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¿Qué ha ocurrido con la Reingeniería? Nuevas Tendencias

A comienzos de los ´90 una nueva tecnología de gestión surgía en el campo del diseño organizacional: la Reingeniería.

Ideada por los profesores Michael Hammer y James Champy (1), la Reingeniería consistía en una propuesta de cambio radical sostenida en claros pilares:
  • Repensar el diseño de los puestos de trabajo.
  • Automatizar rutinas utilizando software y sistemas de información.
  • Diseñar procedimientos de trabajo en torno a procesos.
  • Trabajar para el cliente.
  • Instalar a los incentivos como valor.
  • Eliminar burocracia.
  • Reducir costos de estructuras.
Los mitos y leyendas cuentan una Reingeniería implacable cuyo única finalidad real consistía en la reducción de estructuras, en especial a través de la eliminación de jerarquías intermedias, puestos que no agregan valor y controles redundantes.

Quienes opinaban a favor, describían el logro de transformar burocracias departamentales en unidades funcionales, de integrar áreas, o flexibilizar a las organizaciones.

Si observamos en perspectiva, la Reingeniería era un espejo de las políticas económicas de moda, que proponían la reestructuración y descentralización de las burocracias estatales, la reducción de inversiones y costos fijos inútiles, y en general, la flexibilización de la actividad económica.

Visto su desarrollo, como profesionales y profesores en management nos preguntábamos: ¿qué ha ocurrido con la Reingeniería?

Innovación: la Nueva Reingeniería
Las modernas prácticas innovativas han articulado múltiples prácticas a fin de proveer de agilidad, capaicidad de respuesta y creatividad a las organizaciones. Cierto es que las nuevas tecnologías de gestión comparten un sentido común con la Reingeniería, tal es, hallar medios de evitar o eliminar todo vestigio de burocracia.

En anteriores artículos (2) hemos señalado el rumbo de las nuevas tendencias en innovación. En ellas, encontramos que una gran diferencia con la Reingeniería es su mayor énfasis en las concepción estratégica del negocio y una menor preocupación por el diseño táctico y operativo de procesos.

Outsourcing
Las prácticas de tercerización o subcontratación (outsourcing) suelen ser contemporáneas de la Reingeniría. En nuestros tiempos, la vigencia de estas prácticas reside en poder disminuir costos de estructuras en aquellas actividades consideradas delegables, poco específicas o cuyo agregado de valor es menor.

Michael Porter en su concepción de las cadena de valor interna, solía distinguir entre actividades centraler (indelegables) y secundarias, de apoyo o staff (pasibles de ser tercerizadas).

En países desarrollados con estructuras económicas y logísticas aceitadas, las prácticas de tercerización han arrojado buenos resultados, pues permitieron desarrollar núcleos de especialización de actividades en actividades de producción intermedia y en servicios.
Sin embargo, en los países de menor desarrollo, encontramos la paradoja en grandes y pequeñas empresas, de incrementar sus estructuras de costos fijos debido a la desconfianza que los directivos depositan en las cadenas de aprovisionamiento, y a las limitadas posibilidades de importar insumos.

En términos de la Reingeniería, si bien el outosurcing comparte el objetivo de la descentralización y disminución de la burocracia, creemos que no posee la capacidad de proveer a la empresa de renovados procesos orientados al cliente. En otros términos, el ousourcing solo provee de una solución parcial que debe ser acompañada de medidas reestructuradoras.

Organización Virtual
La noción de organización virtual asume dos acepciones:
  • Se trata de una organización en extremo descentralizada, producto de sus políticas de outsourcing.
  • Es un tipo de organizaciones con actividades descentralizadas y conectadas mediante el empleo masivo de sistemas de información.
En términos estratégicos, la organización virtual ha sido pensada como una verdadera "empresa en red", esto es, capaz de enlazar a los principales eslabones de la cadena de valor sin incurrir en costos de estructura.

Nike: Organización Virtual Exitosa
Nike es conocida tanto por sus productos como por su modelo de organización exitosa.

Su estrategia fue simple: identificar el núcleo básica de su cadena de valor.
Los directivos hallaron que el valor central de la compañía eran sus estrategias de Márketing. Ellos se preguntaban: ¿podemos delegar la producción? La respuesta fue: contratos de outsourcing.

Si bien el modelo ha recibido críticas, Nike confecciona gran parte de sus productos en plantas extranjeras, con bajo costo y altos estándares de calidad.

En la misma industria, otro caso de éxito ha sido la italiana Benetton, que se define a sí misma como "una empresa desintegrada verticalmente", en la cual la subcontratación de actividades de fabricación, distribución y ventas es cercana al 95% (3). La elección de actividades propias reside en la optimización de economías de escala, y a la preservación de recursos, capacidades y tecnologías claves.

