En el marco de la Economía del
Conocimiento, el desarrollo de competencias y la gestión de talentos
constituyen fuentes de ventajas competitivas distintivas. Su raíz se halla en
la calidad individual de los recursos humanos, en las estrategias de
transferencia de habilidades y saberes tácitos, y en el impacto
organizacional innovativo que el talento
provoca. Ello supone un cambio en las prácticas de Recursos Humanos, desde
concepciones meramente administrativas hacia su integración con los procesos
estratégicos de las firmas, esto es, un cambio de paradigma de la Administración de
Personal hacia la Dirección Estratégica
de Recursos Humanos.
Este proyecto propone investigar la dinámica
en el desarrollo de competencias y talentos llevada a cabo por grandes y
pequeñas empresas, la naturaleza de su concepción, sus fortalezas y
debilidades, el carácter de las políticas de Recursos Humanos asociadas, a su
vez que analizar el impacto real del talento en el desarrollo organizacional de
las firmas y en la construcción de ventajas competitivas sostenibles.
[1]Investigación
seleccionada en el X Congreso Internacional de Administración, CPCECABA, Mayo
2011.
El trabajo propone
un abordaje extensivo con dos finalidades específicas. En primer lugar,
analizar los factores que posibilitan e inhiben un despliegue de políticas Total
Quality Management (TQM) en las empresas Pymes. En segundo, inferir la relación
de estas políticas en la consecución de un desarrollo organizacional
sustentable.
Basado en una
metodología de investigación cualitativa, nuestro enfoque encuentra su
fundamento en el análisis organizacional y es por ello que las observaciones e
interpretaciones demostrativas del universo relevado, admiten herramientas propias de esta disciplina. La
lectura reflexiva, el análisis del discurso directivo, la interpretación de
símbolos, la inferencia y extrapolación de significados, la búsqueda de
analogías en las morfologías organizacionales, serán empleadas en nuestra
construcción del mapa cognoscitivo del fenómeno estudiado.
El libro que aquí presentamos tiene como propósito iniciar a los estudiantes de las carreras de Administración, Economía e Ingeniería en los fundamentos de la Teoría de la Organización. Basado en un abordaje profundo de los principales ciclos paradigmáticos de la Teoría de la Organización, el libro transita la diversidad y la complejidad de los enfoques que le han otorgado identidad propia a la disciplina administrativa. Prestigiosos autores han expresado su preocupación ante la habitual confusión teórica de la disciplina, propensa a mezclar técnicas y modas. Así Koontz solía calificarla como "la selva de teorías", mientras que, en la actualidad Pfeffer sostiene una crisis de rumbos provocada por la mixtura inacabada de disciplinas. En este marco, este libro de estudios se propone consolidar los principales lineamientos de la Teoría de la Organización, considerados como bases conceptuales para el análisis e interpretación de los fenómenos organizacionales. El mismo se integra de nueve Unidades, segmentadas en dos grandes trayectos temáticos. El primer trayecto, se integra por las Unidades I, II, III, y IV. La Unidad I, propone conocer los elementos constitutivos de una organización, para luego ingresar en la definición de paradigmas, como elemento original de nuestro abordaje. La Unidad II realiza un extenso abordaje del Enfoque Clásico en Administración, precursor de las tecnologías de gestión empresarias. En la Unidad III abordaremos un extenso abordaje del modelo burocrático delineado por Max Weber. Desde la lógica conceptual, esta Unidad presenta una continuidad respecto al paradigma anterior. En cambio, la Unidad IV, tiene por objeto presentar la influencia de los enfoques sociales en las organizaciones. Iniciados por Elton Mayo, ellos crean el primer salto paradigmático respecto a los enfoques anteriores. El siguiente trayecto de Unidades propone una visión sistémica de los saltos paradigmáticos, que complejizan la definición de organizaciones. Mientras en las Unidades I a IV se han concebido como capítulos independientes, los siguientes se proponen la integración gradual de conceptos. De este modo, en la Unidad V, abordamos la Teoría de Sistemas, enfoque que a su vez será considerado en el tratamiento de la Unidad VI, dedicada a desarrollar los modelos de aprendizaje organizacionales, y en los contenidos de la Unidad VIII, los cuales giran en torno a los aportes de la Teoría de la Contingencia, enmarcados en la relación organización – entorno. En el marco de estos aportes, la Unidad VII nos propone desarrollar los contenidos del paradigma decisional basado en los aportes originales de Herbert Simon. De manera singular, este enfoque se retroalimentará con los desarrollos teóricos del Aprendizaje Organizacional. En última instancia, la Unidad IX, trabajará la diversidad de enfoques presentes en la definición de cultura organizacional. De manera integrada, aquí también sus contenidos, profundizarán aspectos teóricos vertidos en las Unidades IV y VII. Atravesado por la noción de la complejidad de las organizaciones en cada una de sus Unidades, este libro de estudios desarrolla un aprendizaje gradual de los estudiantes, comprensivo de los aspectos conceptuales y de las competencias cognitivas necesarias para su comprensión. Se plantea entonces, una evolución desde nociones de mayor aprehensión o tangibilidad (Unidades I a IV), hacia otras que cobran niveles crecientes de abstracción y pensamiento crítico (Unidades V a IX). El enfoque de didáctica gradual, favorece el desarrollo de las estrategias docentes, pues permite a los estudiantes fortalecer sus competencias en lecto – escritura y la aprehensión de conceptos básicos. La adquisición de pensamiento crítico cobrará mayor fuerza a medida que los estudiantes adviertan las divergencias inmersas en cada salto paradigmático. Recomendamos en su lectura, ejercitar la transición entre la visión lineal de cada tema y la reflexión de los mismos, por el diálogo crítico entre ellos, y por el ejercicio de sus interrelaciones. De este modo, el libro de estudios habrá cumplido con su finalidad de iniciar a los estudiantes en el estudio de la diversidad y complejidad del fenómeno organizativo.
