Liderazgo Visionario y Transformacional

Los textos dedicados al tratamiento del liderazgo se han concentrado de manera preeminente en las capacidades decisorias de este rol. Sin embargo, varios de estas categorías se han ideado viéndose en el contexto protegido del microentorno de una organización. Entonces, en términos de Weber (1) la preocupación de líder consistía en legitimar su poder ante un reducido grupo de dirigidos.

En sí, este accionar de los líderes, de hecho, poco ha cambiado desde los inicios del management y su rol se esgrime en torno a una serie de enunciados:

• El líder es quien orienta al grupo, marca el rumbo a seguir.
• Es un elemento reductor de incertidumbres.
• Constituye un elemento esencial de motivación individual y grupal. 
• Propone horizontes y marcos para la acción.
• Su presencia se reviste de un carácter cultural y situacional.
• Posee determinados atributos de personalidad que lo destacan del resto de los individuos, atributos reconocidos,buscados y deseados.
• La noción de liderazgo se construye en la historicidad de las relaciones. En sus formas directas o indirectas, el líder es el depositario de los arquetipos elaborados tanto en sus propias narrativas, como en los anhelos y valores colectivos (2).
• Es la capacidad de un individuo de influir en un grupo con el objeto que este alcance sus metas (3).

Nuestros tiempos, plenos de turbulencia, incertidumbre, corto plazo y consecución de resultados, han impuesto un cambio de orden mayor al viejo estilo de líder: se amplió su contexto, y con ello, se complejiza su rol.

Las demandas hacia los nuevos líderes manageriales suelen ser múltiples, originadas en el entorno externo e interno. Entre ellas apreciamos:

• Cada líder, por pequeño que sea su grupo de trabajo, responde por el todo. 
• Debe dar cuenta por los resultados de área o división, y por los resultados sociales.
• Se suscribe en un compromiso económico, competitivo y ético.
• Tiene como misión desarrollar el talento en todas sus formas.
• Su ámbito de influencia se ha ampliado dramáticamente: clientes, colaboradores, funcionarios de gobierno, ciudadanos del país, ciudadadanos del mundo.

El mundo interconectado ya no admite el viejo estilo de liderazgo centrado en su tarea. La crisis de liderazgo que como simples ciudadanos visualizamos día tras día, responde a cambios inacabados y poco comprendidos de su rol. El dilema no reside en un líder centrado en las personas versus otro orientado a su labor. Tampoco la síntesis de estilos es suficiente.

Nuevas Respuestas para Nuevos Contextos

Las tradiciones religiosas y políticas han coincidido desde tiempos lejanos en una premisa ideal y práctica del líder:

"EL LIDERAZGO DEBE SER INSPIRADOR"

Inspirar admite una multiplicidad de significados:

Es espejo de los valores que como colectividad debemos transmitir.

Es guía en las penumbras.

Es objeto de imitación, y por ello,

ELEVA EL NIVEL DE SUS DIRIGIDOS.

 A continuación trataremos dos nuevas categorías que responden a estos simples postulados, y se ajustan a los tiempos de complejidad presente y futura.

El liderazgo visionario

En el plano estratégica, consideramos a la figura del líder visionario, como aquella dotada de cierta capacidad personal de intuición, que orienta a la organización en sus rumbos futuros. Se trata de personas cuya habilidad, basada en una mezcla indeterminada de creatividad, de factores emotivos - afectivos y cognoscitivos. 

Mintzberg (4) define a este estilo básicamente como reconocedor de patrones, al estilo de un aprendiz que dirige procesos en el que las estrategias y las visiones pueden surgir espontáneamente o ser concebidas de manera deliberada. En estos líderes encontramos a quienes modelan la estrategia, pues se concentran en el dominio por el detalle, la compenetración con sus ideas, el énfasis en la dedicación combinado con su experiencia y cierto toque de armonía.

