Análisis Estratégico en PDVSA: Estudio de Caso

Caso PDVSA, extraído de (1) (Descargar gratis artículo en pdf)

Historia de PDVSA

Petróleos de Venezuela surge en el año 1975 abrigada por la Ley Orgánica que reserva la explotación y comercialización de los hidrocarburos al Estado de Venezuela. Sus operaciones eran supervisadas por el Ministerio de Energía.

En tal constitución, PDVSA concentra la totalidad de la cadena de valor, esto es, exploración, explotación, extracción, refinamiento, transporte, y venta de hidrocarburos y sus productos derivados. 

Industria estratégica para Venezuela, el accionar de PDVSA es influido en forma directa por dos artículos de la Constitución, y ve ampliadas su misión de acuerdo a principios de Responsabilidad Social Empresaria.

Análisis del Entorno General de PDVSA

En el marco de la OPEP, los países productores coordinan políticas, precios y cuotas de producción de las 2/3 partes del total de crudo exportable. Entre ellos se encuentra Venezuela.

El nuevo siglo, encuentra a la industria jaqueada por tres fuerzas concretas que provienen de los países desarrollados, clientes de primera línea de la OPEP. Tales son:

• La promulgación de leyes en la Unión Europea (UE) de prevención y control de la contaminación. Sabido es que la industria petrolera se considera de las más contaminantes. Las normativas restringen las emisiones y producen un control ambiental sobre la industria en su conjunto.
• La guerra en Medio Oriente, genera una constante inestabilidad política e institucional que incide en los precios del crudo y el planeamiento de largo plazo de la industria.
• Las políticas de la Reserva Federal respecto al dólar, pues las sucesivas depreciaciones de la divisa provocan una fuerte presión sobre las utilidades del cártel.

Evolución de los precios del petróleo.
Fuente: www.burbuja.info

Las nuevas tecnologías 3D aplicadas a la exploración de reservas, junto a los nuevos métodos de exploración ultramarina que tan buenos frutos han dado en Brasil, con inversiones superiores a los 100 millones de dólares. 

Las tecnologías de perforación horizontal y fracturamiento hidráulico, han ampliado los límites de las limitadas reservas petrolíferas y gasíferas. Comienza la revolución del shale oil. Según las fuentes (2) Estados Unidos cuenta con reservas mínimas estimadas en 24.000 millones de barriles, y solo en 2012 se han producido 510.000 barriles/día.

Análisis del Entorno Específico
Basados en el modelo de análisis del entorno competitivo de las cinco fuerzas, ideado por Michael Porter, realizaremos un primer abordaje del posicionamiento competitivo de PDVSA.

Rivalidad en el Mercado

Uno de los primeros indicadores de la capacidad competitiva de una empresa o país petrolero, es su disponibilidad de reservas, concentradas casi en un 80% en los 11 países productores integrantes de la OPEP.Veamos el siguiente gráfico:

Fuente: http://soloenergia.com.ar/aprendamas/petroleo/reservas.html

La capacidad de producción y de exportación de crudo, indica otra forma de estimar la competitividad de una empresa o región. Veamos el siguiente gráfico:

Fuente: http://www.larepublica.pe/infografias/principales-exportadores-y-productores-de-petroleo-en-el-mundo-26-12-2012

Nuevos Competidores

El mercado se caracteriza por su alta estabilidad producto de las fuertes barreras al ingreso. Los productores ya instalados seguirán gozando de un largo período en el cual podrán conservar su share en el mercado. 

Sin embargo, los nuevos métodos de extracción y de producción, pueden cambiar el escenario de los principales productores. En el largo plazo, se estima un gran crecimiento de la producción de crudo en Estados Unidos y Brasil.

Productos Sustitutos

El ritmo de consumo arroja un interrogante sobre la suficiencia de las reservas. Algunas estimaciones predicen su agotamiento en 40 años. 

Aquí también las nuevas tecnologías operan como probables sustitutos futuros de los combustibles fósiles. Si sumamos a ello las presiones hacia la reducción de las emanaciones, podemos visualizar un futuro de energías limpias.

Una opción que crece es la producción de biocombustibles, aunque sus elevados costos de producción y los poco desarrollados canales de comercialización aun no transforman a esta opción como atractiva para las grandes inversiones.

