Clima Laboral: Casos de Excelencia en Recursos Humanos.

En un artículo anterior (1) destacamos la importancia del alineamiento estratégico de las políticas de Recursos Humanos, tanto como la capacidad de las compañías de administrar políticas diferenciadas a partir de una visión subjetiva y particularizada.

En la actualidad, es consenso entre los especialistas que un incentivo equitativo no es aquel que recompensa de igual modo a todos los miembros de un equipo, sino que debe responder a un complejo de estímulos y respuestas personales, entre ellos:

• Las expectativas de logro, recompensa y crecimiento.
• La relación entre las expectativa y el desempeño.
• El compromiso percibido en forma subjetiva.
• Las necesidades propias de capacitación.
• La visión personal del puesto de trabajo.
• La percepción sobre las políticas de empresa.

Por supuesto el debate está abierto, pues la subjetividad absoluta no es posible de ser administrada per se, una organización no es el reino del deseo personal. 

En los buenos tiempos solíamos abrir nuestros cursos de Administración planteando la díada individuo - organización (2), esto es, la presencia de un conflicto latente e inmanente entre los fines de la compañía  y el libre albedrío individual.

Si bien en esencia y por razones ontológicas el conflicto no puede resolverse, las buenas prácticas de recursos humanos pueden morigerarlo en parte.

Beneficios: una clave para diferenciar

Las prácticas más modernas se orientan a potenciar el talento de los recursos humanos a partir de trabajar con estímulos diferenciados que concuerden con las necesidades personales de los colaboradores, y promuevan un sentido de equidad a todo el grupo de trabajo. En el delicado equilibrio propuesto radican las prácticas de diferenciación y excelencia en Recursos Humanos.

Recientes investigaciones (3) nos han brindado la posiblidad de acceder a las más actuales prácticas en beneficios para el personal. Entre ellas podemos contar:

• Clubes de empresa para realizar recreación.
• Organización de eventos sociales familiares.
• Horarios flexibles.
• Gimnasio propio para el personal.
• Créditos personales para adquisición de viviendas o automóvil familiar.
• Tarjetas de crédito exclusivas de la compañías que brindan numerosos beneficios.
• Financiación de la educación de pregrado y grado.
• Financiación de la educación de posgrado en centros de excelencia educativa.
• Planes de capacitación diseñados a medida.
• Prestaciones médico familiares de primer nivel.
• Etc.

Las políticas diferenciadas de beneficios suelen acompañarse, en la generalidad, por prácticas también diferenciadas en desarrollo de carrera, actualización de capacidades, coaching en líderes, incentivos monetarios a la productividad y al logro de metas.

A continuación, es nuestro propósito reflejar las prácticas concretas de las mejores compañías a partir de sus testimonios en Great Place to Work. Los invito al estudio de cada caso.

Casos Concretos

A continuación observaremos primero y analizaremos luego, algunos casos concretos de empresas que aplican políticas de excelencia consideradas por Great Place to Work como los mejores lugares para trabajr. Sus prácticas así como su comunicación nos guiarán en nuestra búsqueda de conocimiento.

Caso Interbanking: el clima laboral componente de la excelencia (4) 

Para el Gerente General (GG) de Interbanking el modelo de excelencia se da en la interacción entre los colaboradores y la empresa. El mismo afirma que desde 2005 su foco ha sido la gestión del clima laboral, atender las necesidades de cada persona en cada etapa de los procesos de recursos humanos.

Según el GG,  trata de crear un clima de respeto y confianza que cumpla las expectativas de desarrollo de la persona. El objetivo de la empresa es alcanzar los mejores niveles de desempeño en las distintas áreas de gestión de recursos humanos, esto es, comunicación, capacitación, reconocimiento, salario, beneficios, desarrollo de carrera o credibilidad en relación a las jefaturas. De acuerdo a los resultados, los índices de satisfacción a 2012 arrojan una conformidad del 96% con las políticas.

Caso Universidad del Siglo 21: realizar el potencial de la gente (5) 

Según el Rector de la entidad, para nosotros la rentabilidad es sinónimo de sustentabilidad. Esta se basa en el aporte de miembros y stakeholders, esto es, profesores, empleados, alumnos y la comunidad en general. 

Expresa el Rector que en siglo 21, la medición de la rentabilidad se compara con la calidad de vida de la gente. En eso se fundamenta la sustentabilidad.

Otro punto importante de la política de Recursos Humanos, fue trabajar con los líderes. En el caso de siglo 21, se requieren líderes multirol capaces de trabajar bajo presión y en la diversidad. De allí que se instituyó un programa de coaching que trabajara con los miedos y capacidades de cada líder.

Entre los mejores beneficios recientes destaca ofrecer un servicio de comida a los colaboradores y la provisión de un seguro médico de primer nivel.