Reingeniería Humana
La Reingenierïa Humana consiste en una serie de técnicas que entrenan el personal en dos áreas de relaciones claves:
  • Técnicas de interrelación.
  • Técnicas de crecimiento personal.
Las técnicas de interrelación tienen por finalidad mejorar los estándares de clima laboral, el trabajo en equipo, la cooperación, la coordinación y el compromiso (4)
Los consultores que estas técnicas son insumos necesarios para la implementación de políticas de Calidad Total y mejora continua.

En tanto las técnicas de crecimiento personal proveen a las personas de medios claros para comprender la personalidad propia y del otro, y con ello poder trabajar en comunicación, actitudes, sentimientos, emociones, comportamientos y motivaciones. 

En sus objetivos, la Reingeniería Humana continúa a los originales de la Reingeniería, a la vez que propone:
  • Rediseñar los procesos humanos en las organzaciones.
  • Desarrollar nuevos sistemas para tratar la comunicación, las interrelaciones, la cooperación y la integración de las personas.
  • El rediseño de las relaciones debe incluir las prácticas con clientes y proveedores.
  • Se propone una nueva forma de lograr cambios radicales, producidos merced a la integración de las personas.
  • La nueva forma de obtener resultados incluye el trabajo en equipo, el liderazgo, la motivación, la cooperación y el compromiso de directivos y mandos medios.
  • Es un modelo integrador que potencia la gestión de procesos, las competencias internas y el desarrollo del capital intelectual.
(3) Velasco Balmaseda, E. et al. Modelos de Organización Flexible: Estudio del sector de la Máquina - Herramienta. En: http://www.enpresa-donostia.ehu.es/p256-content/es/contenidos/informacion/euempss_revista/es_revista/adjuntos/3-9.pdf

Cuadro de Mando Integral: Su Implementación en Pymes

Las pequeñas y medianas empresas suelen contar con enormes dificultades tanto para concebir estrategias y planes, como para medir su desempeño.La implementación de un Cuadro de Mando Integral (CMI) surge como un propósito antitético si consideramos que la esencia de la pequeña empresa es la informalidad, y el CMI demanda de una estricta y aceitada arquitectura informativa.
Sus principales desventajas suelen ser:

  • Carencia de sistemas administrativos formales, de rutinas y procedimientos.
  • Cultura de control basada en la supervisión, limitativa del control de gestión.
  • Decisiones tomadas en base a información informal o intuiciones.
  • Información centralizada en los directivos.
Estimamos que la mayor restricción a superar es la cultura de control, pues la implantación del CMI obra en pos de una mayor iniciativa en el control, la delegación y la descentralización de la información.

En este artículo exploraremos una serie de consejos prácticos que pueden hacer posible la aplicación de un CMI en una Pyme.

Lineamientos sugeridos
Una serie de lineamiento que nos permiten implementar el CMI en las Pymes está dado por (1):
  • Determinar los objetivos generales y específicos, a la vez que especificar las causas que generan la realización del CMI.
  • Caracterizar los valores centrales de la cultura de empresa.
  • Realizar un profundo diagnóstico de factores internos y externos. 
  • Explicitar con claridad, la misión, visión y los valores colectivos compartidos.
  • Diseñar el mapa estratégico con indicadores de causa y efecto.
  • Establecer criterios y medidas para los indicadores.
  • Contar con el respaldo de la máxima Dirección.
Perspectivas CMI en las Pymes
Basado en un muy buen estudio realizado en el marco de las Pymes portuguesas (2), trabajaremos la aplicación de las perspectivas CMI adaptadas al marco Pyme.

Perspectiva Financiera
La escasez de recursos de las Pymes hace que las dimensiones calidad y rendimiento sean esenciales para sostener niveles de seguridad aceptables y absorber fluctuaciones de corto plazo. Los objetivos financieros de corto plazo se relaciona  a postulados de rentabilidad, rápido crecimiento, y generación de cash flow. Algunas medidas sugeridas para cumplir con los propósitos financieros son:
  • Agilizar el proceso de recepción de pedidos; 
  • Reducir los desfases entre plazos de cobro y pago a través de la mejora del poder de 
  • negociación con clientes y proveedores; 
  • Atender primero a los pedidos que aporten más rentabilidad al negocio; 
  • Evaluar las diferentes opciones de financiación a corto plazo y gestionar 
  • adecuadamente el disponible bancario; 
  • Elaborar presupuestos de tesorería de manera formalizada.
En un principio, el fuerte de un CMI para Pymes puede residir en la calidad de la información contable. A partir del reconocimiento de los indicadores financieros tradicionales, la empresa puede comenzar a proyectar su desempeño. Para ello deben estar en claro los índices de liquidez, solvencia, rentabilidad económica y financiera.

