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Control Superior: ¿Qué es un Mapa Estratégico?

Introducción
Las empresas y los países que prosperan dirigen sus inversiones hacia sus activos intangibles y la capacitación de sus recursos humanos como claves de su desarrollo y competitividad. En el futuro, el indicador clave que hará de ver el rendimiento del capital no es el PBI total de una nación, sino su PBI per cápita.

Estudios recientes en grandes compañias de siete países desarrollados que facturan más de 500 millones de dólares anuales, demuestran que el defecto no se halla en el concebir estrategias sino en su implementación, pues menos del 10% logró alcanzar las metas propuestas en sus planes.

Mapas Estratégicos
El diseño del Tablero de Comando o Cuadro de Mando Integral (CMI), propone realizar una arquitectura de indicadores y enlazarlos en una lógica de 4 perspectivas:

Perspectiva Financiera
El esquema CMI destaca que la formulación de metas estratégicas de primer orden deberán poder expresarse en términos de índices financieros. Esto es, que el resultado final de la actividad CMI se medirá de acuerdo a mediciones de rentabilidad. De acuerdo al esquema planteado por Norton y Kaplan, la perspectiva financiera medirá la capacidad de crecimiento y diversificación de ingresos, la reducción en costos, el uso de activos y las estrategias de inversión.

Perspectiva de Procesos
Esta perspectiva agrupa a la totalidad de las actividades de conversión. De acuerdo a los modelos de CMI establecidos, se toman medidas de eficacia, capacidad innovativa, productividad y costos de servicios.

Perspectiva de Clientes
Involucra la totalidad de las actividades comerciales de la compañía. Son mediciones establecidas para el CMI, la participación en el mercado (cuota de mercado), evoluciones en la cartera de clientes, niveles de satisfacción y rentabilidad por segmentos de clientes.

Perspectiva de Aprendizaje
En términos de la implementación de sistemas CMI, la praxis de esta perspectiva se concentra en la medición del desempeño de la gestión de Recursos Humanos. Suelen aplicarse entonces, mediciones sobre la competitividad de los salarios, niveles de ausentismo, de satisfacción del personal, incentivos y planes de carrera administrados. 

Según Norton y Kaplan (1)  los mapas estratégicos semejan mapas cartográficos, una representación simplificada de la estrategia que nos indique dónde situarnos y hacia dónde ir. El agregado de valor de los mapas estratégicos está dado en la expresión de capitales intangibles comúnmente ignorados o poco valorados por los criterios de medición tradicional. Entre ellos:

  • Capital estructural: forma parte de los medios y sistemas de una empresa que le permiten capturar, almacenar, decodificar e instrumentar el conocimiento tácito. Suele hallarse en rutinas organizativas, estrategias, manuales de procedimientos o bases de datos (2).
  • Capital intelectual: definido en términos generales como un conjunto de competencias distintivas básicas de carácter intangible, que permiten crear y sostener la ventaja competitiva. Su fundamento es el talento de las personas y la capacidad de la empresa de explotar activos de conocimiento. (3).
  • Capital organizacional: infraestructura física e informacional que sostiene el capital humano y hace posible su funcionamiento eficaz. El mismo es inclusivo de sistemas informáticos y de valores, tal es el caso de la cultura organizativa.
  • Capital Humano: valor económico potencial y productivo aportado por el conjunto de recursos humanos que trabajan para una organización. 



Relación entre los capitales

Creación de Valor: mirar en los detalles
La formulación de un mapa estratégico suele ser incómoda pues suele poner en evidencia las inconsistencias en el planemiento o en la implementación de una estrategia.
Norton y Kaplan bien ejemplifican ello con ejemplos de corporaciones y de naciones (tomadas estas como unidades administrables). Cuestiones como el desarrollo y el subdesarrollo pueden explicarse también desde las inversiones en capitales. Mientras naciones como Venezuela o Arabia Saudí, ricas en petróleo, dirigen sus inversiones en forma predominante hacia los recursos físicos en perjuicio de inversiones en educación y sistemas de información, países como Taiwán y Singapur, carentes de materias primas,  destinan gran parte de sus inversiones hacia los capitales humano, estructural y organizacional. 
En consecuencia, mientras Venezuela y Arabia Saudí demuestran un lento crecimiento de su PBI, con bajas tasas de productividad, en oposición Taiwán y Singapur se muestran como naciones dinámicas con altas tasas de productividad, crecimiento y producto per cápita.