El desarrollo de la visión es uno de los ejes centrales en el proceso del liderazgo estratégico que consolida e incluso legitima el poder del líder. En esencia, la concepción de estrategia surge como una representación mental, intuitiva, apoyada en la experiencia y conocimientos personales. La misma es, a la vez, premeditada y emergente: premeditada en sus fundamentos y orientación general, pero emergente en su la implementación de sus detalles.
El desafío del liderazgo visionario consiste en poder superar la simbiosis de exclusiva relación personal con sus ideas. En la medida que el proyecto personal crece, la visión debe ser un proceso del grupo, un “hacia dónde vamos” colectivo, asimilado y comprendido por todos los miembros de la organización. Como dice Etkin:

“Para salir del misterio, la visión debe ser explicada y entendida. Una estrategia innovadora

requiere un movimiento de conjunto y no actos de heroísmo”28. Luego citando a Nadler el autor continúa: “el líder visionario debe conseguir un compromiso compartido: “usted debe pensar en primera persona del plural: nosotros...Si no tiene a todos a bordo no logrará llegar a destino. Ellos deben aceptar subir a la nave, mover los remos, cambiar de rumbo y avanzar contra viento y marea.” (5)

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Steve Jobs, el Leonardo da Vinci de la Era Moderna

                                     

El liderazgo transformacional

Los estudios sobre el liderazgo transformacional rescatan varias de las virtudes del liderazgo carismático, en su capacidad de consecución de metas colectivas, en su confianza en sí mismo, y, en particular, por su rol de agente de cambio.

El concepto de liderazgo transformacional incluye cuatro componentes que se interrelacionan: carisma, inspiración, estimulación intelectual y consideración individual (6). Reúnen en si el sentido de misión y el propósito común, proveen significado y motivación hacia el logro de los objetivos.

El estilo transformacional suma a estas características, el incitar que sus seguidores trasciendan sus intereses personales en función del logro de las metas organizacionales. Según Burns (6), el liderazgo transformacional es un constante proceso de influencia sobre los seguidores, en el cual obra como catalizador del cambio organizacional. De manera flexible, los líderes retroalimentan sus conductas de acuerdo a la mayor receptividad o resistencia de los subordinados.

Se trata de un estilo de liderazgo centrado en las tareas, que propone el cambio de los valores de un grupo a fin de elevar su desempeño. Para ello, el líder busca superar la inercia colectiva mediante la creación de un nuevo cuerpo de normas.

El estilo transformacional propone un enfoque activo, que motiva a los miembros de un equipo hacia el desarrollo personal de cada individuo, e incentivo la toma de conciencia sobre la misión y visión colectivas. Su conocimiento de cada habilidad de sus seguidores, hacen que promueva el despliegue de la potencialidad de los individuos, ya se trate de capacidades intelectuales o creativas. 

El liderazgo transformacional hace énfasis en el compromiso por el logro de altos desempeños en la tarea, y en un alto contenido de moralidad en sus conductas expresados en valores de solidaridad o altruismo, condiciones estas que los transforman en individuos emulables por sus seguidores.

Video

Hotel Rwanda, nos ejemplifica algunos atributos del líder transformacional en una situación de crisis extrema.

                                  



Referencias
(1) Weber, Max, Economía y Sociedad, Fondo de Cultura Económica, 1996.
(2) Gardner, Howard, Mentes Líderes, Kairós, Barcelona, 1998.
(3) Robbins, Stephen, Comportamiento Organizacional, Prentice Hall, México, 1993.
(4) Mintzberg, Henri, Safari a la Estrategia, Granica, Buenos Aires, 2000.
(5) Etkin, Jorge, Gestión de la Complejidad en las Organizaciones, Granica, Buenos Aires, 2003.
(6) Murati Ruiz, Felipe, Apuntes Críticos sobre Teorías y Tipologías del Liderazgo Organizacional, en http://www.eumed.net/ce/2013/liderazgo-organizacional.html
(6) Burns, James., Leadership, Nueva York, Harper & Row, 1978.

Nonaka: Layout para la Gestión del Conocimiento (Read)

Exitosas compañías han encontrado en la gestión del conocimiento un nuevo arte de la lograr la innovación continua y renovada de sus estrategias, productos y tecnologías.