Perspectiva de Clientes
La perspectiva de clientes tiene por función medir los agregados de valor y el desempeño de la empresa visto desde la percepción de los clientes. En general, las Pymes suelen prestar poca atención en aspectos sustantivos como  los atributos de producto o servicios, la construcción de imagen,  la satisfacción de necesidades y con ello, la identificación de segmentos y nichos de mercado.


Planteadas estas restricciones, en el caso de las Pymes se esgrimen como prioridades a fin de proporcionar valor a los clientes y satisfacer sus necesidades, dos indicadores claves:

  • Indicadores centrales de resultados, pues reflejan de manera global la relación con los clientes.
  • Medidas de proceso, que permiten actuar de manera diferenciada y medir la gestión en términos de adquisición de nuevos clientes, retención y satisfacción.
A fin de facilitar las medidas de satisfacción se recomienda realizar un análisis ABC de clientes, que permita determinar dónde enfocar los esfuerzos, qué clientes retener de acuerdo a los ingresos que aportan.

La implementación de un CMI en las Pymes permite fortalecer una serie de gestiones comerciales claves a saber:
  • La percepción del consumidor con el producto y con la marca.
  • La política de precios.
  • Distribución.
  • Política de créditos y cobranzas.
Perspectiva de los Procesos Internos
La definición de criterios de satisfacción de los clientes deberá ser indicativa del diseño de procesos internos. La perspectiva de procesos se construye en la cadena de valor y se vincula con la capacidad de una empresa de crear valor y generar los resultados financieros deseados.

En el ámbito de las Pymes, buena parte de los objetivos del CMI se ven disminuidos en las medidas de calidad, costos o productividad. La simplicidad de los procesos, su menor dinamismo y capacidad de cálculo alimentan estos presupuestos de acción.

Algunos autores recomiendan utilizar el CMI como insumo de promoción de la innovación, a partir de introducir cambios en los procesos internos de las empresas. Serán objetivos trabajar en la producción, calidad y servicios de post venta. 

De algún modo, el CMI debe obrar como fuente para pensar en las futuras opciones de creación de valor y de satisfacción de necesidades de los clientes.

Perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento
La perspectiva de aprendizaje y crecimiento busca evaluar la capacidad de innovar y aprender de una empresa a través de las inversiones realizadas en recursos humanos, sistemas y procedimientos. 

Según Kaplan y Norton, los objetivos de innovación no pueden lograrse utilizando los medios y tecnologías actuales. De allí que las Pymes deberán renovar sus capitales humanos, estructural y organizativo. Los indicadores que prevalecen en esta clase de medidas suelen transitar las sendas menos exploradas por las pequeñas empresas, tales es, el desarrollo de competencias y del talento en sus recursos humanos.

Diagnóstico Organizacional
La implementación de un CMI en Pymes debe iniciarse en la construcción de un modelo estratégico que analice competencias internas e influencias ambientales. 

El diseño e implementación de un CMI ofrece al empresario la oportunidad de repensar su empresa (3). En estos términos, los directivos encuentran el espacio para renovar su posicionamiento en mercado, su lectura de los competidores, sus políticas de productos, de recursos humanos y de clientes.

La formulación de objetivos no es tan solo un ejercicio cuantitativo, sino que los números expresan las intenciones y motivaciones, pero por encima de ello, el compromiso colectivo hacia el cambio. 

Es nuestra experiencia, que la mayor dificultad de implementación de un CMI no se halla ni el la carencia de sistemas, ni en una mentada cultura de control, sino que encuentra su principal restricción en la percepción del CMI como instrumento de cambio.

Referencias
(1) Cómo hacer el cuadro de mando integral más idóneo para mi empresa, en http://es.paperblog.com/como-hacer-el-cuadro-de-mando-integral-mas-idoneo-para-mi-empresa-503769/
(2) Quesado Rodrigues, P. et al. El Cuadro de Mando Integral como Herramienta de Gestión Estratégica  en Pequeñas y Medianas Empresas Portuguesas. En http://www.revistainternacionalpyme.org/volumenes/volumenuno/vol1num4/articulos/pyme4art5.pdf
(3) EOI. El Cuadro de Mando Integral en las Pymes como Factor Clave en el Crecimiento y la Generación de Empleo. En http://api.eoi.es/api_v1_dev.php/fedora/asset/eoi:49005/componente49003.pdf

Desafíos para el Management del Futuro

Visualizando las oportunidades que nos brinda el nuevo management, en este artículo recopilaremos algunas de las tendencias que seguramente harán de marcar las sendas del mañana.