La Visión es siempre una apuesta arriesgada que nos conduce por sinuosos caminos hacia el largo plazo. El impacto de la Visión no es el poder predecir un suceso, pues su eficacia no es ser adaptativa, sino que ella debe ser disruptiva, creadora:
La Visión crea escenarios, fija las primeras reglas en un mercado.
La Visión es anticipativa y generativa (1), es pensamiento y acción.
Dice Carlos Matus en un reportaje:
La planificación es la herramienta para pensar y crear el futuro. Aporta la visión que traspasa la curva del camino y limita con la tierra virgen aun no transitada y conquistada por el hombre, y con esa vista larga da soporte a las decisiones de cada día, con los pies en el presente y el ojo en el futuro. (2)
Ser y no ser de la Visión
SER
NO SER
Creadora.
Adaptativa.
Disruptiva.
Sigue la tendencia.
Anticipa las tendencias.
Predice.
Produce impactos de largo plazo.
Produce impactos de corto plazo.
Su reproducción es compleja: incluye varias fases.
Se implementa en forma simple y directa.
El Ser de la Visión es la Creación. El No Ser de la Visión, es la Imitación.
Administrar la Visión
En un reciente artículo (3) el profesor de Harvard Joseph Lassiter sostiene que la Visión no acredita por sí el éxito de un negocio, y en contrario, puede fijarlo en una mirada de futuro ideal e irrealizable. Por ello, el profesor Lassiter propone que los empresarios trabajen el corto y mediano plazo pero mirando hacia el futuro.
Pragmatismo, ver oportunidades en el presente.
El delicado equilibrio de la misión se plante en este dilema temporal: largo plazo o corto plazo, futuro o presente.
Nosotros recomendamos que el empresarios trabaje de manera paralela en dos mundos interconectados pero independientes:
El mundo de la creación, de la intuición, del hemisferio derecho. Mundo de la Visión.
El mundo de la razón, del orden, del hemisferio izquierdo. Mundo del Administrar.
El gerente eficaz separa para luego unir universos en uno solo:
Administrar la Visión.
Herramientas para Administrar la Visión
El célebre Peter Drucker en su libro "La Innovación y el Empresario Innovador" (4) nos brinda herramientas para perfeccionar, direccionar y darle un sentido pragmático a la Visión.
La innovación con objetivos: la Visión no debe confundirse con la invención. La Visión busca desarrollar un concepto y luego un negocio. La invención solo desarrolla productos.
Practicar la innovación en forma sistemática: debe ser una política alimentada de acciones cotidianas. La innovación debe planificarse y practicarse.
Aprender a descubrir: lo inesperado. Los casos de Honda, o 3M nos demuestran la capacidad de las empresas de aprender de supuestos errores que culminan en éxitos de mercado.
Procesar las incongruencias del mercado. Ellas señalan fallas de mercado entre la industria y la realidad económica, o entre los esfuerzos de una industria y los valores de los clientes. A quien está atento es una fuente de oportunidades.
Analizar la estructura del mercado y de la industria. Drucker sostiene que las estructuras industriales suelen mostrar fragilidad. Casos históricos como el de la industria automotriz muestran cómo las economías de escala se han impuesto a los sistemas artesanales.
