. Esta brecha existe no solo en el ámbito de la I+D y las patentes, sino también en el contexto de la innovación de productos y procesos; además, la sufren las empresas grandes y pequeñas por igual.

Las empresas de AL introducen productos nuevos con menos frecuencia que las empresas de otras economías similares, la gestión de los emprendedores de gama alta suele estar lejos de las mejores prácticas en el ámbito global, las empresas invierten poco en I+D y la actividad en materia de patentes

está claramente por debajo de los niveles de referencia.

Algunas de las empresas más exitosas de AL lograron crecer más allá de las fronteras nacionales y actualmente compiten en los mercados mundiales. No obstante, pese al éxito cosechado por compañías de gama alta como Vale, Embraer y CEMEX, la innovación en LAC es limitada e incluso el desempeño

de algunas de las enormes multilatinas es inferior al de sus pares de otros países. Muchas empresas formales de la región realizan algún tipo de innovación, pero la intensidad de la misma suele ser escasa o

inadecuada para estimular la productividad.

Pocas Empresas Acceden al Mecado Externo 

El acceso a nuevos mercados a través del comercio es un síntoma destacado del emprendimiento transformador. En los mercados de exportación solo

prosperan las empresas con mejor desempeño, mientras que las empresas con rentas elevadas quedan excluidas. De hecho, la mayoría de las empresas que entran en los mercados de exportación no sobreviven más de un año. Este informe documenta una serie de hechos estilizados que caracterizan a las

empresas exportadoras de AL. En concreto, aunque las tasas de entrada en actividades exportadoras siguen siendo significativamente menores que las de otros países comparables (más pobres), las tasas de supervivencia de las pocas empresas que tratan de exportar suelen alcanzar o superar ligeramente

los niveles de referencia.

Las Multinacionales tampoco Innovan

Las grandes empresas multinacionales pueden ser buenas para la economía local si se dan las condiciones contractuales y el entorno comercial adecuados. Este tipo de corporaciones suelen ser más productivas

y recurrir a las tecnologías más recientes; además, pueden difundir el conocimiento y las tecnologías más avanzadas en las economías locales las empresas multinacionales pueden tener efectos negativos, pues es posible que al competir en los mercados locales de productos y factores empujen a salir a las empresas locales menos eficientes y generen así trastornos temporales. Pese a que, en última instancia, puede que la eliminación de empresas locales ineficientes no sea mala para la economía de un país, en el corto plazo puede afectar de manera negativa a los trabajadores y generar tensiones sociales y políticas.

La evidencia demuestra que  las corporaciones multinacionales no han desarrollado todo su potencial porque las filiales que operan en AL se comportan como las empresas locales e invierten muy poco en innovación.

Cierre: Políticas para Emprender e Innovar

Los principales retos de las políticas parecen estar relacionados con los rasgos estructurales más profundos del entorno favorable al emprendimiento innovador que no solo incluyen las leyes y las instituciones sino

también las dotaciones de infraestructuras o de cantidad y calidad de capital humano. Es probable que estos elementos del entorno propicio resulten incluso más importantes para el crecimiento conforme LAC siga consolidando los logros de estabilidad macroeconómica y financiera que tanto le han costado conseguir.

Sin embargo, la identificación de los factores que favorecen el emprendimiento es compleja debido a las intrincadas interacciones e interdependencias entre los distintos aspectos del entorno favorecedor de la innovación. Estos aspectos incluyen la claridad y fiabilidad de los derechos legales (incluidos los derechos de propiedad intelectual) y los procesos judiciales, la calidad de la divulgación de información y las normas contables, las regulaciones y las políticas (incluidas las que promueven la competencia) que afectan a la

industria y el comercio, la calidad del capital humano (educación y competencias) y los programas y políticas que promueven o apoyan el desarrollo empresarial o la I+D.

Las políticas de largo plazo deben considerar al menos una breve serie de factores:

• Trabajar en favor de la capacidad competitiva de los sectores y de la competencia en los mercados.
• Cerrar la brecha del capital humano.
• Trabajar en la calidad de los sistemas educativos.
• Crear un marco institucional favorable a la innovación.

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REFERENCIAS
(1) http://internacional.elpais.com/internacional/2013/12/05/actualidad/1386208778_668872.html
(2) http://envivo.bancomundial.org/emprendedores-en-america-latina?cid=EXT_TwitterBancoMundialLAC_D_EXT
(3) http://www.worldbank.org/content/dam/Worldbank/document/LAC/EmprendimientoAmericaLatina_resumen.pdf