Jerarquía vs. Creratividad e Innovación
En un artículo anterior tratamos los requerimientos de las organizaciones del futuro, muy de la mana de la innovación y la ausencia de un orden burocrático. En nuestra línea el artículo de Ignacio Orrego (1) nos señala algo de real importancia:
La innovación nace de la libertad
Las pirámides organizativas solo crean estructuras de autoridad basadas en la conquista y en la lógica del poder. Tal es el caso de las manadas de animales. Mantenerse en la cima solo es posible si se restringe y centraliza el flujo de información. El ambiente de trabajo se dirime en una lucha de poder interior.

En las organizaciones jerárquicas los empleados dependen de las instrucciones recibidas desde arriba, legitimadas e incuestionables pues se basan en el principio de la autoridad absoluta. La paradoja es que a los empleados deben ser más proactivos y responsables y al mismo tiempo, obedientes y disciplinados.

Clave: el tamaño
Disminuir el tamaño de las organizaciones permite un despliegue mayor de coordinación pues disminuyen o se eliminan las jerarquías. La comunicación fluye. Como dice Orrego, si queremos favorecer la innovación y fomentar el espíritu creativo, las corporaciones grandes y fuertemente jerarquizadas deberían descomponerse en unidades más pequeñas semiautónomas. 
Hacer las cosas a gran escala puede generar ahorro, pero por otro lado se pierde la veta creativa y se va generando conformismo.
Peer Management
En otro artículo, Clarisa Herrera (2) nos enseña la necesidad de retormar el espíritu de los startups. La tendencia es Peer Management o management entre pares. La idea es lograr los más altos estándares de productividad y motivación sin necesidad de los jefes. ¿Es posible? La clave residiría en el diseño de los procesos, las tecnologías, elegir a las personas adecuadas y el resto lo producen las sinergias. La palabra clave a debatir: Autonomía.
El desafío de la autonomía
Organizar el trabajo autónomo requiere de gran inteligencia en comunicación. Clarisa nos muestra cuáles han de ser los pasos para conseguirlo:

  • Información transparente: la información debe circular con libertad entre todo el personal.
  • Canales abiertos: los empleados deben compartirlo todo, expectativas, sugerencias, comentarios, prácticas de mejoras, etc.
  • Consensos. en torno a las tareas a realizar, medios de control, planes y sus consecuencias.
  • Acuerdos generales y particulares sobre los objetivos.

El Futuro de la Innovación
En otro artículo, Xavier Ferrás (3) nos señala una serie de tendencias, sendas hacia donde se dirigirá la organización del futuro. Entre ellas destacamos:


  • Emergencia de los enfoques dinámicos e introspectivos de la estrategia. Debido a que la fuente de certezas se halla en el interior de la empresa, ante un entorno complejo e incierto, las estrategias se construirán desde las capacidades y recursos interiores.
  • Práctica sistemática del cambio estratégico. Las empresas tenderán a descentralizar sus actividades y operar en diversos negocios y mercados, pero basadas en sus capacidades esenciales.
  • Imperativo de lógicas lean. La reducción de costos será un tema de prioridad. Con ello, las estructuras organizativas tenderán a eliminar aquellos niveles que no agreguen valor.
  • Cultura startup. Tomar iniciativas, experimentar rápido, capturar información del mercado y retroalimentarla en productos o modelos de negocios. Las decisiones serán tomadas por quien más sepa (autoridad del conocimiento) y no por quien detente un cargo (poder burocrático).
  • Descentralización y fin de la burocracia. Se requerirán de procesos orgánicos, donde la velocidad, la adaptabilidad y flexibilidad, contarán su fundamento en las capacidades y recursos comunes. Arquitecturas organizativas sostenidas en la uniformidad, las jerarquías o la centralzación perecerán.
  • Aprovechamiento de ecosistemas locales. La innovación no será tan solo terreno de empresas sino también adquirirá dimensión territorial. El caso del Sillicon Valley nos demuestra la capacidad de un entorno local que concentra en si talentos, recursos, capital, tecnología, proveedores, conocimientos en una misma plataforma territorial.

El Valor de la Innovación en un Mundo Cambiante
Para John Seeley Brown (4) la velocidad del cambio en el mundo de los negocios y las estructuras de la economía no es un mero discurso, es real. Comprender el futuro con modelos del pasado no es bueno.

Para poder hacer las cosas de manera diferente, debemos mirarlas de otro modo, y ello incluye a nuestros modelos de negocios, la forma de concebir ventajas competitivas, nuestro modo de encarar el comercio y la forma de generar ingresos.