Estar atentos a los cambios demográficos. Seguir los hábitos y costumbres de los grupos poblacionales, ha sido, es y será uno de los grandes temas de Márketing.
El surgir de nuevos conocimientos: suele ser la fuente tradicional de innovación empresaria, y proveen visiones y sustentabilidad de largo plazo.
Detectar cambios en las percepciones del consumidor: establecer patrones de comportamiento que puedan visualizarse como tendencias.
En sus comienzos, ni Mark Zuckerberg (Facebook) o Larry Page y Sergey Brin (Google) pensaron en crear grandes negocios. Sin embargo, su capacidad de estar atentos y aprender del mercado, hizo de ellos un negocio global.
La Visión Radical: crear nuevos paradigmas Peter Drucker insiste en decir que los verdaderos innovadores no han inventado un producto sino creado un concepto de negocio, en esencia, un paradigma.
3M no inventó la cinta scotch, sino una nueva forma de reparar nuestras cosas.
Microsoft no creó un software con ventanas sino una manera de popularizar el uso de las computadoras.
Intel comprendió el negocio de los chips mucho antes que IBM, su inventor.
Los casos de visiones exitosas perduran en nuestra memoria porque ellos han cambiado nuestra manera de ver el mundo. Si evocamos a Kuhn, llegamos a la una sencilla conclusión:
El futuro de los negocios y de las naciones estará en su capacidad de producir Visiones Paradigmáticas creadoras de nuevas realidades y consensos sociales.
En su zaga de videos "Paradigmas" Joel Backer nos demuestra cómo se produce el pasaje de la Visión al Paradigma. Aquí nos dice:
El papel de los pioneros de paradigmas no es descubrir nuevas leyes sino ponerlas en funcionamiento.
Vean la zaga de videos:
PARADIGMAS
Referencias
(1) Humberto Maturana definía a los términos generativos como aquellos capaces de producir encadenamientos de acciones.
(2) Huertas, F., Método PES. Planificación Estratégica Situacional, en http://www.cepal.org/ilpes/noticias/paginas/2/36342/LIBRO_ENTREVISTA_CON_MATUS.pdf.
(3) Empresarios exitosos, un delicado equilibrio entre visión y pragmatismo, en ttp://www.materiabiz.com/mbz/entrepreneur/nota.vsp?nid=22827. (4) Drucker, P., La Innovación y el Empresario Innovador, Edhasa, 1995.
Uno de los slogans favoritos de Steve Jobs era "think different", idea que comunicaba con pasión a colaboradores y clientes. La magia de la ecuación: ellos lo interpretaban. En su libro "El Camino de Steve Jobs" (1), Rincón Verdejo nos dice:
Tenía la visión del poder que tiene la computadora de cambiar las vidas de la gente y sabía que había visto cara a cara los conceptos que lo harían posible. Especialmente un ícono en la pantalla, el cursor, que era controlado con la mano, vio en esto el futuro de la computación.
El comentario es que Steve sentía la vida en cada producto y ello se reflejaba en su pasión por el detalle.
El cliente se relaciona con el producto de manera amigable, intuitiva, y recrear una experiencia agradable.
En esta empresa de satisfacer al cliente, Steve no estaba solo. Su visión era desarrollar el talento, motivarlo, escuharlo. Una nota más que interesante compartir con ustedes es, "La Pasión por el Producto: el éxito está en los detalles", publicado en la revista Management Herald (2). Allí, el reconocido científico Larry Tessler exponía a los visitantes las maravillas del nuevo producto de Xerox. Aquí su relato de Steve Jobs:
Lo que me impresionó fue que sus preguntas eran mejores que todas las que yo había tenido en los últimos siete años que estuve en Xerox, mejores que las de cualquiera fueran empelados, visitantes, profesionales universitarios, estudiantes. Sus preguntas reflejaban que entendía todas las implicaciones y también las sutilezas. Ninguno de los que vieron la demostración se habían detenido tanto en las sutilezas. ¿Por qué había patrones en los títulos de las ventanas? ¿Por qué los menús desplegables se veían de esa forma? Tessler quedó tan impresionado que tiempo después dejaría Xerox para convertirse en el primer científico en jefe de Apple.
Visionario nato, Steve dice que "cada sueño que he tenido en mi vida se ha cumplido diez veces." La visión eficaz perdura, obra como camino y legado para la organización en su conjunto. En una nota (2) dedicada al despúes de Jobs, se dice que:
Hoy en día, Apple es en muchos sentidos reflejo de la visión de Steve Jobs. Eso facilita bastante el mantenimiento de la cultura existente a pesar de su ausencia.
¿Porqué el detalle es tan importante?