Su implementación no es simple. La raíz del tema la hallamos en una de las más complejas disciplinas académicas de construcción del saber: la Epistemología. Por ello, los especialistas en management han debido trabajar con un desafío doble:

• Traducir el conocimiento complejo en un saber práctico.
• Hallar categorías aprehensibles por los managers a fin de implementar programas en gestión del conocimiento.

Elefansiáticas compañías o vetustas burocracias comienzan su transformación a partir de utilizar las técnicas de gestión del conocimiento. El camino las lleva a tomar el estatus quo de "organizaciones que aprenden", cuyo carácter estratégico podemos vislumbrar en los siguientes ítems:

• Adquieren una gran capacidad de comprender los cambios de su entorno de negocios.
• Merced a su potencial intelectual y reflexivo, pueden anticipar cambios y comprender sus causas profundas.
• Flexibilizan sus estructuras con un objetivo: el mercado.
• Combinan innovación y orden, caos y coherencia en un mismo ámbito. Como dice Senge (1) la clave es la construcción de modelos mentales compartidos, que admiten la convivencia de opuestos como la diversidad de iniciativas y la coherencia de objetivos, esto es, sostener la unidad en la diversidad.

Las organizaciones que aprenden deben contar con la capacidad de reinventarse a sí mismas. Su aprendizaje continuado se halla inmerso en ciclos de creación, consolidación y cuestionamiento de sus modelos mentales.

Ernesto Gore (2) un destacado especialista del aprendizaje organizacional cita el caso exitoso de Shell:

El extraordinario éxito administrativo de Shell durante los drásticos cambios en el imprevisible mundo petrolero de los años setenta y ochenta se debió en gran medida a que aprendió a revelar y desafiar los modelos mentales de los directivos. Para su coordinador de planificación Arie de Geus, la adaptación continua y el crecimiento en un ámbito cambiante dependen del aprendizaje institucional, que es el proceso mediante el cual los equipos de management modifican modelos mentales compartidos acerca de la compañía, sus mercados y sus competidores. Por esta razón pensamos que la   planificación es aprendizaje y la planificación empresaria, aprendizaje 

organizacional

Espiral del conocimiento

La transformación de una vulgar firma en una "organización que aprende" se debe, en parte, a su capacidad de transformar sus stocks tácitos de saber en flujos de conocimientos colectivos. Debemos a Ikujiro Nonaka el descubrir las fases de esta transformación, y el modo de poder operarlas con eficacia a partir de una "espiral de conocimiento" formada en un proceso de socialización - exteriorización - combinación - interiorización: 

• Socialización:  consiste en la conversión de conocimiento tácito en tácito, a través del intercambio de experiencias entre individuos.
• Exteriorización:  proceso mediante el cual el conocimiento tácito se convierte en explícito, tomando la forma de metáforas, analogías, conceptos explícitos o modelos. Así como en el proceso de socialización la experiencia constituye la vía fundamental de transmisión de conocimiento tácito, el lenguaje y el diálogo son vehículos esenciales para articular el conocimiento tácito y convertirlo en explícito.
• Combinación:  consistente en la transformación de conocimiento explícito en explícito. Implica la combinación de distintos tipos de conocimiento explícito. Ello se logra a través de diferentes canales o sistemas formales de transmisión de conocimiento existentes en las organizaciones (documentos, redes de comunicación con soporte informático, bases de datos, etc.).
• Interiorización:  proceso que permite la conversión de conocimiento explícito en tácito. Esto se produce cuando el conocimiento explícito existente en la organización es asimilado por los individuos de la misma. En opinión de Nonaka y Takeuchi, estos procesos apuntados pueden producirse en distintos niveles de la organización: dentro de un grupo concreto de la organización, a nivel de toda la organización, e incluso a nivel interorganizativo, implicando a personas de diversas organizaciones. Así, el conocimiento generado en cada nivel enriquece el producido en un nivel inferior, ampliando la base de conocimiento de la organización. Esto es lo que los referidos autores denominan la "espiral de creación de conocimiento organizativo".