Poder implantar la estrategia
Uno de los mayores méritos de un mapa estratégico es su uso como una herramienta de implementación exitosa de la estrategia. Como dicen Norton y Kaplan, buena parte de las organizaciones con defecto de crecimiento carecen de estrategia o de medios de lograr aplicarla. 
El despliegue de una estrategia eficaz, requiere en la metodología del mapa estratégico, de conjugar una serie de principios, a saber:
  • La estrategia equilibra fuerzas contradictorias: las inversiones de largo plazo en activos intangibles (capitales) suele contradecirse con los objetivos de rendimiento de corto plazo basados en la reducción de costos. La sostenibilidad, objetivo de largo plazo entra en conflicto con la rentabilidad y la satisfacción de los accionistas, objetivo de corto plazo. En este caso el mapa estratégico basado en una arquitectura sistémica, puede equilibrar los objetivos financieros de reducción de costos a la vez que se mejora la productividad a fin de lograr un crecimiento sostenible.
  • El valor se crea en los procesos internos: el mapa estratégico sirve como orientador de las inversiones y los esfuerzos estratégicos. La perspectiva interna, capaz de generar valor y productividad, debe enfocar sus esfuerzos estratégicos en 4 procesos internos clave:

  1. Gestión de operaciones: producir y entregar productos y servicios a los clientes.
  2. Gestión de los clientes: establecer y potenciar relaciones con los clientes.
  3. Innovación: a partir de desarrollar nuevos productos, servicios, procesos y relaciones.
  4. Procesos reguladores y sociales: adaptarse a las medidas y regulaciones sociales, creando comunidades más fuertes.

  • La alineación estratégica determina el valor de los activos intangibles: la alineación de las políticas de recursos humanos y de tecnologías de información genera mayor valor y eficiencia en las acciones capacitación, creación de equipos, generación de valores culturales, etc.
Arquitectura Sistémica del Mapa Estratégico
La arquitectura de un mapa estratégico tiene por objetivo superar las barreras interdepartamentales producto de subobjetivos particulares de cada área. En su lugar, se propone integrar el proceso de formulación de objetivos desde dos lógicas:
  • Un proceso lógico - secuencial, basado en principios de causa y efecto. Aquí se encadenan los objetivos principales, las metas y objetivos secundarios. 
  • Un proceso sistémico de integración de objetivos departamentales, que encadena en un sistema de causa y efecto al conjunto de propósitos planteados.
Una de las llaves del mapa estratégico es la definición de los impulsores de causa y los de efecto, determinantes de los factores críticos de éxito.

Los impulsores de causa definen en términos conceptuales las áreas de éxito y las metas futuras propuestas. Ejemplos de estos enunciados pueden ser:

1. Lograr un crecimiento sostenible.
 2. Ganar el liderazgo en la cuota de mercado.

Su definición general a la vez que incomoda, crea la necesidad de instrumentar indicadores de medición. 
De allí que los impulsores de efecto tengan por misión descomponer en términos operacionales las apreciaciones generales, tanto en términos conceptuales como en expresiones medibles. Ejemplo:

1.1. Realizar inversiones en talento.
2.1. Trabajar en  la cadena de valor estratégica


A su vez, cada impulsor deberá readactarse como indicador concreto. Esta será en definitiva la expresión que integrará el mapa estratégico.

1.1.1. Inversiones en programas de jóvenes talentosos.
1.1.2. Inversiones en programas de capacitación.
1.1.3. Inversiones en incentivos al desempeño.

2.1.1. Inversiones en desarrollo de proveedores.
2.1.2. Inversiones en publicidad.
2.1.3. Inversiones en canales de distribución.



Referencias
(2) Ordóñez de Pablos, P., El Capital Estructural de la Empresa Como Fuente de Ventaja Competitiva: un estudio de indicadores, en http://www.jcyl.es/web/jcyl/binarios/661/922/Documento_completo%2384.pdf?blobheader=application%2Fpdf%3Bcharset%3DUTF-8&blobnocache=true
(3) Vázquez, C. et. al, Capital Intelectual: El Intangible Generador de Valor en las Empresas del Tercer Milenio, en http://www.fcecon.unr.edu.ar/web/sites/default/files/u16/Decimocuartas/Malgioglio,Carazay,Suardi_capital%20intelectual.pdf

Airbus: Innovación & Estrategia

A inicios de los años ´50 el de Havilland Comet era el primer avión comercial a reacción en cruzar el Atlántico. Su tecnología de avanzada mostraba como novedad, además de los motores,  la cabina presurizada para pasajeros, depósitos de combustible alares y un sistema de repostaje en tiempo récord. Una serie de accidentes reveló fallos en el diseño, propio de una aeronave poco probada y más preocupante aun, de fatiga de materiales. Las mejoras no llegaron a tiempo, pues si bien el Comet presentó versiones renovadas, surgía en el mercado la Boeing con su confiable y arquetípico 707, plataforma de diseño de numerosos aviones.

Alianzas Estratégicas
La industria aeronáutica comercial se caracteriza por grandes inversiones en bienes de capital e instalaciones, tanto más en stocks de productos en proceso que inmoviliza rendimientos de capital. Sumado a los altos riesgos comerciales y de operación, se trata de una industria para pocos.