Otro tanto ocurre con alternativas como la energía solar, el etanol o los automóviles que funcionan a hidrógeno.

Clientes
Estados Unidos es el mayor consumidor mundial de crudo, con un promedio de 20 millones de barriles al día. Otro gran cliente es China, que en función de su crecimiento prevé incrementar sus importaciones de crudo a 500.000 barriles diarios. En términos generales, aquellos países o regiones con mayor PBI se inscriben en el listado de principales clientes del crudo. El siguiente gráfico ilustra la posición de reservas, producción y consumo de las grandes regiones del planeta:

Principales importadores de petróleo (2004). Fuente: investorsconundrum.com

   

Proveedores

La principal fuente de contratación externa de la industria son los equipos perforadores, cuyos precios se han elevado de manera significativa en las últimas décadas. El principal proveedor de equipos es la compañia Transocean, cuyo valor asciende a los U$S 53.000 millones, cuenta un plantel de 20.000 empleados  y ofrece servicios de perforación submarina en petróleo y gas con una flota propia de más de 140 unidades. En su página web la compañía cita:

La Nueva Generación de Taladradadoras será Innovadora

Compañías globales proveedoras de equipos perforadores son China National Petroleum Corporation, BP, Exxon, Chevron y Shell.

Referencias
(1) Guerras, L.A.; Navas, J.E, Casos de Dirección Estratégica de la Empresa, http://www.guerrasynavas.com/casos_presentacion.htm
(2) Porter, M., Estrategia Competitiva, Deusto, 2000.
(3) http://soloenergia.com.ar
(4) http://www.larepublica.pe/
(5) opep.com
(6) petrobras.com
(7) pdvsa.com

Management Responsable: presente y futuro de la gerencia.

La Responsabilidad Social Empresaria (RSE) surgida en los años ´60 como esquema de control del accionar corporativo, ha cobrado fuerza y presencia en las agendas de las gerencias. La diversidad del enfoque admite varias aristas que suelen confundir al lector incauto, o confundir sus verdaderos propósitos.

Por ello, en este artículo trabajaremos sobre dos aspectos  básicos e importantes, talen son:

¿Qués es la RSE? ¿Cómo se define? ¿Cuáles son sus intereses?

¿Cuál es el aporte de la RSE a la competitividad de las empresas?

Diversidad de la RSE

Ambiente, gobernabilidad, ética, calidad, contrataciones, clima laboral, sensibilidad social, e incluso modos de tratar los despidos son algunas de las áreas de incumbencia dela RSE.

En esencia, la RSE expone un conjunto de valores capaces de dotar de moralidad a los negocios, y con ello, crear un ambiente de confianza hacia los mercados, los inversores, y los clientes en general.

Primeras definiciones de la RSE se argumentan a partir de cinco dimensiones (1) (2):

• Económica: derivada de la función principal de una empresa como productora de bienes y servicios.
• Ambiental: se corresponde con limitar el uso de recursos no renovables, identificar, caracterizar y  cuantificar los impactos ambientales.
• Legal: las actividades se enmarcan en regulaciones que deben ser respetadas.
• Ética: las actividades son consideradas como moralmente correctas o incorrectas a los ojos de los valores sociales.
• Social: dimensión orientada hacia la distribución de los recursos, la promoción del talento, fomentar el empleo, la creación de empresas, entre otras.

Iniciativas recientes de alto valor estratégico se vinculan con las definiciones y políticas de gobierno corporativo que adoptan las compañías, el tratamiento a los accionistas, los procesos de intermediación con los stakeholders y la excelencia de las políticas de Recursos Humanos. 

El nuevo estilo de gestión, de management responsable debe ampliar miras, agudizar su creatividad a fin de retener clientes, incrementar inversiones y optimizar el ratio sobre capital invertido. 

Peter Drucker solía argumentar que la única responsabilidad de un gerente consistía en producir riqueza, pues la sociedad los juzgaría por ello. La consigna druckeriana, presente aun, ha evolucionado en otros términos:

El Management Responsable debe traducir consignas de gestión ética de los negocios en resultados concretos, generar agregados de valor para clientes, accionistas, stackeholders y la sociedad toda.