Layout para la Gestión del Conocimiento

Nonaka (4) identifica una serie de factores facilitadores de la innovación en el saber, entre ellos el producir contextos organizativos adecuados. Su esencia se halla en el cambio de las estructuras, que reemplazan la tradición jerárquica en unidades "hipertexto", esto es, unidades de negocios autónomas que trabajan de manera cercana al cliente, entrelazadas e interconectadas con el conjunto.Este delicado equilibrio permite combinar las ventajas de la descentralización con una coordinación basada en el logro de objetivos corporativos concretos.

La llave de este cambio es el "ba" o lugar para la creación de conocimiento. Como dice Nonaka, "ba" se refiere al contexto adecuado que fomenta el establecimiento de relaciones en microcomunidades por encima de las fronteras departamentales, a todo lo largo de una organización y dondequiera que sea necesario liberar conocimiento tácito. 

En la creación de un "ba" el manager del conocimiento debe diseñar espacios físicos y virtuales que admitan la libre circulación del conocimiento, generar intercambios, producir ideas, innovar. 

El diseño del layout potencia pues, la producción de las cuatro fases de la espiral del conocimiento a partir de facilitar los espacios de socialización.

De este modo, la capacidad de crear nuevo conocimiento e innovar nace al derribar las barreras comunicacionales, pues el diseño fortalece las interacciones entre especialistas, las relaciones de amistad y cooperación entre los mismos.  

A quienes recordamos la historia del management, la propuesta de Nonaka semeja al ideal de la organización informal en tanto espacio de relaciones espontáneas que une a sus miembros de manera filial. Bien lo expresa Nonaka (4) cuando dice:

Los individuos simpatizan y empatizan con otros y estas acciones inspiran el interés, la confianza y el compromiso que hacen posible compartir el conocimiento.

La espiral del conocimiento toma un nuevo color, se alimenta de nuevas texturas al enfocarnos en el layout y diseño de espacios comunicacionales. El mismo Nonaka propone el cambio:

• Originación: producto de la interacción de individuos que comparten sensaciones, emociones y experiencias. La interacción individual "frente a frente" es el único medio capaz de recoger la gama completa de sensaciones físicas y reacciones emocionales necesarias para la transferencia de conocimiento tácito.
• Conversación: ella permite a un grupo de personas compartir sus modelos mentales y habilidades, proceso que refuerza la conversión del conocimiento tácito en explícito. Los managers del conocimiento deben contribuir a la formación de microcomunidades que alienten una conversación eficaz.
• Documentación: de manera colectiva o virtual, permite difundir el conocimiento a un gran número de personas, y en el proceso compartirlo, criticarlo, transformarlo y perfeccionarlo. 
• Interiorización: los individuos utilizarán diversos medios de transmisión para interiorizar el conocimiento. El final del proceso nos encuentra en sus inicios, esto es, la fuente tácita vuelve a ser. la interiorización es la fase clave en el logro de nuevas transformaciones e innovaciones.

Videos Relacionados
He hallado en Youtube dos videos que tratan nuestro tema. El primero es el caso del layout del conocimiento en Google y el segundo nos muestra la eficacia del layout en la producción de un clima laboral excelente.

Video 1

Google por dentro - Ambiente de trabajo en las oficinas de Google parte 1

http://www.youtube.com/watch?v=AXYOYK5lhc0

Video 2

Sin saco ni corbata: Mejorando el clima laboral

                                  http://www.youtube.com/watch?v=OBtqpEkUp3I

Referencias

(1) Senge, Peter, La Quinta Disciplina, Granica, Buenos Aires, 1995.

(2) Gore, Ernesto, La Educación en la Empresa, Granica, Buenos Aires, 1996.

(3) Nonaka, Ikujiro, La Empresa Creadora de Conocimiento, en “Gestión del Conocimiento”,

Harvard Bussines Review, Deusto, Bilbao, 2000

(4) Nonaka, Ikujiro, Facilitar la Creación de Conocimiento, Oxford, 2001.