En todo ello la innovación ocupa el centro de la escena. Mantener el status quo ya no es opción. Debemos desarrollar diversos métodos para librarnos de las viejas estructuras. 

Nos hallamos inmersos en un nuevo mundo por venir, el de la economía del conocimiento y digital. En un marco de mayor competitividad e incertidumbre, las llaves las tendrá quien practique estrategia. El pensamiento táctico deberá acompañar a la flexibilidad estratégica, las alianzas, los acuerdos. 

El desafío del futuro será, entonces, renovar nuestras lentes bajo una consigna: Diversidad. 

Las organizaciones que consigan sobrevivir y prosperar serán aquellas que puedan aprovechar las capacidades diversas y las perspectivas múltiples implantadas en ellas, de modo de lograr unidad de propósito. En el nuevo escenario económico, la creatividad y la diversidad serán el pan de cada día.

Referencias
(1) Ismael Orrego. Desafíos del Nuevo Management: Jerarquía versus Creatividad e Innovación. En http://es.paperblog.com/desafios-del-nuevo-management-jerarquia-versus-creatividad-e-innovacion-1823190/
(2) Clarisa Herra. Peer Managemen: de cómo los startups dicen adiós a los jefes. En http://es.paperblog.com/peer-management-como-administrar-eficientemente-pero-sin-jefes-1543280/
(3) Xavier Ferrás. Once Tendencias Emergentes en el Futuro de la Innovación Empresarial. En http://es.paperblog.com/once-tendencias-emergentes-en-el-futuro-de-la-innovacion-empresarial-1666255/
(4) John Seeley Brown. El Valor de la Innovación en un Mundo Cambiante. En http://es.paperblog.com/el-valor-de-la-innovacion-en-un-mundo-cambiante-1555126/

Filosofía Perenne: El Tao de los Líderes

Filosofía Perenne
Aldous Huxley en su artículo sobre  "La Filosofía Perenne" (1) nos remitía a los principios de una metafísica universal e insustancial, allende y superadora de las ciencias humanas como la psicología.
Una de sus fuentes es el enigmático libro de filosofía oriental atribuido al sabio Lao Tsé, conocido como el Tao Te King.

Lao Tsé nos dice que el Tao es imposible de ser expresado pues no posee forma ni sonido, es incorpóreo y eterno. La esencia del Tao es la Nada, recipiente vacío de mundo que luego se llena de espíritu.
Occidente ha realizado nobles esfuerzos por traducir e interpretar las paradojas del Tao, para el cual "todos los extremos se unen".

El Tao de los Líderes (2) 
John Heider ha decodificado una serie de principios y bellas metáforas del Tao, a fin de ilustrarnos con sabiduría sobre el arte del liderazgo. Les propongo compartir una parte de esta bello arte que también, por la naturaleza atemporal de sus enunciados, deja notables enseñanzas a los modernos managers.

Un viaje de mil millas comienza con el primer paso
Heider expresa que como profesor ha encontrado en el Tao un texto indispensable tanto para líderes de grupo como terapeutas y educadores humanísticos. Sus argumentos son simples y sensatos. Posee la capacidad de integrar persuasivamente las cualidades de un líder en su forma de vivir: nuestro trabajo es el camino mismo.

La magia del Tao aplicada al liderazgo se basa en 3 simples reglas naturales:

  1. La ley natural, o cómo ocurren las cosas.
  2. Vivir en armonía consciente con la ley natural.
  3. Liderazgo: como educar a otros de acuerdo a la ley natural.
Visualicemos algunas enseñanzas del Tao.

Mente
El principio de un líder es prestar atención con una mente abierta y dejar de lado sus juicios. La gente con prejuicios enceguece pues solo es capaz de ver aquello que su mente le dicta. 

El líder sabio presta atención a toda conducta, de esta forma el grupo puede abrirse a nuevas experiencias. En tanto la gente se abra a todo, aprende, y deja de estar pendiente del líder.

El líder ignora los éxitos y minimiza los fracasos, pues estos solo son fuente de competencia y envidia. Los integrantes de un grupo descubren que la acción efectiva surge de una clara conciencia de existir. Allí encuentran su paz y su eficacia.

Ley Natural
Una persona vale tanto como otra ¿porqué juzgar a los favoritos?. Ni una persona ni un pueblo es mejor que la humanidad toda.

Por ello el líder es un ser humilde, no pretende ser especial, no murmura de otros ni pierde el aliento sobre méritos.

El líder obra como la luz consciente, que ilumina por igual lo agradable y lo desagradable.