Durante buena parte de los años ´50 y ´60 solo la Boeing cumplía en forma acabada con todos estos requisitos financieros. La confiabilidad de sus aeronaves, factor clave en la industria, transformó a la compañía en una productor cuasi monopólico de los grandes jets de pasajeros.

En este escenario, surgen las primeras alianzas estratégicas entre compañías europeas cuyo objetivo es disputarle a Boeing el segmento de los aviones de altas prestaciones. En esos años, la competencias más reconocida fue el proyecto Concorde, producto de la alianza entre Aeroespatiale de Francia y British Aircraft Corporation de Gran Bretaña, destinada a desarrollar el primer avión supersónico de pasajeros.


El notable Concorde vio los cielos hacia el año ´76 (1) y fue adquirido únicamente por Air France y British Airways. Desde un comienzo, su diseño y prestaciones futuristas resultaban muy costosas en comparación a los relativamente económicos Boeing. De manera principal el Concorde fue utilizado para cubrir en tiempo récord rutas entre Europa y New York en alrededor de 3 horas y a una velocidad máxima de 2,02 Mach, en tanto aviones tradicionales lo hacían en 8 horas 30.

Análisis Estratégico
El caso del Concorde demostró que las innovaciones tecnológicas no poseen un valor intrínseco sino que deben probarse en el mercado. Las aerolíneas comerciales, potenciales clientes del avión, valoraban más la confiabilidad, la flexibilidad operativa (el Concorde no podía operar en cualquier aeropuerto), los costos operativos y de mantenimiento, donde cobra importancia la logística y accesibilidad a repuestos.

En otros términos, mientras Boeing adoptó un modelo de producción y logística fordista, de alta estandarización en sus modelos  capaz de optimizar las escalas de producción en aeronaves y repuestos, el Concorde nacía sobre un esquema de producción de proyectos, cediendo entonces la lucha competitiva por las escalas y los estándares.

Mientras Boeing pensaba a partir del "principio de la realidad" freudiana,  en términos de costos y eficiencia operativa, Concorde lo hacía a partir del "principio del placer" tecnológico. En este caso, las imágenes de márketing no prosperaron.

En conclusión, la brillantez y unicidad del Concorde no pudo tomar el mercado de aparatos menos sofisticados pero más económicos y robustos. Sus vuelos se limitaron a segmentos altos de clientes exigentes. Sin embargo, las enseñanzas del caso Concorde fueron bien aprendidas por la generación siguiente, Airbus.

Nace Airbus
El escenario competitivo requería a la industria aeroespacial europea la formación de alianzas estratégicas que le permitieran competir en términos de igualdad con la líder Boeing. La experiencia del Concorde facilitó la creación de nuevos acuerdos estratégicos entre los gobiernos de Alemania, Francia y Gran Bretaña para generar una industria aerocomercial de la talla de Boeing. Nace Airbus.

Hacia mediados de los ´70 Airbus lanza sus primeros modelos de medio alcance, el A300 y A310, que incorporaban los avances tecnológicos de primer nivel introducidos por el Concorde, entre ellos mejoras en las alas, un fuselaje con mayor capacidad, sistemas de navegación y aterrizaje computadorizados. Los modelos siguientes mejoraron las prestaciones del A300. Así el A320 competía en corta y media distancia con verdaderos caballos de batalla de la Boeing, el 737 y el 717 (2).

Aprendizaje Competitivo
Tomado el aprendizaje del Concorde, la familia del A300 centra su fortaleza competitiva en el desarrollo de motores económicos de altas prestaciones, autonomía, menor consumo y costo de mantenimiento. El uso de materiales ultralivianos significó por años una ventaja competitiva difícil de imitar para la Boeing.

Airbus aprendió la lección de costos y escala del caso Concorde, y adoptó a drede diseños funcionales, robustos y económicos.

Crecimiento en el mercado: Innovación
Las ventas y mercados de Airbus se expandían en detrimento de las de Boeing. La materia pendiente de la compañía era tomar el toro por las astas del mercado mayor, esto es, los vuelos de larga distancia. La creciente capitalización de la compañía le permitió desplegar hacia inicios de los ´90 sus más ambiciosos proyectos, el bimotor A330 y el cuatrimotor A340. Los motores de la Rolls Royce (compañía de larga tradición en el desarrollo de jets) hacían la diferencia de rendimiento con los monstruos de la Boeing, el 767 y el mítico 747. La aviónica, diseño y capacidad de transporte superior del A340 decretarán la obsolescencia de los 747.

El golpe de gracia a la hegemonía de los vigentes 747 lo dio  en 2005 el lanzamiento del gigantesco A380. Con una velocidad crucero de 0,85 Mach, el A380 llevó a la frontera tecnológica de las escalas de producción de las aeronaves comerciales, en términos de capacidad de pasajeros, economía, prestaciones y tecnología de vuelo.  De acuerdo al modelo, el A380 puede llevar de un 50% a un 100% más de pasajeros que su competidor el 747, con hasta 800 pasajeros. El excepcional peso del avión es compensado por 4 potentes motores de un gran empuje y una aviónica basada en sistemas computadorizados coordinados. Es claro que sin computadoras el A380 no podría volar.