Solemos creer que las estrategias surgen en unas pocas ideas vagamente concebidas, comunicadas de manera tácita por su creador.
Es posible de varias de ellas surjan en estos "raptos creativos". Pero la realidad de las estrategias exitosas es bien otra. Planifican el largo plazo en detalle, prevén sus movimientos, anticipan las decisiones propias y las de sus adversarios. La estrategia inspirada en el detalle toma la inspiración como insumo, para luego diseñar los pasos sucesivos de su concreción. El resultado de combinar inspiración y trabajo minucioso es un producto disruptor, que rompe las reglas de juego del mercado. Si nos detenemos en las premisas de creación de valor (3), ellas nos muestran que una de las premisas de la segmentación eficaz es la diferenciación extrema. La clave es interpretar las sutilezas de los clientes y sus formas de relacionarse. En una nota bastante reciente, Porter nos comenta su parecer sobre la nuevas formas de crear valor:
“Tenemos la oportunidad de hacer un mejor modelo de negocios. Para ello los gerentes deben cambiar de paradigma y diseñar sus productos, servicios y la cadena de valor con una mirada amplia que incluya la comunidad y no se centre sólo en los mercados. Si lo hacemos, incrementaremos las ganancias, que es de lo que se trata el capitalismo” (4)
El ajedrez como la vida
La movida es la culminación de un poderoso juego mental, un acto decisional basado en un proceso clave: El Cálculo. Garry Kasparov (5), el notable campeón del mundo de ajedrez nos dice que la vida imita al ajedrez en todos sus matices. Para un estratega de la vida, el cálculo debe transformarse en una disciplina precisa y rigurosa. La intuición puede guiar nuestras decisiones, pero es el cálculo consciente el que guía nuestros procesos.
Calcular en el juego y en la vida comienza con pensar el detalle, llevarlo al extremo de sus relaciones y consecuencias. Esta es la enseñanza de la estrategia por el detalle: cada decisión es parte de un sistema, cada línea de acción se entrelaza y direcciona. Un estudiante movido por su vocación elige su carrera, que será su futuro, que será su medio de vida, que le incluirá en la sociedad, que lo relacionará y le dará estatus, que lo hará feliz. Herbert Simon (6) daba en llamar a esta lógica "la cadena de medios a fines", concepto vigente hoy porque nuestras estructuras lógicas así lo expresan.
El detalle es la síntesis de los hemisferios cerebrales
Creatividad, intuición, cálculo parecen términos opuestos. La genialidad de líderes como Steve Jobs es unir estos mundos en un solo universo de sentido. Especialistas en management de la categoría de Henri Mintzberg han debatido nada menos con Herbert Simon sobre las características y consecuencias que para la gerencia tienen los hemisferios derecho e izquierdo. Hacia el final, Mintzberg coincide en la apreciación de encontrar una síntesis superadora, pues "la eficacia de la gestión depende del acoplamiento de los procesos analíticos y los intuitivos" (7). La unión de los hemisferios es un tema de amplio debate, y propone ser a presente y futuro una de las herramientas diferenciadoras del entrenamiento gerencial. Para cerrar nuestro sencillo artículo, concluimos con una frase de Steve Jobs:
Tu tiempo es limitado de modo que no lo malgastes viviendo la vida de alguien distinto. No quedes atrapado en el dogma, que es vivir como otros piensan que deberías vivir. No dejes que los ruidos de las opiniones de los demás acallen tu propia voz interior. Y, lo que es más importante, ten el coraje para hacer lo que te dicen tu corazón y tu intuición.
Referencias
(1) Rincón Verdejo, J. "El Camino de Steve Jobs. Liderazgo para las Nuevas Generaciones", en http://www.slideshare.net/jovannyrincon/resumen-del-libro-de-steve-jobs. (2) Nota: Apple, la vida después de Steve Jobs, Revista Management Herald, Noviembre / Diciembre de 2011.
(3) Nota: La Pasión por el Producto, Revista Management Herald, Noviembre/Diciembre 2011.
(4) Porter, M. "Ser Competitivo", Deusto, 2009.
(5) Nota: "Para Michael Porter el modelo actual de Negocio está acabado", en http://www.cronista.com/empresas/Para-Michael-Porter-el-modelo-actual-de-negocio-esta-acabado-20111006-0111.html
(6) Kasparov, G. "Como la Vida Imita al Ajedrez", Grijalbo, 2010.