Caso IVECO: mirar el clima y la estrategia de negocio (6)

El Presidente de IVECO Argentina afirma que han realizado un alineamiento estratégico de las políticas de recursos humanos a partir de 2008. Una de las prioridades ha sido trabajar con el clima.

Según el Presidente, el clima es un factor que depende del ego personal y sus motivaciones, y por el otro cómo responde la compañía en función de una motivación positiva.

Trabajar en el clima laboral permite a la vez cubrir el objetivo cuantitativo de productividad y el objetivo cualitativo de tener gente más motivada. Lograr buenos resultados no solo incluyen los de la compañía o la productividad sino también lograr satisfacción en la gente.

Caso MARS Argentina: enfocarse en el clima como prioridad (7) 
La Directora de RR.HH enfatiza en la relación entre el clima laboral y el compromiso de los colaboradores. La prioridad hacia el tema clima la inician en 2004.

La propuesta ambiental consiste en generar un espacio de discusión donde el jefe con su equipo interactúen para mejorar el clima.

El departamento realiza un seguimiento constante mediante encuestas que mide los progresos y mejoras en los equipos.

Caso Citi Argentina: la clave es trabajar sobre los microclimas, no hay una fórmula para todos (8) 
El Presidente de Citi Argentina y CEO para América del Sur dice que han logrado crear un banco más cercano a la gente, merced a pensarse como un solo equipo. Nuestra propuesta es mejorar la calidad de vida de los clientes.

La gestión del clima es fundamental para alinear los objetivos del negocio.
Se trabaja para lograr gente contentan y comprometida que formen equipos con un sentido común: tener los mejores niveles de atención, de productos y servicios.

La mayor apuesta es a formar líderes. Ellos son los socios del éxito en la gestión del clima.

Entre las mejores propuestas, el CEO destaca el trato equitativo de géneros y el brindar oportunidades de desarrollo y carrera. Un aspecto clave de un buen clima es la gestión de comunicación. En Citi se trabaja en un nivel abierto, fluido, y bidireccional. Otro aspecto importante es trabajar con las inquietudes de las nuevas generaciones.

Caso Hilti Argentina: nos importan los colaboradores y sus familias (9)
El Gerente General (GG) de Hilti Argentina afirma que trabajan en iniciativas que consoliden un excelente ambiente de trabajo. El foco es lograr la prosperidad y bienestar del equipo. Las acciones se dirigen para que el negocio sea rentable y los colaboradores prósperos (familiar y profesionalmente).

La empresa ofrece un abanico de beneficios, entre ellos, horarios flexibles (en particular para madres), préstamos para proyectos familiares, ayuda escolar adicional, cobertura médica para el grupo familiar, iniciativas para la familia como concursos o family day.

Se ha lanzado una campaña de cuidado de la salud, y para ello incluyeron un gimnasio propio, chequeos médicos periódicos, charlas de salud, clases de yoga, etc.

Para los profesionales, se ofrecen convenios con universidades de primer nivel para realizar cursos de posgrados, MBA, etc.

En Síntesis
En el conjunto de casos analizados se destaca, en general, la fuerte preocupación de los directivos por elevar los estándares de satisfacción laboral. Las medidas implementadas varían. Un grupo de empresas trabaja el clima como unidad autónoma e instrumenta prácticas aisladas. En cambio, otro grupo concibe  el clima de manera sistémica, integrándolo a la estrategia, y con ello, a la productividad, rentabilidad, satisfacción personal y del cliente.

Seguramente en próximos artículos ahondaremos más sobre este apasionante tema.

Referencias
(1) http://magementyestrategia.blogspot.com.ar/2013/05/el-clima-laboral-como-factor-de.html
(2) Schvarstein, L.Psicología Social de las Organizaciones. Paidós. 2000.
(3) http://magementyestrategia.blogspot.com.ar/2013/03/talento-lectura-on-line-la-gestion-de.html
(4) http://www.greatplacetowork.com.ar/publicaciones-y-eventos/publicaciones/838-la-administracion-del-clima-laboral-como-componente-clave-de-una-gestion-integral-de-excelencia-
(5) http://www.greatplacetowork.com.ar/publicaciones-y-eventos/publicaciones/900-la-felicidad-de-la-gente-radica-en-que-se-les-permita-realizar-sus-potencialidadesq
(6) http://www.greatplacetowork.com.ar/publicaciones-y-eventos/publicaciones/791-no-miramos-solo-el-clima-sino-que-lo-contextualizamos-en-una-nueva-estrategia-de-negocio
(7)http://www.greatplacetowork.com.ar/publicaciones-y-eventos/publicaciones/692-comenzamosaenfocarestetemacomoprioridad
(8)http://www.greatplacetowork.com.ar/publicaciones-y-eventos/publicaciones/673-esclavetrabajarsobrelosmicroclimasdelaorganizacionnohayunaformulacomunparatodos
(9)http://www.greatplacetowork.com.ar/publicaciones-y-eventos/publicaciones/652-queremosfomentarlaculturacorporativa