Airbus vs. Boeing en Ventas
Si bien algunas cifras oscilan, se ha confirmado al cierre de 2012 que Airbus culminó el año con ventas récord por U$S 96.000 millones de dólares, 833 aeronaves entregadas y 914 pedidos que representa una caída del 43% del mercado (3), pero con una caída en ventas respecto al año 2011 del 43%, año en el que Airbus lideró el share de mercado con un 52% del total de entregas (4) 

El segmento de los aviones de corto alcance es liderado por el A320 con un share del 62% del mercado pese a la completa renovación del 737 - 900.

Durante este período la nueva estrella de Boeing es el novísimo 787, avión de mediano alcance con capacidad para 290 pasajeros, y un eficiente motor que ahorra un 20% más que su par de Airbus el
A 330. Las ventas del modelo se explicitan en el siguiente gráfico


Ventas del B787. Fuente: http://es.wikipedia.org/wiki/Boeing_787


El primer cuatrimestre de 2013 visualiza mejores perspectivas para Airbus con 410 aviones vendidos por 209 de Boeing. El optimismo ha contagiado a los directivos debido al crecimiento inesperado el mercado asiático y se auguran ventas por más de 4.000 aviones en el cuatrimestre.

En párticular el repunte de Airbus se explica por el crecimiento de las aerolíneas de bajo costo (low cost) que ofrecen baratas de cabotaje y también por los sucesivos inconvenientes de Boeing en las entregas de sus nuevos modelos.

Microanálisis: ¿porqué crece Airbus?
Peter Drucker sostenía que las compañías exitosas deben saber cuándo abandonar sus éxitos. La trampa de las viejas fórmulas pueden funcionar en el mundo subdesarrollado (corrupción mediante), pero en mercados hipercompetitivos no.

Les propongo realizar un breve ejercicio de microanálisis estratégico. Si nos detenemos en dos de los modelos prototípicos de ambas compañias la ventaja presente de Airbus podemos visualizarla en su concepción de producto.

Durante años, Boeing lideró el mercado mediante una sólida premisa: "piensa como el cliente".
Su modelo estrella, el 747 respondía al crecimiento en la demanda mundial del mercado aerocomercial.
Ahora bien, de aquí en más la política de Boeing consistió en la actualización de modelos existentes, en particular los 737 y 747, sin provocar saltos tecnológicos de envergadura. Sus fortalezas comienzan a jugarle una mala pasada.

En cambio Airbus comenzó su travesía incorporando las innovaciones tecnológicas producidas por el proyecto Concorde, pero con un sentido más práctico y ajustadas a los requerimientos del mercado. Los nuevos modelos incorporan los avances de los anteriores pero con identidad propia. Aquí vemos que el A380 produce un importante salto de calidad tecnológica, de difícil acceso a la Boeing en el mediano plazo.

Ambas compañías han comunicado planes a futuro para el desarrollo de nuevos conceptos. Los próximos años demandarán aeronaves ecológicas, de bajo consumo y altas prestaciones en transporte de pasajeros y carga.

En próximas entradas, abriremos una ventana a los nuevos prototipos futurísticos que habrán de transportarnos a velocidades hipersónicas (mayores a 5 Mach). Claro está, Airbus aprendió la lección del Concorde de llegar más rápido no es mejor.

Referencias
(1) http://es.wikipedia.org/wiki/Concorde
(2) http://es.wikipedia.org/wiki/Airbus
(3) http://www.abcdesevilla.es/economia/20130117/sevi-airbus-cerro-2012-pedidos-201301171316.html
(4) http://eleconomista.com.mx/industria-global/2011/01/17/ventas-airbus-se-imponen-boeing

Innovar con Knowledge Management

La gestión del conocimiento expresa el pensamiento druckeriano de concebir al saber como el principal de los recursos organizativos. En esencia se distingue de la perspectiva del aprendizaje organizacional tanto en la definición de su objeto de estudio, esto es, el conocimiento en sí, como por la finalidad pragmática que la orienta, esto es, hacer un uso eficiente del recurso conocimiento.


La gestión del conocimiento admite dos aspectos de su accionar. En primer lugar, se orienta a crear organizaciones que aprenden, esto es, generar las condiciones culturales – comunicacionales, de estructura (que incluye rutinas, perfiles de puestos), de diseño de sistemas de información. En segundo término, su objetivo es lograr la apropiación del conocimiento incorporado por los individuos, mediante la codificación y transferencia del conocimiento tácito.


Son objetivos de un sistema de gestión del conocimiento:


  • Incrementar el capital intelectual de la organización.
  • Generar redes de cooperación e intercambios de saberes internas e interorganizacionales.
  • Crear valores culturales que promuevan conductas orientadas al aprendizaje de bucle doble.
  • Creación de mapas de conocimiento organizacionales.
  • Utilizar la tecnología de información como medio de captura, difusión codificación y almacenamiento del conocimiento tácito.