El líder es como un estanque en el valle:
¿Puedes aprender a ser abierto y receptivo, callado y sin deseos ni necesidad de hacer algo?
Imagina que hay un estanque en el valle . Cuando no hay temores ni deseos que agiten su superficie, el agua forma un espejo perfecto.
En ese espejo puedes ver el Tao.
La mente no es Tao, pero el Tao puede ser mente. 

Entra cuantas veces quieras. Tu silencio crecerá. El estanque se secará.
El valle, el estanque y el Tao están dentro de ti.
 Entra en el valle, quédate quieto y mira el estanque. 
Generosidad
E líder interesado verdaderamente en sí mismo es generoso. Tal como el cielo y la tierra, el líder imita así a la creación.

Sabiendo esto, el líder se aparta de su egocentrismo. Entonces actúa con eficacia. 

Un líder lúcido es servicio, no egoísmo. El líder crece más y permanece más al poner el bienestar de todos por encima del bienestar propio.

La humildad del líder lo hace grande. Su generosidad lo hace fuerte. 


Agua
El líder sabio es como el agua. Ella es limpia, refresca a todas las criaturas sin distinción ni juicio, es libre y sin miedo, transita bajo la superficie de las cosas, es fluida y sensible, sigue la ley libremente.

Entonces el líder trabaja en cualquier situación sin quejarse, con cualquier pesona o tema que se le presente. El líder actúa de manera que todos se beneficien, habla en forma sencilla e interviene para arrojar luz y crear armonía.


Imparcialidad
¿Es posible mediar en asuntos emocionales sin tomar partido?
¿Puedes permanecer firme y relajado frente a tus temores y deseos?
¿Has aclarado tus propios conflictos? Has limpiado tu propia casa?
¿Puedes ser amable con todos los bandos y dirigir sin dominar?
¿Puedes permanecer abierto y receptivo ante cualquier tema que surja?
¿Puedes mantener la paz cuando has hallado la solución y los demás luchan por descubrirla?

Aprende a mandar sin ser posesivo. Aprende a ayudar sin que se note. Aprende a mandar sin coartar.

Todo esto lo puedes hacer si permaneces imparcial.


Integridad
El líder sabe que la verdadera naturaleza de los hechos no puede ser capturada por las palabras.
La palabrería confusa no identifica a un líder.

Donde no existe la palabra el líder es consciente. Silente. Observa y escucha.

En este estado un líder es fuerte y no puede ser seducido por ofrecimientos ni padecer amenazas. El dinero, la fama, las pérdidas o las ganancias no mueven al líder de su centro.

La integridad de un líder no es idealista sino que descansa en un conocimiento pragmático de cómo funcionan las cosas.


Grupo
El líder sabe que un grupo se desarrolla según las leyes naturales. Se regula a sí mismo.
Los esfuerzos por controlar un proceso siempre fracasan.

El líder aprende a confiar en aquello que ve y ocurre. Si hay silencio, déjalo aumentar, algo surgirá. Si hay tormenta déjala rugir, pues se calmará.

Si el grupo está descontento, tus esfuerzos no harán nada para contentarle. Por el contrario, tu esfuerzo lo privará de una lucha creativa.

El proceso de un grupo y el de un líder se hacen uno porque se revelan en la misma esencia. Un líder sabe cómo intervenir sin intervenir, cómo actuar sin actuar. Así procede el Tao.

El líder sabe cómo ejercer una influencia profunda sin participar: empuja, demuestra en lugar de imponer, es imparcial, demuestra brillo pero no en exceso.

Un grupo no prosperará si el líder es codicioso y se apropia de todo.

El líder sabio no es codicioso, ni egoísta, defensivo ni exigente. Por ello el grupo confía en el.


Referencias
(1) ¿Qué es la Iluminación? en http://books.google.com.ar/books?id=-sqXGDemA3sC&pg=PA63&dq=filosofia+perenne&hl=es&sa=X&ei=AiqtUYqAC9D64AOZ6YCICg&ved=0CDkQ6AEwAg#v=onepage&q=filosofia%20perenne&f=false
(2) Heider, J. El Tao de los Líderes. En: http://books.google.es/books?id=Lc9bgOOgFPgC&printsec=frontcover&hl=es&source=gbs_ge_summary_r&cad=0#v=onepage&q&f=false

Clima Laboral: Casos de Excelencia en Recursos Humanos.

En un artículo anterior (1) destacamos la importancia del alineamiento estratégico de las políticas de Recursos Humanos, tanto como la capacidad de las compañías de administrar políticas diferenciadas a partir de una visión subjetiva y particularizada.