Innovar con Knowledge Management

La gestión del conocimiento expresa el pensamiento druckeriano de concebir al saber como el principal de los recursos organizativos. En esencia se distingue de la perspectiva del aprendizaje organizacional tanto en la definición de su objeto de estudio, esto es, el conocimiento en sí, como por la finalidad pragmática que la orienta, esto es, hacer un uso eficiente del recurso conocimiento.

La gestión del conocimiento admite dos aspectos de su accionar. En primer lugar, se orienta a crear organizaciones que aprenden, esto es, generar las condiciones culturales – comunicacionales, de estructura (que incluye rutinas, perfiles de puestos), de diseño de sistemas de información. En segundo término, su objetivo es lograr la apropiación del conocimiento incorporado por los individuos, mediante la codificación y transferencia del conocimiento tácito.

Son objetivos de un sistema de gestión del conocimiento:

• Incrementar el capital intelectual de la organización.
• Generar redes de cooperación e intercambios de saberes internas e interorganizacionales.
• Crear valores culturales que promuevan conductas orientadas al aprendizaje de bucle doble.
• Creación de mapas de conocimiento organizacionales.
• Utilizar la tecnología de información como medio de captura, difusión codificación y almacenamiento del conocimiento tácito.

La gestión del conocimiento (1) parte de la premisa que el saber es el principal activo de la organización y como tal intenta retenerlo, mejorarlo e innovarlo. Desde un punto de vista estratégico, el conocimiento es fuente de ventaja competitiva sustentable.

Conocimiento tácito, conocimiento explícito

En la última década ha crecido el interés por investigar cómo operan los procesos de transferencia de conocimiento. Dicho proceso parte de dos opuestos complementarios tal es la relación entre saber tácito y saber explícito. Solemos reconocer mucho mejor las características innatas del conocimiento codificado o explícito, pues en buena parte de él nace nuestra tradición educativa y científica. Se trata de un estilo de saber cuya meta es la capacidad de predecir la conducta de los fenómenos y, al mismo tiempo, desarrolla una metodología de transmisión del mismo basada la generalización, la estandarización, la estructuración precisa y el control de los saberes. El saber explícito informa, crea marcos de referencia para la acción, analiza, busca relaciones entre variables. Desde un punto de vista temporal decimos que este tipo de saber infiere, a partir del eje pasado – presente, conductas futuras. Se construye sobre la base de reglas y procederes formalizadas o socializadas de modo que sea posible acceder a ellos o comprenderlos.

En cambio el saber tácito nace del aprendizaje en la acción, que le confiere la singularidad de sus contenidos, subjetivados en el individuo, así como su carácter inestructurado, e inespecífico.El conocimiento tácito sienta sus bases en reglas y procederes individuales y por tanto, inaccesibles. El saber tácito puede es análoga a las aprehensiones o a las intuiciones, y tan esquivo como éstas.

La pretensión de conocimiento siempre ha sido debatida en esta clase de saber. Debemos a Polanyi (2) (3), el acuñar por vez primera el término. Polanyi sostenía una nueva posición epistemológica, pues en su concepción todo acto de conocer existe un ineludible y esencial elemento personal y tácito en el conocimiento de todo tipo y en toda disciplina, que no es una mera imperfección sino un componente necesario. Ese elemento conlleva un compromiso apasionado hacia la búsqueda de la verdad en un contexto de una comunidad académica que establece los estándares para la misma.Convencido que el saber tácito puede ser convertido y transferido, identifica tres mecanismospsico-sociales tácitos para la transferencia del proceso de conocer de una persona a otra: imitación, identificación y learning-by-doing.

