Por Michael Porter (1), extracto e interpretación.
Las respuestas tácticas con que se han entrenado los gerentes se basan en aprender nuevas reglas de juego para responder al cambio. A ello responden tecnologías de gestión como la TQM o en Benchmarking.
La eficacia de la estrategia reside en formular una mezcla única de valor, sustentada en tres fuentes mutuamente excluyentes:
Las tecnologías de gestión nos proponen ser buenos en todas las áreas, pero una posición sostenible se construye en disyuntivas. Significa que las compañías deben priorizar sus asignaciones de recursos, definir áreas distintivas, elegir ser eficientes en ciertas actividades.
Eficacia Operativa no es Estrategia
Sin embargo, esta visión, según Porter, es fuente de ceguera estratégica pues prioriza la eficacia operativa de corto plazo por sobre la estratégica. El resultado de estas prácticas es que muchas compañías no han podido traducir las ganancias que resultan de ellas en rentabilidad sostenible. Poco a poco las compañías pierden su posicionamiento competitivo en pos de mejorar en todas las áreas.
La raíz del problema reside en diferenciar la naturaleza de la eficacia estratégica de la operativa. Evidentemente ambas no se replican en simples continuidades.
Las compañías solo pueden lograr ventajas competitivas y superar a sus rivales cuando logran una diferencia que pueden sostener en el tiempo.
La eficacia operativa se preocupa por hacer mejor las cosas, reducir costos, interpretar al cliente, ser eficientes. En cambio la eficacia estratégica implica diferenciación, o en su caso, ejecutar tareas similares de manera diferenciada.
El management japonés ha obtenido grandes éxitos al combinar principios de eficacia operativa de manera diferenciada. Sin embargo, tecnologías operativas como el benchmarking han mostrado una paradoja: cuanto más generalizada es su práctica, más estandarizada e indiferenciado resulta su management.
En la visión de Porter, el exclusivo uso de medidas eficientistas ha restado valor al mercado, produce la reducción de precios, de márgenes de beneficio y acentúa los objetivos manageriales en una sola dirección: reducir costos.
Estrategia Significa Ser Único
La eficacia de la estrategia reside en formular una mezcla única de valor, sustentada en tres fuentes mutuamente excluyentes:- Posicionamiento basado en la variedad de productos y servicios.
- Posicionamiento basado en necesidades. Satisfacer la mayoría o totalidad de necesidades para un grupo de clientes, trabajando con actividades diferenciadas.
- Posicionamiento basado en el acceso. El acceso es función de la accesibilidad de un cliente, ubicación geográfica o escala. Un ejemplo es el mercadeo personalizado.
Entonces:
¿QUÉ ES ESTRATEGIA?
Es crear una posición única y valiosa sumada a un conjunto de actividades diferenciadas inspiradas en el imperativo de ganar la carrera por descubrir y ganar esa posición.
El Posicionamiento es Disyuntiva
Las tecnologías de gestión nos proponen ser buenos en todas las áreas, pero una posición sostenible se construye en disyuntivas. Significa que las compañías deben priorizar sus asignaciones de recursos, definir áreas distintivas, elegir ser eficientes en ciertas actividades.
Las disyuntivas constituyen una estrategia dentro de la estrategia. Es una opción de limitación deliberada pues desalienta las prácticas ambigüas que degradan el valor de las actividades. Sus competidores también encontrarán una disyuntivas, pues el posicionamiento no enfocado atraerá tras de si ineficiencia estratégica.
Durante una década la eficiencia operativa de los gerentes ha propuesto eliminar toda disyuntiva como algo deseable y bueno, sin embargo estas empresas no podrán sostener ventajas competitivas y deberán limitarse a correr en el mismo lugar.
Entonces:
¿QUÉ ES ESTRATEGIA?
La estrategia es hacer elecciones para competir. La esencia de la estrategia es decirdir qué no se hará. Implica disyuntivas, que otorguen posiciones inimitables.
El Ajuste Estratégico: Integración de Actividades
Las elecciones de posicionamiento deben diseñar también la forma en que las actividades se integrarán y relacionarán entre si.
El ajuste estratégico tiene por objetivo crear eslabones y cadenas de actividades, cuya fuerza resida en su eslabón más fuerte. De este modo la elección de diferenciarse no merma la eficiencia, y es capaz de crear una ventaja competitiva sostenible que reporte rendimientos superiores al promedio de la industria.
El ajuste estratégico es un antídoto ante competidores que emplean técnicas de Benchmarking, pues es poco probable poder copiar un sistema de actividades entrelazadas. Esto es, la eficacia de imitar desempeños superiores pierde su vigor, pues no se trata de replicar una actividad aislada. En términos de gestión del conocimiento, diríamos:
La ventaja competitiva obra en el know how acumulado de actividades integradas.
El ajuste estratégico se debe plantear en un horizonte de largo plazo, pues permite fortalecer los encadenamientos de actividades y perfeccionarlos. Ello permite crear aptitudes y destrezas únicas que refuerzan la identidad de una compañía. Como dicen Leonard Barton (2), Hamel y Prahalad (3), este diseño es fuente de ventajas competitivas sostenibles pues se basan en su carácter de inimitables e insustituibiles.
Entonces:
¿QUÉ ES ESTRATEGIA?
Estrategia es crear ajuste entre las actividades. Depende de integrar un sistema diferenciado de actividades e integrarlas.
Una vez afianzado el ajuste estratégico, la función administrativa se encargará de proveer eficacia operativa a través de la supervisión de funciones independientes que determinarán un desempeño relativo.
¿Por Qué Tantas Compañías no Tienen Estrategia?
Los gerentes han confundido la necesidad de tomar elecciones estratégicas. Atrapados su visión operativa y en una vertiginosa carrera, corren detrás de las últimas innovaciones tecnológicas, muchos gerentes no entienden la importancia de tener una estrategia.
El deseo de crecimiento ha sido una trampa estratégica de primer nivel. Reestructuración, reducción de costos, diversificación de productos, calidad, proveen a las compañías de un crecimiento fácil pero sin una visión estratégica que lo contenga.
El Desafío de los Líderes
Es elaborar y definir una estrategia clara. La responsabilidad de la gerencia debe superar las limitaciones de la función administrativa. Pues debe:
Definir y comunicar una posición estratégica.
Hacer elecciones.
Lograr el ajuste entre actividades.
Guiar a los colaboradores en sus elecciones.
Aumentar la eficacia organizacional.
Video
Michael Porter ¿Qué es Estrategia?
http://www.youtube.com/watch?feature=player_embedded&v=0E0e6NqcT0M
Referencias
(1) Porter, Michael, Qué es Estrategia, Revista INCAE, Vol. X, N° 1, 1997, pp. 35 - 52.
(2) Leonard Barton, D., Core Capabilities and Core Rigidities: a paradox in management new product development, Strategic Management Journal, Vol. 13, Nro. 5, julio 1992, pp. 111 - 115.
(3) Hamel, G.; Prahalad, K., The Core Competence of the Corporation, Harvard Business Review, Mayo - Junio 1990, pp. 79-91.
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