Propuesta de Valor Económico y Social de la RSE
La creación de valor es una consigna esencial y radical en el proceso de formulación estratégica. En anteriores artículos expresábamos a Porter (2) quien definía el ser estratégico con una identidad, esto es, "ser únicos". La unicidad dota a la compañía de un posicionamiento diferenciado que la destaca del conjunto de empresas.

En este sentido, la propuesta de valor de la RSE se orienta a crear unicidad en las dimensiones económica y social de la empresa. 

La propuesta de valor económica genera un ciclo de retroalimentación virtuosa y sustentable. El es creado a partir de una imagen corporativa ética y responsable transmisible a sus productos y servicios. Las estrategias de RSE   producen confianza en  accionistas, clientes, al mercado y a la sociedad. La confianza se traduce en incrementos en los flujos de fondos, de inversión y rentabilidad. Los incrementos en rentabilidad elevan el valor de la compañía.

Por ello sostenemos que una correcta estrategia de RSE puede realizar un importante aporte a la sostenibilidad presente y futura. Nuestras afirmaciones se avalan en estudios como los realizados por la Revista Dinero (3) en países Estados Unidos. Allí se comprueba que en un porcentaje que oscila entre el 25% al 50%, las decisiones de los consumidores eran influenciadas por la calidad de imagen socialmente responsable de una empresa. 

En tanto, la propuesta de valor social tiene como propósito general, elevar la calidad de vida de un conjunto social determinado. Las compañías aun en forma incipiente, han dado respuesta a esta dimensión con iniciativas desplegadas por los departamentos de Recursos Humanos, entre ellas:

• La creación de ambientes aptos para el desarrollo personal.
• Políticas de comunicación que promuevan la integración de los colaboradores.
• Políticas equitativas en remuneraciones e incentivos monetarios.
• Las políticas de beneficios cobran especial relevancia con iniciativas como guarderías para los niños, financiación de la capacitación, créditos para los colaboradores, etc.
• Integración del núcleo familiar a la compañía mediante actividades sociales y recreativas.

Recomendamos a quienes deseen ampliar sobre políticas de excelencia en el área de beneficios, visiten el sitio Great Place to Work (5) , pues allí podrán ampliar su visión de esta verdadera técnica de motivación.

Competitividad y RSE

En un artículo de 2002 (6), Michael Porter y Mark Kramer sostenían que la RSE debe ser considerada como un enfoque integral de gestión, capaz de superar la limitada percepción de muchos gerentes de "costo" o "acción caritativa", pues posee el potencial de ser fuente generadora de oportunidades de inversión, innovación y ventajas competitivas. Los beneficios de estas políticas se traducen en percepciones y decisiones concretas tales como:

• Formación de portafolios de inversiones basados en principios éticos y ambientales.
• Los inversores disminuyen su riesgo a ser víctimas de fraudes.
• Disminuyen los riesgos de sobrecostos producidos por la violación de las normas.
• Disminución de conflictos con empleados, sindicatos y la comunidad.

Las política de RSE son una apuesta incierta aun, pero que cobra gran fuerza y adhesión en los mercados desarrollados. En tanto los consumidores la demanden, ella deberá estar presente en la agenda de los gerentes. 

Aquellas compañías que interpreten tanto su diversidad como su importancia, gozarán de un posicionamiento competitivo superior: En voz de los especialistas, la continuidad en la aplicación de medidas RSE es capaz de proveer de un ciclo sostenido de crecimiento en el largo plazo. 

La RSE en Videos

RSE en REPSOL

¿Qué Sabe Usted de RSE?

Referencias

(1) Carrroll, A. B (1998). Social Responsability. Encyclopedic Dictionary of Case. Journal of Business Ethics. Mayo - vol. 44, 2, pp. 247 - 260.

(2) Montes Vásques. Tesis: Ecoeficiencia: una propuesta de responsabilidad ambiental empresarial para el sector financiero colombiano. Medellín, 2008.

(3) http://magementyestrategia.blogspot.com.ar/2013/04/porter-que-es-estrategia.html

(4) Revista Dinero Nro. 196 http://www.dinero.com/Home

(5) Great Place to Work http://www.greatplacetowork.com/

(6) Michael Porter y Mark  Kramer. The Competitive Advantage of Corporate Philanthropy. Harvard Busdiness Review, 2002.