Procesos de transferencia de conocimientos

Quienes administran el conocimiento se ocupan en poder ampliar la gama de saberes organizativos, y de manera particular acceder al saber tácito. Los esfuerzos se orientan a codificar y almacenar en la memoria organizativa esta clase de saberes, e incrementar así el capital de experiencias acumuladas. Las preguntas que deben orientar dichos esfuerzos tratan de explorar qué tipo de conocimiento codificar, cuál es su accesibilidad, qué costos representa su codificación.En esta tarea algunas organizaciones crean mapas de conocimientos como guías para la búsqueda y el intercambio de saberes. También operan como inventarios de ventajas y de análisis de brechas que detentan dichos saberes.La captura y codificación del conocimiento, pasos previos a su transferencia, pueden optimizarse empleando algunos de los siguientes medios:

• A partir de la estructura organizativa. El organigrama puede ser un sustituto del mapa de conocimiento. La estructura de cargos, los niveles de especialización, las delimitaciones departamentales reflejan en parte este mapa.
• La formación de mapas incluye a las redes informales de comunicación que se desarrollan a partir de identificar a aquellos enlaces claves, personas que actúan como factor multiplicador de las conexiones entre los poseedores del saber.
• Poder capturar el conocimiento tácito mediante el uso de tecnologías de información. Tal es el caso del empleo de intranets corporativas, o programas que permiten compartir desarrollos tácitos y en equipo como Lostus Notes.
• Utilización de narrativas con el objeto de poder codificar los valores esenciales de un saber o comunicación tácita.
• Promover la transferencia de conocimiento desde el manejo de redes informales o generarlo a partir de la rotación programada de tareas. En ocasiones las organizaciones proveen espacios de descanso que promuevan el intercambio informal de información.
• Generar un lenguaje compartido. Ello implica generar áreas o funciones superpuestas de tareas, información y conocimiento.

Casos de empresas que implementaron Gestión del Conocimiento (4)
A través de los casos, observaremos que una de las premisas de la gestión del conocimiento es potenciar e incrementar su valor, y con ello, lograr un desempeño operacional superior, más eficiente, productivo, e innovativo.

XEROX

Durante la década de los 80, deseaba mejorar el servicio que prestaba a sus clientes. Antes de hacer los cambios el “Centro de Investigación Palo Alto de Xerox”, dirigido por John Brown realizó un estudio de corte antropológico, en donde un miembro del equipo del Centro, acompaño a los técnicos en reparaciones para así ver como efectuaban sus actividades. Se encontró que dicho personal lograba obtener altos niveles de efectividad en sus tareas pues en los ratos en que tomaban café o charlaban con sus demás compañeros, intercambiaban puntos de vista sobre como resolver sus problemas. Este hallazgo produjo un fuerte impacto en la forma de trabajo de la empresa. Inspirados por esto decidieron sistematizar la experiencia donde dotaron a sus técnicos de radios con audífonos para que así pudiesen comunicarse con otros compañeros y pedirle consejos, los resultados fueron positivos, observando que muchas de las soluciones se evaporaban al finalizar el trabajo. Esto los llevó a generar el proyecto Eureka, donde se generó una base de datos para que las personas vaciaran sus ideas con el beneficio adicional de aumentar la memoria institucional y validar las experiencias. El sistema se basa principalmente en la socialización a distancia, a través de computadores portátiles. Los técnicos reparadores de los productos de Xerox, introducen en el sistema, consejos e informes que pueden ser consultados en línea (y en la lengua nativa del usuario) desde cualquier lugar del mundo por otro técnico. Lo interesante del sistema es que no hay nadie escribiendo o recogiendo mensajes, los técnicos mantienen ese flujo de información. Algunas comisiones de revisión formal convalidan esos mensajes y depuran la base de datos.

En general el caso Xerox fue posible mediante la dinamización de la socialización del conocimiento basándose en la tecnología. Computadores y bases de datos.

BRITISH PETROLEUM

British Petroleum (BP), una de las compañías petroleras con mayor experiencia en la gestión del conocimiento, declara que gracias a ella ha obtenido mejoras significativas en el desarrollo de sus negocios. Según Kent Greenes, responsable del programa afirma que el valor agregado que puede atribuirse a la gestión del conocimiento está cerca de los cien millones de dólares.

La gestión del conocimiento en BP comenzó informalmente en 1994 como un programa llamado “equipo de trabajo virtual” orientado a compartir experiencias. Luego de una fuerte reestructuración, la gerencia decidió apoyar formalmente el programa. Sus objetivos son:

 • Lograr que el conocimiento existente forme parte de la rutina de trabajo.