La gestión del conocimiento (1) parte de la premisa que el saber es el principal activo de la organización y como tal intenta retenerlo, mejorarlo e innovarlo. Desde un punto de vista estratégico, el conocimiento es fuente de ventaja competitiva sustentable.


Conocimiento tácito, conocimiento explícito

En la última década ha crecido el interés por investigar cómo operan los procesos de transferencia de conocimiento. Dicho proceso parte de dos opuestos complementarios tal es la relación entre saber tácito y saber explícito. Solemos reconocer mucho mejor las características innatas del conocimiento codificado o explícito, pues en buena parte de él nace nuestra tradición educativa y científica. Se trata de un estilo de saber cuya meta es la capacidad de predecir la conducta de los fenómenos y, al mismo tiempo, desarrolla una metodología de transmisión del mismo basada la generalización, la estandarización, la estructuración precisa y el control de los saberes. El saber explícito informa, crea marcos de referencia para la acción, analiza, busca relaciones entre variables. Desde un punto de vista temporal decimos que este tipo de saber infiere, a partir del eje pasado – presente, conductas futuras. Se construye sobre la base de reglas y procederes formalizadas o socializadas de modo que sea posible acceder a ellos o comprenderlos.

En cambio el saber tácito nace del aprendizaje en la acción, que le confiere la singularidad de sus contenidos, subjetivados en el individuo, así como su carácter inestructurado, e inespecífico.El conocimiento tácito sienta sus bases en reglas y procederes individuales y por tanto, inaccesibles. El saber tácito puede es análoga a las aprehensiones o a las intuiciones, y tan esquivo como éstas.


La pretensión de conocimiento siempre ha sido debatida en esta clase de saber. Debemos a Polanyi (2) (3), el acuñar por vez primera el término. Polanyi sostenía una nueva posición epistemológica, pues en su concepción todo acto de conocer existe un ineludible y esencial elemento personal y tácito en el conocimiento de todo tipo y en toda disciplina, que no es una mera imperfección sino un componente necesario. Ese elemento conlleva un compromiso apasionado hacia la búsqueda de la verdad en un contexto de una comunidad académica que establece los estándares para la misma.Convencido que el saber tácito puede ser convertido y transferido, identifica tres mecanismospsico-sociales tácitos para la transferencia del proceso de conocer de una persona a otra: imitación, identificación y learning-by-doing.


Procesos de transferencia de conocimientos

Quienes administran el conocimiento se ocupan en poder ampliar la gama de saberes organizativos, y de manera particular acceder al saber tácito. Los esfuerzos se orientan a codificar y almacenar en la memoria organizativa esta clase de saberes, e incrementar así el capital de experiencias acumuladas. Las preguntas que deben orientar dichos esfuerzos tratan de explorar qué tipo de conocimiento codificar, cuál es su accesibilidad, qué costos representa su codificación.En esta tarea algunas organizaciones crean mapas de conocimientos como guías para la búsqueda y el intercambio de saberes. También operan como inventarios de ventajas y de análisis de brechas que detentan dichos saberes.La captura y codificación del conocimiento, pasos previos a su transferencia, pueden optimizarse empleando algunos de los siguientes medios:


  • A partir de la estructura organizativa. El organigrama puede ser un sustituto del mapa de conocimiento. La estructura de cargos, los niveles de especialización, las delimitaciones departamentales reflejan en parte este mapa.
  • La formación de mapas incluye a las redes informales de comunicación que se desarrollan a partir de identificar a aquellos enlaces claves, personas que actúan como factor multiplicador de las conexiones entre los poseedores del saber.
  • Poder capturar el conocimiento tácito mediante el uso de tecnologías de información. Tal es el caso del empleo de intranets corporativas, o programas que permiten compartir desarrollos tácitos y en equipo como Lostus Notes.
  • Utilización de narrativas con el objeto de poder codificar los valores esenciales de un saber o comunicación tácita.
  • Promover la transferencia de conocimiento desde el manejo de redes informales o generarlo a partir de la rotación programada de tareas. En ocasiones las organizaciones proveen espacios de descanso que promuevan el intercambio informal de información.
  • Generar un lenguaje compartido. Ello implica generar áreas o funciones superpuestas de tareas, información y conocimiento.


Casos de empresas que implementaron Gestión del Conocimiento (4)

A través de los casos, observaremos que una de las premisas de la gestión del conocimiento es potenciar e incrementar su valor, y con ello, lograr un desempeño operacional superior, más eficiente, productivo, e innovativo.