Creatividad Eficaz: Play and Work

El artículo resume un grupo de aportes realizados por Edward de Bono a la disciplina del management. Su concepción de la creatividad ha seguido una línea de coherencia transmitida en gran parte de sus publicaciones tal es:

La Creatividad debe producir ideas útiles.

Debemos generar pensadores creativos en las organizaciones, al 100% del tiempo.

La resolución de problemas debería ser solo una de tantas tareas de rutina, nada de ceremonias, tertulias o rituales burocráticos. Solo pensadores creativos que transformen el cambio en algo cotidiano.

Pero, ¿cómo hacerlo?

Cambiar nuestra forma de pensar: de la lógica a la conjunción

La tradición en resolución de problemas suelen utilizar como basamento una metodología lógica sostenida en una serie de sólidas premisas lineales y secuenciales:

• Identificar el problema.
• Pensar los posibles caminos de solución.
• Seleccionar una de las alternativas.
• Decidir.

De Bono cree que el error reside en la forma de concebir las opciones, pues en el sistema lógico de pensamiento una alternativa excluye a la otra. En vez de excluir debemos conjugar opciones, generar un pensamiento paralelo y no secuencial. 

Creatividad y Pensamiento Paralelo.

Pensamiento Lateral (PL)

En el prólogo del libro "El Pensamiento Lateral" (1), de Bono critica nuestro modo lógico de pensar pues resulta incompleto. El pensamiento lateral, se propone como el complemento del pensamiento tradicional pues le adiciona perspicacia, el ingenio y en particular, una práctica de hacer ejercicio de la creatividad en forma consciente.

La llave del PL es el concepto de la mente como sistema autoorganizado capaz de organizar y optimizar de manera aleatoria la información. Un poco más simple, si utilizamos la metáfora de la computadora personal, De Bono concibe que el cerebro no organiza ni accede a la información en un cierto orden lógico, secuencial o vertical, sino que accede a ella aleatoriamente.

El fundamento psicológico del planteo es complejo, diremos para comenzar que el PL nos propone acceder de manera consciente a nuestras fuentes primarias de creatividad, esto es, el inconsciente.Las prácticas sugeridas son una forma de estimular el sistema autoorganizador de la mente y enfocarlo en una meta concreta.

Entonces, la creatividad no es vista como el "caos creativo", ni la "imaginación sin rumbo" sino que el sistema de la PL canaliza las energías psíquicas con prácticas que funcionan como simples disparadores. Su ejercicio cotidiano (y recomendable) agiliza los vínculos entre mente consciente y mente inconsciente.

La Mente y el Pensamiento Lateral

Edward de Bono nos caracteriza las cualidades de la mente humana como sistema información capaz de crear:

• La mente funciona a partir de códigos, en nuestro caso, el lenguaje. A través del mismo, cuan computadora, la mente accede a nuestro banco de información en formas aleatorias.
• La mente es un sistema elaborador de modelos de información, crea modelos de identificación que responden al modo de comportamiento de las células nerviosas.
• La capacidad de crear modelos, memorizarlos e identificarlos define su uso en la realidad cotidiana.
• Los modelos sirven de patrón para acceder a la información, recordar o darle sentido a la realidad percibida.
• A partir de los modelos, los recuerdos son almacenados en series, rutinas o patrones.
• De este modo se forman vías, canales a través de los cuales fluye la información. 
• Capacidad receptora limitada, compensada en parte por los sistemas de la mente: memoria, optimización de la información donde participan las funciones de selección, rechazo, combinación, ordenación y cálculo.

Los modelos estructuran a la mente, pero

La mente es un ámbito libre, proclive a la autoorganización,

y a la reestructuración de los modelos definidos.