En la actualidad, es consenso entre los especialistas que un incentivo equitativo no es aquel que recompensa de igual modo a todos los miembros de un equipo, sino que debe responder a un complejo de estímulos y respuestas personales, entre ellos:

  • Las expectativas de logro, recompensa y crecimiento.
  • La relación entre las expectativa y el desempeño.
  • El compromiso percibido en forma subjetiva.
  • Las necesidades propias de capacitación.
  • La visión personal del puesto de trabajo.
  • La percepción sobre las políticas de empresa.
Por supuesto el debate está abierto, pues la subjetividad absoluta no es posible de ser administrada per se, una organización no es el reino del deseo personal. 

En los buenos tiempos solíamos abrir nuestros cursos de Administración planteando la díada individuo - organización (2), esto es, la presencia de un conflicto latente e inmanente entre los fines de la compañía  y el libre albedrío individual.
Si bien en esencia y por razones ontológicas el conflicto no puede resolverse, las buenas prácticas de recursos humanos pueden morigerarlo en parte.

Beneficios: una clave para diferenciar
Las prácticas más modernas se orientan a potenciar el talento de los recursos humanos a partir de trabajar con estímulos diferenciados que concuerden con las necesidades personales de los colaboradores, y promuevan un sentido de equidad a todo el grupo de trabajo. En el delicado equilibrio propuesto radican las prácticas de diferenciación y excelencia en Recursos Humanos.

Recientes investigaciones (3) nos han brindado la posiblidad de acceder a las más actuales prácticas en beneficios para el personal. Entre ellas podemos contar:
  • Clubes de empresa para realizar recreación.
  • Organización de eventos sociales familiares.
  • Horarios flexibles.
  • Gimnasio propio para el personal.
  • Créditos personales para adquisición de viviendas o automóvil familiar.
  • Tarjetas de crédito exclusivas de la compañías que brindan numerosos beneficios.
  • Financiación de la educación de pregrado y grado.
  • Financiación de la educación de posgrado en centros de excelencia educativa.
  • Planes de capacitación diseñados a medida.
  • Prestaciones médico familiares de primer nivel.
  • Etc.
Las políticas diferenciadas de beneficios suelen acompañarse, en la generalidad, por prácticas también diferenciadas en desarrollo de carrera, actualización de capacidades, coaching en líderes, incentivos monetarios a la productividad y al logro de metas.

A continuación, es nuestro propósito reflejar las prácticas concretas de las mejores compañías a partir de sus testimonios en Great Place to Work. Los invito al estudio de cada caso.

Casos Concretos
A continuación observaremos primero y analizaremos luego, algunos casos concretos de empresas que aplican políticas de excelencia consideradas por Great Place to Work como los mejores lugares para trabajr. Sus prácticas así como su comunicación nos guiarán en nuestra búsqueda de conocimiento.
Caso Interbanking: el clima laboral componente de la excelencia (4) 
Para el Gerente General (GG) de Interbanking el modelo de excelencia se da en la interacción entre los colaboradores y la empresa. El mismo afirma que desde 2005 su foco ha sido la gestión del clima laboral, atender las necesidades de cada persona en cada etapa de los procesos de recursos humanos.

Según el GG,  trata de crear un clima de respeto y confianza que cumpla las expectativas de desarrollo de la persona. El objetivo de la empresa es alcanzar los mejores niveles de desempeño en las distintas áreas de gestión de recursos humanos, esto es, comunicación, capacitación, reconocimiento, salario, beneficios, desarrollo de carrera o credibilidad en relación a las jefaturas. De acuerdo a los resultados, los índices de satisfacción a 2012 arrojan una conformidad del 96% con las políticas.

Caso Universidad del Siglo 21: realizar el potencial de la gente (5) 
Según el Rector de la entidad, para nosotros la rentabilidad es sinónimo de sustentabilidad. Esta se basa en el aporte de miembros y stakeholders, esto es, profesores, empleados, alumnos y la comunidad en general. 

Expresa el Rector que en siglo 21, la medición de la rentabilidad se compara con la calidad de vida de la gente. En eso se fundamenta la sustentabilidad.

Otro punto importante de la política de Recursos Humanos, fue trabajar con los líderes. En el caso de siglo 21, se requieren líderes multirol capaces de trabajar bajo presión y en la diversidad. De allí que se instituyó un programa de coaching que trabajara con los miedos y capacidades de cada líder.

Entre los mejores beneficios recientes destaca ofrecer un servicio de comida a los colaboradores y la provisión de un seguro médico de primer nivel.

Caso IVECO: mirar el clima y la estrategia de negocio (6)
El Presidente de IVECO Argentina afirma que han realizado un alineamiento estratégico de las políticas de recursos humanos a partir de 2008. Una de las prioridades ha sido trabajar con el clima.

Según el Presidente, el clima es un factor que depende del ego personal y sus motivaciones, y por el otro cómo responde la compañía en función de una motivación positiva.

