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¿Qué ha ocurrido con la Reingeniería? Nuevas Tendencias

A comienzos de los ´90 una nueva tecnología de gestión surgía en el campo del diseño organizacional: la Reingeniería.

Ideada por los profesores Michael Hammer y James Champy (1), la Reingeniería consistía en una propuesta de cambio radical sostenida en claros pilares:
  • Repensar el diseño de los puestos de trabajo.
  • Automatizar rutinas utilizando software y sistemas de información.
  • Diseñar procedimientos de trabajo en torno a procesos.
  • Trabajar para el cliente.
  • Instalar a los incentivos como valor.
  • Eliminar burocracia.
  • Reducir costos de estructuras.
Los mitos y leyendas cuentan una Reingeniería implacable cuyo única finalidad real consistía en la reducción de estructuras, en especial a través de la eliminación de jerarquías intermedias, puestos que no agregan valor y controles redundantes.

Quienes opinaban a favor, describían el logro de transformar burocracias departamentales en unidades funcionales, de integrar áreas, o flexibilizar a las organizaciones.

Si observamos en perspectiva, la Reingeniería era un espejo de las políticas económicas de moda, que proponían la reestructuración y descentralización de las burocracias estatales, la reducción de inversiones y costos fijos inútiles, y en general, la flexibilización de la actividad económica.

Visto su desarrollo, como profesionales y profesores en management nos preguntábamos: ¿qué ha ocurrido con la Reingeniería?

Innovación: la Nueva Reingeniería
Las modernas prácticas innovativas han articulado múltiples prácticas a fin de proveer de agilidad, capaicidad de respuesta y creatividad a las organizaciones. Cierto es que las nuevas tecnologías de gestión comparten un sentido común con la Reingeniería, tal es, hallar medios de evitar o eliminar todo vestigio de burocracia.

En anteriores artículos (2) hemos señalado el rumbo de las nuevas tendencias en innovación. En ellas, encontramos que una gran diferencia con la Reingeniería es su mayor énfasis en las concepción estratégica del negocio y una menor preocupación por el diseño táctico y operativo de procesos.

Outsourcing
Las prácticas de tercerización o subcontratación (outsourcing) suelen ser contemporáneas de la Reingeniría. En nuestros tiempos, la vigencia de estas prácticas reside en poder disminuir costos de estructuras en aquellas actividades consideradas delegables, poco específicas o cuyo agregado de valor es menor.

Michael Porter en su concepción de las cadena de valor interna, solía distinguir entre actividades centraler (indelegables) y secundarias, de apoyo o staff (pasibles de ser tercerizadas).

En países desarrollados con estructuras económicas y logísticas aceitadas, las prácticas de tercerización han arrojado buenos resultados, pues permitieron desarrollar núcleos de especialización de actividades en actividades de producción intermedia y en servicios.
Sin embargo, en los países de menor desarrollo, encontramos la paradoja en grandes y pequeñas empresas, de incrementar sus estructuras de costos fijos debido a la desconfianza que los directivos depositan en las cadenas de aprovisionamiento, y a las limitadas posibilidades de importar insumos.

En términos de la Reingeniería, si bien el outosurcing comparte el objetivo de la descentralización y disminución de la burocracia, creemos que no posee la capacidad de proveer a la empresa de renovados procesos orientados al cliente. En otros términos, el ousourcing solo provee de una solución parcial que debe ser acompañada de medidas reestructuradoras.

Organización Virtual
La noción de organización virtual asume dos acepciones:
  • Se trata de una organización en extremo descentralizada, producto de sus políticas de outsourcing.
  • Es un tipo de organizaciones con actividades descentralizadas y conectadas mediante el empleo masivo de sistemas de información.
En términos estratégicos, la organización virtual ha sido pensada como una verdadera "empresa en red", esto es, capaz de enlazar a los principales eslabones de la cadena de valor sin incurrir en costos de estructura.

Nike: Organización Virtual Exitosa
Nike es conocida tanto por sus productos como por su modelo de organización exitosa.

Su estrategia fue simple: identificar el núcleo básica de su cadena de valor.
Los directivos hallaron que el valor central de la compañía eran sus estrategias de Márketing. Ellos se preguntaban: ¿podemos delegar la producción? La respuesta fue: contratos de outsourcing.

Si bien el modelo ha recibido críticas, Nike confecciona gran parte de sus productos en plantas extranjeras, con bajo costo y altos estándares de calidad.

En la misma industria, otro caso de éxito ha sido la italiana Benetton, que se define a sí misma como "una empresa desintegrada verticalmente", en la cual la subcontratación de actividades de fabricación, distribución y ventas es cercana al 95% (3). La elección de actividades propias reside en la optimización de economías de escala, y a la preservación de recursos, capacidades y tecnologías claves.

Reingeniería Humana
La Reingenierïa Humana consiste en una serie de técnicas que entrenan el personal en dos áreas de relaciones claves:
  • Técnicas de interrelación.
  • Técnicas de crecimiento personal.
Las técnicas de interrelación tienen por finalidad mejorar los estándares de clima laboral, el trabajo en equipo, la cooperación, la coordinación y el compromiso (4). 
Los consultores que estas técnicas son insumos necesarios para la implementación de políticas de Calidad Total y mejora continua.

En tanto las técnicas de crecimiento personal proveen a las personas de medios claros para comprender la personalidad propia y del otro, y con ello poder trabajar en comunicación, actitudes, sentimientos, emociones, comportamientos y motivaciones. 

En sus objetivos, la Reingeniería Humana continúa a los originales de la Reingeniería, a la vez que propone:
  • Rediseñar los procesos humanos en las organzaciones.
  • Desarrollar nuevos sistemas para tratar la comunicación, las interrelaciones, la cooperación y la integración de las personas.
  • El rediseño de las relaciones debe incluir las prácticas con clientes y proveedores.
  • Se propone una nueva forma de lograr cambios radicales, producidos merced a la integración de las personas.
  • La nueva forma de obtener resultados incluye el trabajo en equipo, el liderazgo, la motivación, la cooperación y el compromiso de directivos y mandos medios.
  • Es un modelo integrador que potencia la gestión de procesos, las competencias internas y el desarrollo del capital intelectual.
(3) Velasco Balmaseda, E. et al. Modelos de Organización Flexible: Estudio del sector de la Máquina - Herramienta. En: http://www.enpresa-donostia.ehu.es/p256-content/es/contenidos/informacion/euempss_revista/es_revista/adjuntos/3-9.pdf
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