El Pensamiento en la Práctica
El gran aporte del PL es cuestionar la creencia del pensamiento creativo como un "don" producto de la fortuna  de una persona o de su herencia biológica. En cambio, el PL concibe a una persona 100% creativa pues ejercita a su mente en ella. De Bono nos demuestra en el libro Pensamiento Lateral Práctico, las virtudes de este ejercicio, introduciéndonos en un gran problema lógico y moral. Veamos cómo podemos resolverlo:

El dilema del guijarro
En tiempos que las deudas se pagaban con penas de prisión. Un comerciante de Londres tuvo la desgracia de deber una suma elevada a un prestamista. A éste que era viejo y feo, le gustaba la preciosa hija del mercader, y le hizo una oferta. Díjole que cancelaría la deuda del mercader si a cambio se quedaba con la joven. 
Tanto el mercader como la joven se horrorizaron con la propuesta, de manera que el astuto prestamista sugirió que la suerte dirimiera el asunto. Les dijo que metería una piedra negra y otra blanca en un monedero vacío de la joven. Si escogía la negra, se casaría con la joven y la deuda quedaría cancelada. Si escogía la blanca, se quedaría con su padre y la deuda también quedaría cancelada. Pero si se negaba a sacar una piedra, su padre iría a la cárcel y la joven moriría de hambre.
El comerciante aceptó a regañadientes. En un sendero sembrado de piedras, e prestamista se detuvo para recoger dos guijarros. Cuando los tomaba, la chica, con ojo de lince se fijó que el usurero tomaba dos guijarros negros y los metía en el monedero. Acto seguido, el prestamista pidió a la joven que eligiera su destino. 

¿Qué habríamos hecho en el lugar de la joven? ¿Qué tipo de razonamiento utilizaríamos para resolver el problema?

Soluciones según el Pensamiento Vertical y el  Pensamiento Lateral
Un pensador lógico trazaría desde su modelo de pensamiento vertical solo 3 opciones:

1. La chica debería negarse a extraer la piedra.
2. La joven debería demostrar la situación tramposa planteada por el prestamista.
3. La chica debería sacrificarse para salvar a su padre.

Estilos de pensar. El pensador lógico centra su atención en el guijarro y en las limitadas opciones de la joven. 

En cambio, el pensador lateral examina toda la situación (ambiente, situación, atención de los actores, cultura, modales, etc), calcula sus opciones en función de ello y estima el problema de acuerdo a sus propios  intereses. 

La joven metió su mano en el monedero y sacó un guijarro. Sin mirar al prestamista, hizo un movimiento torpe y dejó caer el guijarro en el sendero de piedras, donde se confundió inmediatamente con los demás. 

- Oh, qué torpe soy, dijo la joven. Pero no pasa nada, si mira en el monedero me podrá decir qué piedrecita he tomado gracias al color del guijarro que queda en el monedero. 
Como el guijarro que resta era negro, no queda más remedio que asumir que había extraído el guijarro blanco, ya que el prestamista no osaría a admitir su deshonestidad. 

De esta manera, la joven quedó liberada y transformó una situación desventajosa en otra a su favor.

El ejercicio del PL permite a una persona hallar soluciones creativas allí donde no existe probabilidad, ordenar el caos de una situación problemática en una solución única y original. Los condimentos de esta preparación están servidos: optimización de información, absorber toda la información del entorno, evaluar el propio interés, combinar opciones, reordenar esquemas mentales.

Estas son algunas de las herramientas con que el PL nos anima a ejercitar un management creativo.


Referencias
(1) De Bono, Edward, El Pensamiento Lateral, Paidós, en http://books.google.com.ar/books?id=seyjkUgT1f0C&printsec=frontcover&dq=pensamiento+lateral&hl=es&sa=X&ei=b211UdG5NvK-0QG3joHADA&ved=0CC0Q6AEwAA#v=onepage&q=pensamiento%20lateral&f=false
(2)  De Bono, Edward, Pensamiento Lateral Práctico, en http://books.google.com.ar/books?id=ir_PDOmfHBwC&printsec=frontcover&dq=pensamiento+lateral&hl=es&sa=X&ei=b211UdG5NvK-0QG3joHADA&ved=0CDMQ6AEwAQ#v=onepage&q=pensamiento%20lateral&f=false

Caso Embraer: Planificación Estratégica en Brasil

Presentación de Embraer
Tras años de éxito en el mercado, Embraer luce con orgullo sus principios corporativos:

Nuestra gente

Nuestros clientes

Excelencia - Sociedad

Audacia e Innovación

Presencia Global

Futuro Sostenible

Como analistas de las organizaciones nos preguntamos, ¿qué relación existe entre los valores de Embraer y su historia reciente, su crecimiento y los saltos tecnológicos que la empresa ha dado desde sus inicios?