Trabajar en el clima laboral permite a la vez cubrir el objetivo cuantitativo de productividad y el objetivo cualitativo de tener gente más motivada. Lograr buenos resultados no solo incluyen los de la compañía o la productividad sino también lograr satisfacción en la gente.

Caso MARS Argentina: enfocarse en el clima como prioridad (7) 
La Directora de RR.HH enfatiza en la relación entre el clima laboral y el compromiso de los colaboradores. La prioridad hacia el tema clima la inician en 2004.

La propuesta ambiental consiste en generar un espacio de discusión donde el jefe con su equipo interactúen para mejorar el clima.

El departamento realiza un seguimiento constante mediante encuestas que mide los progresos y mejoras en los equipos.

Caso Citi Argentina: la clave es trabajar sobre los microclimas, no hay una fórmula para todos (8) 
El Presidente de Citi Argentina y CEO para América del Sur dice que han logrado crear un banco más cercano a la gente, merced a pensarse como un solo equipo. Nuestra propuesta es mejorar la calidad de vida de los clientes.

La gestión del clima es fundamental para alinear los objetivos del negocio.
Se trabaja para lograr gente contentan y comprometida que formen equipos con un sentido común: tener los mejores niveles de atención, de productos y servicios.

La mayor apuesta es a formar líderes. Ellos son los socios del éxito en la gestión del clima.

Entre las mejores propuestas, el CEO destaca el trato equitativo de géneros y el brindar oportunidades de desarrollo y carrera. Un aspecto clave de un buen clima es la gestión de comunicación. En Citi se trabaja en un nivel abierto, fluido, y bidireccional. Otro aspecto importante es trabajar con las inquietudes de las nuevas generaciones.

Caso Hilti Argentina: nos importan los colaboradores y sus familias (9)
El Gerente General (GG) de Hilti Argentina afirma que trabajan en iniciativas que consoliden un excelente ambiente de trabajo. El foco es lograr la prosperidad y bienestar del equipo. Las acciones se dirigen para que el negocio sea rentable y los colaboradores prósperos (familiar y profesionalmente).

La empresa ofrece un abanico de beneficios, entre ellos, horarios flexibles (en particular para madres), préstamos para proyectos familiares, ayuda escolar adicional, cobertura médica para el grupo familiar, iniciativas para la familia como concursos o family day.

Se ha lanzado una campaña de cuidado de la salud, y para ello incluyeron un gimnasio propio, chequeos médicos periódicos, charlas de salud, clases de yoga, etc.

Para los profesionales, se ofrecen convenios con universidades de primer nivel para realizar cursos de posgrados, MBA, etc.

En Síntesis
En el conjunto de casos analizados se destaca, en general, la fuerte preocupación de los directivos por elevar los estándares de satisfacción laboral. Las medidas implementadas varían. Un grupo de empresas trabaja el clima como unidad autónoma e instrumenta prácticas aisladas. En cambio, otro grupo concibe  el clima de manera sistémica, integrándolo a la estrategia, y con ello, a la productividad, rentabilidad, satisfacción personal y del cliente.

Seguramente en próximos artículos ahondaremos más sobre este apasionante tema.

Referencias
(1) http://magementyestrategia.blogspot.com.ar/2013/05/el-clima-laboral-como-factor-de.html
(2) Schvarstein, L.Psicología Social de las Organizaciones. Paidós. 2000.
(3) http://magementyestrategia.blogspot.com.ar/2013/03/talento-lectura-on-line-la-gestion-de.html
(4) http://www.greatplacetowork.com.ar/publicaciones-y-eventos/publicaciones/838-la-administracion-del-clima-laboral-como-componente-clave-de-una-gestion-integral-de-excelencia-
(5) http://www.greatplacetowork.com.ar/publicaciones-y-eventos/publicaciones/900-la-felicidad-de-la-gente-radica-en-que-se-les-permita-realizar-sus-potencialidadesq
(6) http://www.greatplacetowork.com.ar/publicaciones-y-eventos/publicaciones/791-no-miramos-solo-el-clima-sino-que-lo-contextualizamos-en-una-nueva-estrategia-de-negocio
(7)http://www.greatplacetowork.com.ar/publicaciones-y-eventos/publicaciones/692-comenzamosaenfocarestetemacomoprioridad
(8)http://www.greatplacetowork.com.ar/publicaciones-y-eventos/publicaciones/673-esclavetrabajarsobrelosmicroclimasdelaorganizacionnohayunaformulacomunparatodos
(9)http://www.greatplacetowork.com.ar/publicaciones-y-eventos/publicaciones/652-queremosfomentarlaculturacorporativa