XEROX

Durante la década de los 80, deseaba mejorar el servicio que prestaba a sus clientes. Antes de hacer los cambios el “Centro de Investigación Palo Alto de Xerox”, dirigido por John Brown realizó un estudio de corte antropológico, en donde un miembro del equipo del Centro, acompaño a los técnicos en reparaciones para así ver como efectuaban sus actividades. Se encontró que dicho personal lograba obtener altos niveles de efectividad en sus tareas pues en los ratos en que tomaban café o charlaban con sus demás compañeros, intercambiaban puntos de vista sobre como resolver sus problemas. Este hallazgo produjo un fuerte impacto en la forma de trabajo de la empresa. Inspirados por esto decidieron sistematizar la experiencia donde dotaron a sus técnicos de radios con audífonos para que así pudiesen comunicarse con otros compañeros y pedirle consejos, los resultados fueron positivos, observando que muchas de las soluciones se evaporaban al finalizar el trabajo. Esto los llevó a generar el proyecto Eureka, donde se generó una base de datos para que las personas vaciaran sus ideas con el beneficio adicional de aumentar la memoria institucional y validar las experiencias. El sistema se basa principalmente en la socialización a distancia, a través de computadores portátiles. Los técnicos reparadores de los productos de Xerox, introducen en el sistema, consejos e informes que pueden ser consultados en línea (y en la lengua nativa del usuario) desde cualquier lugar del mundo por otro técnico. Lo interesante del sistema es que no hay nadie escribiendo o recogiendo mensajes, los técnicos mantienen ese flujo de información. Algunas comisiones de revisión formal convalidan esos mensajes y depuran la base de datos.


En general el caso Xerox fue posible mediante la dinamización de la socialización del conocimiento basándose en la tecnología. Computadores y bases de datos.




BRITISH PETROLEUM

British Petroleum (BP), una de las compañías petroleras con mayor experiencia en la gestión del conocimiento, declara que gracias a ella ha obtenido mejoras significativas en el desarrollo de sus negocios. Según Kent Greenes, responsable del programa afirma que el valor agregado que puede atribuirse a la gestión del conocimiento está cerca de los cien millones de dólares.


La gestión del conocimiento en BP comenzó informalmente en 1994 como un programa llamado “equipo de trabajo virtual” orientado a compartir experiencias. Luego de una fuerte reestructuración, la gerencia decidió apoyar formalmente el programa. Sus objetivos son:



 • Lograr que el conocimiento existente forme parte de la rutina de trabajo.

 • Crear nuevo conocimiento para mejorar radicalmente el resultado de los negocios.


Bajo estas directrices, la gestión del conocimiento en BP se basó en un esquema de análisis simple: un ciclo de proceso de aprendizaje “antes”, “durante” y “después”.

En este caso también se acudió inteligentemente a la tecnología para fomentar y fortalecer la socialización, creando unas páginas amarillas electrónicas en las que las comunidades de práctica envían sus consejos acerca de negocios y en ella se contacta al empleado que tenga conocimiento acerca de una tarea específica: Alrededor de 1500 cuentan con tecnología de video conferencias para compartir aplicaciones y compartir conocimientos con socios y proveedores. El 25% de las unidades de British Petroleum tienen guardianes de conocimiento que ayudan a los equipos de trabajo a cultivar conocimientos recién creados. Greenes explica que esos resultados son el fruto de una clara estrategia corporativa, en la que cada iniciativa vinculada con el conocimiento debe apuntar a cubrir una necesidad real del negocio y a mejorar su rendimiento.


TIJUANA

Tijuana, desde hace años ha sido un centro de investigación y producción importante ya que desde su posición geográfica, cerca de la frontera con estados unidos, ha podido atraer la inversión extranjera con plantas maquiladoras de circuitos con procesos complejos de manufactura.


Referente al conocimiento en sí en la región se planteó una pregunta muy interesante ¿Qué conocimientos son necesarios en la actualidad para el funcionamiento de plantas de tercera generación que quieren competir en los mercados mundiales?. Para el desarrollo de la respuesta primero identificaron los procesos que eran intensivos en conocimiento. En líneas generales se encontró que la electrónica de consumo requiere menos conocimiento que la electrónica profesional. Resaltan que la difusión de conocimientos se ha dado de manera coherente y exitosa porque ha habido rotación dentro y hacia fuera de las maquiladoras (presencia de combinación y socialización), las empresas valoran los trabajadores experimentados quienes se sienten comprometidos no sólo con la empresa, sino con el complejo industrial como un todo.



Con respecto al trabajador propiamente dicho, se estudió que conocimientos requieren cada uno, encontrando que para la mayoría de los operarios no requieren mucha capacitación ya que se pretenden son rutinas de trabajo, en general conocimientos de carácter técnico. En el nivel administrativo se da más la socialización generada por la rotación que a su vez es generada por la búsqueda de nuevas oportunidades en otras plantas y la articulación con la educación (Universidad, escuela). Se encontraron tres tipos de trayectorias educativas en los empleados. Una identificada con el sector, con una historia biográfica coherente y un espacio social significativo, por lo general son buenos para compartir conocimientos; Otra carrera que llamaron discontinua que se revela mostrando reticencia en permanecer en la maquiladora, el conocimiento productivo en este tipo de carrera es bastante problemático; por último se encontró otro tipo de carrera que llamaron en red, en la que no se tiene identificado el trabajo como parte reinante de su vida, consideran secundario su perfil profesional, por lo general son emprendedores.



