El Verdadero Líder Efectivo (Read)

Extracto de W.C.H. Prentice, "Comprendiendo el Liderazgo", Harvard Business Review.
Para los líderes efectivos, el desarrollo de sus empleados en el largo plazo es un tema de interés personal, y usan el tacto y otras habilidades sociales para estimularlos a lograr lo mejor. No se trata de ser “simpático” o “comprensivo”, sino de utilizar las motivaciones individuales en beneficio de promover un objetivo de toda la organización.

El  verdadero liderazgo  consiste  en  el  logro  de una meta mediante la dirección de colaboradores  humanos.  El  hombre  que organiza exitosamente a sus colaboradores  humanos  para  lograr  metas  específicas  es  un  líder.

Puede que no posea o ejerza poder y que la fuerza o las amenazas nunca formen  parte  de  su  conducta.  Puede no  ser  popular;  sus  seguidores  tal  vez nunca hagan lo que desea por cariño o 

admiración hacia él. Puede no ser una persona  pintoresca;  puede  que  nunca use  recursos  memorables  para  dramatizar los propósitos de su grupo o que no llame la atención por su liderazgo. 

En cambio:

Su logro excepcional es de tipo social y humano, y proviene de comprender a sus colaboradores y de la relación entre las metas individuales de cada uno de ellos y la meta grupal que él debe llevar a cabo.

Problemas e ilusiones

No es difícil expresar en pocas palabras lo  que  hacen  los  líderes  exitosos  para ser efectivos. Pero es mucho más difícil detallar  los  componentes  que  determinan su éxito. Las manifestaciones más toscas del liderazgo descansan solamente en fuentes únicas de satisfacción, por ejemplo, las recompensas en dinero, o el alivio de temores relacionados con varios tipos de inseguridad. La tarea es asumida  porque  obedecer  las  órdenes implica recibir un cheque de sueldo y desobedecerlas es el camino al desempleo.

Pero 

Las debilidades de estas técnicas tan simples son indudables. Los seres humanos no son máquinas que funcionan con una serie de botones. Cuando sus complejas respuestas al amor, al prestigio, a la independencia, al logro o a la pertenencia de grupo no son reconocidas en el trabajo, se desempeñan en el mejor de los casos como autómatas, muy alejados de su máxima eficiencia; y en el peor de los 

escenarios, se comportan como esclavos rebeldes que consciente o inconscientemente sabotean las actividades que se supone debieran impulsar.

Es irónico que nuestra única imagen de “el  líder”  sea,  a  menudo,  la  de  un militar. Esto porque las organizaciones militares  –la  mayoría  de  las  veces,  al menos– son el ejemplo más puro de la 

aplicación  poco  creativa  de  la  recompensa  y  el  castigo  como  recursos  de motivación. 

Las recompensas y amenazas pueden ayudar a cualquier jugador a realizar su tarea, pero, en el largo plazo, para  que  el  éxito  continúe  y  la  moral sobreviva,  cada  jugador  no  sólo  debe entender su parte y su relación con el esfuerzo  grupal;  también  debe  desear hacerlo.  El  problema  de  todo  líder  es crear  estos  deseos  y  encontrar  formas de canalizar los deseos existentes hacia una cooperación efectiva. 

Relaciones con personas

Cuando el líder tiene éxito, será porque ha aprendido dos lecciones básicas: los seres humanos son complejos y distintos, y no sólo responden al tradicional estilo del garrote y la zanahoria que usa 

el dueño de un asno, sino también a la ambición, al patriotismo, al amor por el bien y la belleza, al aburrimiento, a la falta de autoconfianza y a muchas otras dimensiones y formas de pensar y sentir inherentes a su ser. Pero la fuerza e importancia de estos intereses no son iguales para cada empleado.

La Regla de Oro

Dale Carnegie, en su libro Cómo ganar amigos e influir en la gente, es un buen ejemplo. 

Su  precepto  más  importante  es  una  variación  de la Regla de Oro: “Trata a los demás  como  quisieras  que te traten a ti”.

Pese a ser limitada y simplificada en exceso, tal norma es un gran avance  comparada  con  los enfoques coercitivos primitivos o con el de “recompensar la conducta deseada”.

El liderazgo realmente requiere más sutileza y discernimiento  que  los  que  están implícitos  en  la  frase “haz lo que quisieras que otros te hagan a ti”. 

Aquel  que  nos  dirige  de manera  eficaz  debe  dar  la impresión  de  que  entiende nuestras metas y propósitos. Debe proyectar que está en posición  de  satisfacerlos; proyectar  que  entiende  las implicaciones de sus propias acciones;  proyectar  ser  una persona de decisiones claras. 

El verbo “proyectar” tiene mucha importancia aquí. En otras palabras, es la  impresión  que  causa  en  todo  momento lo que determina su influencia sobre sus seguidores. 

Una 

organización 

ideal debería tener 

empleados en todos los 

niveles que reporten 

a alguien cuya área 

de autoridad sea 

lo suficientemente 

pequeña como para 

permitirle conocer en 

su dimensión humana 

a quienes dependen 

de él. 

Un Líder Eficaz

Un  líder  comprensivo  no dejará que sus empleados piensen que él  los  considera  inferiores,  pero  inteligentemente  mantendrá  una  distancia social que les permita aceptar su autoridad sin resentimiento.

El  crecimiento  genuino  de  un  empleado no se consigue sin una dosis de enseñanza. De cuando en cuando, el superior debe tomar conocimiento de los éxitos y fracasos, y de sus consecuencias, 

asegurándose de que el subordinado los vea tal como él.

El director de una orquesta puede servir como  un  modelo  para  algunas  de  las relaciones más importantes que se dan en cualquier situación de liderazgo: 

• Los hombres deben tener las habilidades y el entrenamiento requeridos  para  sus  roles.  
• Debe  establecerse  un  contexto psicológico  para  la  tarea  común. Un director de orquesta debe fijar sus reglas básicas, sus señales y sus gustos. 
• Lo  más  importante,  los  músicos deben compartir con su líder la satisfacción por la producción musical o de música de cierta calidad. Al menos que consigan individualmente un sentido de logro o, incluso, de realización personal, el liderazgo del director habrá fracasado  y  no  hará  gran  música.

Referencias

(1) W.C.H. Prentice, "Comprendiendo el Liderazgo", Harvard Business Review.