(7) Simon, H. "El Comportamiento Administrativo",
(8) Ver artículo "Los hemisferios Cerebrales en el Trabajo Gerencial", en http://www.degerencia.com/articulo/los_hemisferios_cerebrales_en_el_trabajo_gerencial
Líderes de todos los tiempos se recuerdan por sus hazañas pero más por su visión de futuro. En el campo de los negocios, la visión estratégica marca la diferencia entre una compañía que crece a pesar de los vientos en contra, y otra que espera y espera un augurio de los dioses al estilo de los antiguos romanos, quienes solían verlos en las entrañas de los animales.
Esta es la gran enseñanza: la visión estratégica atraviesa y trasciende al entorno, se anticipa a las crisis, las elude para crecer.
La visión no puede definirse solo como un concepto abstraíble, sino que invita a la acción. Si parafraseamos a Mintzberg (1) la visión es futuro en el presente, una presencia significativa en la mente de los managers.
Los especialistas suelen atribuirle a la visión propiedades mítico - creativas, pues la definen en términos de "sueños", "aspiraciones", "éxtasis creativo", "imaginación" o "revelación onírica".
Estamos en problemas: la visión es conocimiento tácito
Recuerdo al destacado Ikugiro Nonaka (2) quien ha popularizado el término "conocimiento tácito" (aunque su origen se lo debemos a Polanyi), un tipo de saber particular y propio de cada individuo, codificado en términos subjetivos.
En el mundo del día a día, los expertos tienden a codificar sus experiencias y aprendizajes en forma de conocimiento personal.
El problema que se nos plantea, es de simple comunicación. El saber tácito difícilmente es transmisible a otros, se encapsula en el sujeto y por ello no admite la intersubjetividad (3).
De la visión a los hechos
Steve Jobs, uno de los grandes arquetípicos de líder visionario de nuestros tiempos era reconocido por su obsesión por los detalles (4).
¡He aquí la clave!
La estrategia eficaz, es un arte de que nace en las pequeñas cosas para luego agruparlas, sistematizarlas, abstraerlas, conjugarlas:
¡Eureka!
La famosa inspiración de Arquímedes nace en complejas capacidades cognoscitivas, pues aglutina un pensamiento lógico riguroso, capacidad de observar, de abstraer, de extrapolar, de inferir, de relacionar nociones incompatibles, de explorar en segundos y terceros niveles de reflexión (5).
Evolución: la visión eficaz
La realidad corporativa nos muestra que el líder genial ha evolucionado hacia el administrador de equipos (6). ¿Porqué?
La visión ha dejado el terreno de la inspiración pura y se traslada, poco a poco hacia el ámbito de la reflexión innovadora y colectiva.
Por supuesto esta dinámica debe hallar iniciadores, gente que de manera continua proponga nuevas ideas. Una vez generada la idea creativa "ese espacio de lo increado" , ella se decodifica en un lenguaje común, es puesta a prueba, es pensada en términos de objetivos, metas, etapas.
Russell Ackoff solía graficar un modelo similar en su esquema de la planeación interactiva (7), en tanto modelo de innovación amalgamada y fraguada en la participación.
Aquellas compañías que han logrado sostener su capacidad de generar visiones innovativas en el tiempo, han sido consecuentes con un sencillo grupo de premisas, tales son:
Visión enfocada, orientada a la producción de objetivos concretos.
La visión es consecuencia de un trabajo analítico previo, de revisión de capacidades internas e influencias del entorno.
Futuro increado: idear un edificio allí donde los demás solo ven un campo yermo.
Construcción de lenguaje colectivo: nace en una idea, se forma en oraciones, se integra con experiencias y se transmite en conceptos.
A quienes les interese explorar en las profundidades de la visión, les recomiendo seguir de manera introductoria esta zaga de videos:
(1) Mintzberg, H. "Safari a la Estrategia", Granica, 2000.
(2) Nonaka, I. "La Empresa Creadora de Conocimiento", Harvard, 2002.
(3) La noción de conocimiento intersubjetivo la tomamos de las referencias constructivistas. A fin de introducirse en el tema, léase Maturana y Varela "El Árbol del Conocimiento".
(4) Recomendamos la lectura de la nota "La Pasión por el Producto", escrito en la revista Management Herald de Noviembre/Diciembre 2011.
(5) Los niveles de reflexividad fueron tomados como inicio de los sistemas de aprendizaje por autores como Chris Argyris, Donald Schon y Gregory Bateson.
(6) Un trabajo propio da cuenta de ello. Ver Zalazar, R. “La Gestión de Talentos como factor en la Construcción de Ventajas Competitivas Sostenibles de las Firmas.”, CPCECABA, 2011.
(7) Ackoff, R. "Planificación de la Empresa del Futuro", Limusa, 2006.