También se resalta que hacia la década de los 90 el sector cambia bastante, aparece la investigación y el desarrollo en las maquilas y se da primordialmente un Zapping managerial, que algo como el ensayo sucesivo de técnicas de gestión, traídas las primeras por los japoneses en estas prácticas no se asilaron los conocimientos impartidos por la velocidad con que se cambiaban.



En esta industria se considera importante el conocimiento formulado (explícito) pero también se considera el conocimiento que se deriva de la observación.





Referencias

(1) Davenport, T.; Prusak, L. “Conocimiento en Acción”, Prentice Hall, Buenos Aires, 2001.
(2) Polanyi, M., Personal Knowledge: Towards a Post-Critical Philosophy, University of
Chicago Press, Chicago, 1958.
(3) Polanyi, M., The Tacit Dimension, Doubleday, New York, 1967.
(4) http://es.wikibooks.org/wiki/Gesti%C3%B3n_del_conocimiento/Modelo_de_creaci%C3%B3n_del_Conocimiento/Algunos_casos_explicativos

Management: Talento Desarrollo y Ventaja Competitiva - Lectura On Line

La Gestión de Talentos y de Competencias como factores del Desarrollo Organizacional: Construcción de Ventajas Competitivas de las Firmas[1]




http://es.scribd.com/doc/130906772/La-Gestion-de-Talentos-y-de-Competencias-Como-Factores-Del-Desarrollo-Organizacional 

Autor: Mg. Ricardo Zalazar (mba.ricardo.zalazar9@hotmail.com )

Abstract

En el marco de la Economía del Conocimiento, el desarrollo de competencias y la gestión de talentos constituyen fuentes de ventajas competitivas distintivas. Su raíz se halla en la calidad individual de los recursos humanos, en las estrategias de transferencia de habilidades y saberes tácitos, y en el impacto organizacional  innovativo que el talento provoca. Ello supone un cambio en las prácticas de Recursos Humanos, desde concepciones meramente administrativas hacia su integración con los procesos estratégicos de las firmas, esto es, un cambio de paradigma de la Administración de Personal hacia la Dirección Estratégica de Recursos Humanos.
Este proyecto propone investigar la dinámica en el desarrollo de competencias y talentos llevada a cabo por grandes y pequeñas empresas, la naturaleza de su concepción, sus fortalezas y debilidades, el carácter de las políticas de Recursos Humanos asociadas, a su vez que analizar el impacto real del talento en el desarrollo organizacional de las firmas y en la construcción de ventajas competitivas sostenibles.




[1] Investigación seleccionada en el X Congreso Internacional de Administración, CPCECABA, Mayo 2011.

¿Porqué los Gerentes con Talento son tan Escasos?

Fuente: Gallup Business Journal

Las empresas equivocan su búsqueda de talentos directivos en el 82% de las veces.

Los malos gestores cuestan a las empresas miles de millones de dólares cada año, cuando no también muchos de ellos pueden derribar una empresa. La única defensa contra este problema es un buen ataque, porque cuando las empresas toman mal estas decisiones nada las arregla. Las empresas que lo hacen bien, y contratan a  los gerentes basadas en el talento van a prosperar y obtener una ventaja competitiva significativa.

Los administradores representan al menos el 70% en el cálculo de la varianza en las puntuaciones de compromiso de los empleados. Esta variación es a su vez responsable de la participación de los empleados en todo el mundo severamente baja. En dos estudios a gran escala realizados por Gallup en 2012 se obtuvo que sólo el 30% de los empleados en Estados Unidos están comprometidos en el trabajo ,  Peor aún, en los últimos 12 años, estos números bajos apenas se han movido , lo que significa que la gran mayoría de los empleados están fallando en desarrollar y contribuir en el trabajo.