Historia de Embraer (1) 

Los analistas de organizaciones suelen leer en la historia de una firma, la huella de su identidad y las señales de su estrategias explícitas e implícitas. En el caso de Embraer, la lectura de sus patrones estratégicos se manifiestan en sus políticas de alianzas, en sus saltos de calidad tecnológica, y en el crecimiento de sus capacidades de management comprobado en la expansión de la empresa en escala global.

Inicios de Embraer

Embraer surge como un proyecto estatal en el año 1969 con la finalidad de impulsar el desarrollo tecnológico del país. Derivada de la CTA, organización destinada a la investigación aeronáutica según el modelo del MIT, se constituyó en una de las más prestigiosas instituciones de investigación de los países emergentes (4).

Durante su fase inicial, su proyecto más ambicioso fue la producción del helicóptero Beija Flor, relevante para la empresa pero de baja inserción comercial.

Prototipo del helicóptero Beija Flor

A inicios de la década del ´70 se trabaja en un nuevo proyecto de biplano turbohélice, el EMB - 110 Bandeirante, que tampoco tuvo buena recepción en el mercado.

Estrategia. El diseño del Bandeirante como avión de transporte civil o de uso militar, fue concebido sobre la idea de desarrollar una plataforma de negocios sustentable.

EMB - 110 Bandeirante

Por entonces la capacidad de producción era baja, solo de dos Bandeirantes el mes. Durante la década de los ´70, la  Fuerza Aérea Brasileña (FAB) impulsa la venta de este avión en los mercados interno y de exportación, acciones que incrementaron las ventas en unas 500 unidades.

Política de Alianzas

La complejidad de la producción aeronáutica y de los mercados destino, orientan las decisiones hacia la formación de alianzas y convenios con empresas reconocidas en el mercado.

En términos estratégicos, las políticas de alianzas permiten ampliar las capacidades internas de una compañía en términos de know how tecnológico, managerial y comercial. (citar gestión del conocimiento).

Un ejemplo de ello es la alianza entre Embraer y Aemacchi para la construcción bajo licencia de su buen modelo de entrenamiento, que la empresa dio en llamar EMB - 326 Xavante

EMB - 326 Xavante

Una nueva alianza se realizó en la formación de un consorcio con la empresa norteamericana Piper Aircraft, reconocida en el mundo por sus biplanos turbohélice entre ellos, el célebre Piper Dakota. Los acuerdos permitieron a Embraer producir bajo licencia aviones como el  Cherokee, el Seneca y el Navajo.

PA 34 - Seneca

En el marco del Management del Conocimiento, interpretamos que Embraer inicia un sendero de adquisición  de conocimiento experto (7) fundamentado en el uso de redes interorganizacionales como medio para  capturar conocimiento tácito, decodificarlo, reflexionar, almacenarlo y transformalo luego en nuevos desarrollos. Esta capacidad de aprender, se demuestra en la curva creciente de  avances tecnológicos de Embraer.

Avances Tecnológicos

La década de los ´70 y los ´80 ve consolidar la trayectoria tecnológica de Embraer. Las fructíferas alianzas estratégicas permitieron incrementar sus competencias en producción.
De acuerdo a la escuela de la Economía Industrial, ello es producto de la acumulación de saberes resultante de la integración de capacidades, conocimientos, bienes de capital y management, orientados hacia un modo de producción especializada (6).

El progreso en capacidades internas produce aviones de mayor calidad, originados en el perfeccionamiento de modelos anteriores como el Bandeirante. Un ejemplo de esta evolución es el diseño del EMb 121 - Xingu, presentado hacia fines de la década del ´70.

Embraer EMB 121 - Xingu

Otro ejemplo de avance tecnológico y comercial de Embraer de demuestra en la producción del Tucano, a inicios de los ´80. 

El Tucano es un exitoso entrenador de pilotos de combate, utilizado en numerosas fuerzas aéreas y en la actualidad por países como Angola, Argentina, Brasil, Egipto, Francia, Irán, Paraguay, Honduras y Venezuela (2). Su versatilidad ha permitido utilizar al Tucano como avión de ataque a suelo en conflictos de baja escala.

Super Tucano diseñado para apoyo cercano.