 • Crear nuevo conocimiento para mejorar radicalmente el resultado de los negocios.

Bajo estas directrices, la gestión del conocimiento en BP se basó en un esquema de análisis simple: un ciclo de proceso de aprendizaje “antes”, “durante” y “después”.

En este caso también se acudió inteligentemente a la tecnología para fomentar y fortalecer la socialización, creando unas páginas amarillas electrónicas en las que las comunidades de práctica envían sus consejos acerca de negocios y en ella se contacta al empleado que tenga conocimiento acerca de una tarea específica: Alrededor de 1500 cuentan con tecnología de video conferencias para compartir aplicaciones y compartir conocimientos con socios y proveedores. El 25% de las unidades de British Petroleum tienen guardianes de conocimiento que ayudan a los equipos de trabajo a cultivar conocimientos recién creados. Greenes explica que esos resultados son el fruto de una clara estrategia corporativa, en la que cada iniciativa vinculada con el conocimiento debe apuntar a cubrir una necesidad real del negocio y a mejorar su rendimiento.

TIJUANA

Tijuana, desde hace años ha sido un centro de investigación y producción importante ya que desde su posición geográfica, cerca de la frontera con estados unidos, ha podido atraer la inversión extranjera con plantas maquiladoras de circuitos con procesos complejos de manufactura.

Referente al conocimiento en sí en la región se planteó una pregunta muy interesante ¿Qué conocimientos son necesarios en la actualidad para el funcionamiento de plantas de tercera generación que quieren competir en los mercados mundiales?. Para el desarrollo de la respuesta primero identificaron los procesos que eran intensivos en conocimiento. En líneas generales se encontró que la electrónica de consumo requiere menos conocimiento que la electrónica profesional. Resaltan que la difusión de conocimientos se ha dado de manera coherente y exitosa porque ha habido rotación dentro y hacia fuera de las maquiladoras (presencia de combinación y socialización), las empresas valoran los trabajadores experimentados quienes se sienten comprometidos no sólo con la empresa, sino con el complejo industrial como un todo.

Con respecto al trabajador propiamente dicho, se estudió que conocimientos requieren cada uno, encontrando que para la mayoría de los operarios no requieren mucha capacitación ya que se pretenden son rutinas de trabajo, en general conocimientos de carácter técnico. En el nivel administrativo se da más la socialización generada por la rotación que a su vez es generada por la búsqueda de nuevas oportunidades en otras plantas y la articulación con la educación (Universidad, escuela). Se encontraron tres tipos de trayectorias educativas en los empleados. Una identificada con el sector, con una historia biográfica coherente y un espacio social significativo, por lo general son buenos para compartir conocimientos; Otra carrera que llamaron discontinua que se revela mostrando reticencia en permanecer en la maquiladora, el conocimiento productivo en este tipo de carrera es bastante problemático; por último se encontró otro tipo de carrera que llamaron en red, en la que no se tiene identificado el trabajo como parte reinante de su vida, consideran secundario su perfil profesional, por lo general son emprendedores.

También se resalta que hacia la década de los 90 el sector cambia bastante, aparece la investigación y el desarrollo en las maquilas y se da primordialmente un Zapping managerial, que algo como el ensayo sucesivo de técnicas de gestión, traídas las primeras por los japoneses en estas prácticas no se asilaron los conocimientos impartidos por la velocidad con que se cambiaban.

En esta industria se considera importante el conocimiento formulado (explícito) pero también se considera el conocimiento que se deriva de la observación.

Referencias
(1) Davenport, T.; Prusak, L. “Conocimiento en Acción”, Prentice Hall, Buenos Aires, 2001.
(2) Polanyi, M., Personal Knowledge: Towards a Post-Critical Philosophy, University of
Chicago Press, Chicago, 1958.
(3) Polanyi, M., The Tacit Dimension, Doubleday, New York, 1967.
(4) http://es.wikibooks.org/wiki/Gesti%C3%B3n_del_conocimiento/Modelo_de_creaci%C3%B3n_del_Conocimiento/Algunos_casos_explicativos