Gallup ha estudiado cientos de organizaciones y mide la participación de 27 millones de empleados y más de 2,5 millones de unidades de trabajo en las últimas dos décadas. No importa la industria, el tamaño o la ubicación, nos encontramos con los ejecutivos luchan por descifrar el misterio de por qué el rendimiento varía de un grupo de trabajo a la siguiente. Las mediciones de rendimiento fluctúan ampliamente e innecesariamente en la mayoría de las empresas, en gran parte, de la falta de coherencia en la forma en que se gestionan las personas. Este "ruido" frustra a los líderes ya que la imprevisibilidad produce grandes ineficiencias en la ejecución.
Según Gallup existen vínculos positivos entre la participación de los empleados cada unidad de negocio y el desempeño medido en términos de indicadores y  métricas de clientes; mayor rentabilidad, productividad y calidad,  menor rotación menor ausentismo y un menor número de incidentes de seguridad. Cuando una empresa aumenta los niveles de compromiso de los empleados constantemente a través de cada unidad de negocio, todo se pone mejor.
Para que esto suceda, las empresas deberían exigir sistemáticamente que todos los equipos de su fuerza de trabajo cuenten con un gran entrenador. Después de todo, la raíz de la variabilidad del rendimiento se encuentra dentro de la propia naturaleza humana. Los equipos están integrados por personas con necesidades divergentes relacionadas con la moral, la motivación, y la claridad - todos los cuales conducen a diversos grados de rendimiento. Nada menos que los grandes gerentes pueden maximizarlos.
Pero en primer lugar, las empresas tienen que encontrar a los grandes ejecutivos.
Pocos Gerentes tienen el Talento para alcanzar la Excelencia
Si los grandes gerentes parecen escasos, es porque el talento necesario para ser uno es raro y escaso. La investigación de Gallup revela que aproximadamente una de cada 10 personas posee talento para gestionar. Aunque muchas personas están dotadas de algunas de las características necesarias, pocos tienen la combinación única de talento necesario para ayudar a un equipo a conseguir la excelencia en una manera que mejore significativamente el rendimiento de una empresa. 

 Es importante señalar que otros dos de cada 10 personas presentan algunas características de talento gerencial básica y pueden funcionar a un nivel alto, si su empresa invierte en entrenamiento y planes de desarrollo para ellos. 
En el estudio de gestión de talento en puestos de supervisión en comparación con la población general, nos encontramos con que las organizaciones han aprendido a mejorar ligeramente las probabilidades de encontrar gestores con talento. Casi uno de cada cinco (18%) demuestran un alto nivel de talento para la gestión de otros, mientras que otros dos en 10 muestran un talento básico para ello. 
Los procesos de selección convencionales son un gran contribuyente a la ineficiencia en las prácticas de gestión, pues se aplica poco de ciencia o investigación para encontrar la persona adecuada para el cargo directivo. Cuando Gallup preguntó a los gestores de los Estados Unidos por qué creían que fueron contratados por su papel actual, comúnmente citaban ejemplos de su éxito en un papel no directivo anterior o su permanencia en la empresa o en el campo.
Estas razones no tienen en cuenta si el candidato tiene el talento adecuado para prosperar en el papel. Ser un exitoso programador, vendedor, o un ingeniero, por ejemplo, no es una garantía para que alguien vaya a ser experto en la gestión de los demás.
La mayoría de las compañías promueven a los trabajadores en los puestos de dirección, ya que al parecer se lo merecen, en lugar de tener el talento para ello. Esta práctica no funciona. La experiencia y las habilidades son importantes, pero el talento de las personas - los patrones recurrentes de forma natural en las formas en que piensan, sienten y se comportan - predecir dónde van a rendir al máximo. Los talentos son innatos y son los bloques de construcción de gran rendimiento. El conocimiento, la experiencia y las habilidades a desarrollar nuestros talentos, pero a menos que poseemos los talentos innatos correctas para nuestro trabajo, ninguna cantidad de entrenamiento o experiencia importarán.
El estudio de Gallup concluye que los grandes gerentes tienen los siguientes talentos:
·   Ellos motivan a cada uno de los empleados a tomar medidas y comprometer a los empleados con una misión y visión convincente.
·  Tienen la asertividad para impulsar los resultados y la capacidad de superar la adversidad y la resistencia.
·  Crean una cultura de la clara rendición de cuentas.
·  Ellos construyen las relaciones que crean la confianza, el diálogo abierto y una total transparencia.
·  Ellos toman decisiones en base a la productividad, no a la política.

Muy pocas personas pueden lograr los cinco atributos que  exige una buena gestión. La mayoría de los gerentes terminan con miembros del equipo que, como mucho, son indiferentes hacia su trabajo o  peor, se empeñan en difundir su negatividad  a colegas y clientes. Sin embargo, cuando las empresas pueden aumentar su número de directivos con talento, el doble de la tasa de empleados comprometidos alcanzan, ganancias por acción un 147% más alto que sus competidores.

La Gestión del Talento podría estar Oculta
Es importante tener en cuenta - especialmente en el clima económico actual - que la búsqueda de los grandes gerentes no depende de las condiciones del mercado o de la fuerza de trabajo actual. Las grandes empresas tienen aproximadamente un administrador por cada 10 empleados, y Gallup concluye que una de cada 10 personas poseen el talento inherente de gestión pero lo más probable es que no sea el gerente formal. Es más que probable, que un empleado con alto potencial gerencial esté en  espera a ser descubierto.
La buena noticia es que existe la gestión del talento suficiente en todas las empresas. A menudo se oculta a simple vista. Los líderes deben aprovechar al máximo este potencial para la elección de la persona adecuada utilizando el análisis predictivo para guiar la identificación del talento.

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