La línea de acuerdos de cooperación, también dio frutos en el desarrollo del EMB 120 - Brasilia, vendido al mercado de cabotaje norteamericano.

El punto máximo de los avances tecnológicos y las alianzas estratégicas de Embraer lo hallamos en el desarollo del avión de combate AMX junto a las italianas Aeritalia y Aermacchi. Con ello Embraer produce un salto tecnológico y managerial de envergadura, pues desarrolla su primer jet de combate con avanzadas capacidades de ataque a suelo, aire - aire, contramedidas electrónicas, y guía infrarroja para arrojar bombas guiadas por láser. El AMX forma parte de las fuerzas aéreas de Italia y Brasil, y ha intervenido con éxito en el conflicto de Kosovo. El caza opera en la actualidad y se halla en proceso de modernización de su aviónica que le otorgará actualizadas prestaciones de combate.

Embraer crece en Management

Embraer comienza a crecer y en sus primeras decisiones importantes de management, comienza a explorar el mercado norteamericano e instalar oficinas comerciales. Sus exportaciones y sus ventas comienzan a crecer con una interesante participación en el mercado de los aviones turbohélice particulares del Bandeirante. El avión también es presentado en Europa y utilizado por las compañías como avión de transporte. 

Su alianza con Aero Industries de Florida le permiten ser uno de los contratistas de empresas como Boeing y Mc Donell Douglas (3).

Privatización

El inicio de la década del ´90 encuentra a Embraer en una triple crisis financiera, política y de mercado. Las tendencias hacia la adopción de políticas de descentralización del Estado en toda América Latina también llega a la empresa, siendo adquirida la mayoría accionaria por el Bozano Group. 

En virtud de sus desarrolladas competencias estratégicas, Embraer centra sus recursos en el segmento de los  jets de pasajeros de tamaño medio, creando una línea de Embraer E - Jets. El avión precursor de esta nueva política es el Embraer ERJ 145, una aeronave de 50 pasasjeros y 250 km de autonomía bien adaptada a los requerimientos del mercado del transporte interior. La experiencia en el campo militar de Embraer y la versatilidad del modelo, permitió producir la versión AEW&C de alerta temprana y equipado con radares de AESA de última generación, similar en sus prestaciones a los famosos aviones AWACS. 

EMB ERJ 145 AW&C diseñado para detección temprana.

Competir con los mejores 

El crecimiento de Embraer puede ser analizado desde su capacidad para competir con las empresas líderes del mercado, esto es, Boeing y Airbus. Flotas aéreas comerciales privadas y de bandera radicadas en  países emergentes e industrializados son equipadas con estas modernas aeronaves.

Embraer E - 195 de Air Canadá.

En nuestros tiempos, Embraer es considerada junto a la canadiense Bombardier, la 3° empresa mundial de fabricantes de aviones, y la única empresa latinoamericana global.

Futuros Proyectos
Embraer se ha embarcado en la aventura espacial como contratista, para el diseño conceptual de  la estación espacial internacional (5).

La compañía planea abrirse paso en el mercado de los aviones de carga militartes con su prototipo KC - 390, renovada versión del famoso Hércules C - 130, capaz de transportar 23 toneladas a una velocidad máxima de 0,8 Mach.

Prototipo del KC - 390.

Referencias
(1) http://es.wikipedia.org/wiki/Embraer
(2) http://es.wikipedia.org/wiki/Embraer_EMB_312_Tucano
(3) Artropoulos, A., Emprendedores Tecnológicos en la Industria Aeronáutica Latinoamericana, UdeSA, en http://mba.americaeconomia.com/biblioteca/emprendedores-tecnologicos-en-la-industria-aeronautica-latinoamericana
(4) Goldstein, A., Embraer: de campeón nacional a jugador global, Revista CEPAL 77 en http://www.eclac.org/publicaciones/xml/8/19288/lcg2180e_Goldstein.pdf
(5) Embraer en el Siglo XXI: Posicionamiento Global y Nuevos Desafíos. En http://www.gacetaeronautica.com/gaceta/wp-101/?p=4472
(6) Yoguel, G., Desarrollo del Proceso de Aprendizaje de las Firmas, 1998.
(7) Davenport, T., Conocimiento en Acción, Prentice Hall, 2000.