Liderazgo Sistémico (1)
El liderazgo sistémico propone, tal como decía Peter Drucker, unificar a las especialistas del conocimiento.
En varios de sus libros, Drucker pensaba en la obsolescencia de la educación managerial. El pensamiento lineal predominante debía evolucionar a la perspectiva sistémica capaz de afrontar una realidad velozmente fluctuante.
El pensamiento sistémico permite a toda persona que lo practique percibir las estructuras que subyacen tras los fenómenos. Descubrir las causas eficientes es un arte y un desafío para los futuros líderes y educadores.
El liderazgo sistémico debe crear una arquitectura organizacional sustentada en el aprendizaje. Los nuevos colaboradores tendrán que desarrollar las capacidades de reflexionar en soledad, compartir sus pensamientos y sensaciones en equipo, comunicar con claridad y retroalimentar sus juicios con las visiones de los demás.
La capacidades sistémicas y de aprendizaje otorgarán flexibilidad al planeamiento estratégico, pues los objetivos y metas serán participados, reflexionados y sus resultados arrojarán nuevas oportunidades de aprender y definir rumbos.
Coaching para aprenderPierre Wack, director de planificación del grupo Royal Dutch Shell descubrió que las tareas de planificación, en management, ya no consistían solamente en producir una visión documentada del futuro, sino que era necesario confeccionar escenarios para que los managers cuestionaran sus modelos de la realidad y aprendieran a cambiarlos cuando fuera necesario (1).
Arie De Geus (4) otro exponente del planteamiernto estratégico de la Shell expresa:
¿Porqué mueren prematuramente tantas compañías?
Hay evidencia confirmada que el pensamiento y el lenguaje de numerosos managers está impreganado de pura economía. En su concepción las organizaciones solo son entes productores de bienes y servicios, y olvidan que su naturaleza es de comunidades de seres humanos.
Para De Geus las compañías que perduraron fueron sensibles a su entorno, demuestran un gran sentido de identidad y son tolerantes. En definitiva, practican la cultura del aprendizaje colectivo.
El nexo entre el liderazgo sistémico y el aprendizaje colectivo está dado en la construcción de modelos mentales colectivos. En el marco de una realidad compleja, el coaching se destaca como disciplina que unifica los procesos de liderazgo y aprendizaje a la vez que intenta resolver buena parte de los problemas que abruman a los managers (1) :
-Tenemos capacidad para crear más información de la que nadie puede absorber.
-Se está alentando una interdependencia que es muy difícil administrar.
-También es muy difícil seguir la celeridad de los cambios que estamos impulsando.
-Esta escalada de complejidad no tiene precedentes en toda nuestra historia.
La primera imagen de líder que no viene a la mente es de una persona dinámica, frenética, que corre y enfrenta los problemas con energía y decisión.
Este líder está totalmente agobiado, no tiene tiempo para si ni para otros, se halla muy presionado y por ello piensa rápido, en consecuencia comete demasiados errores.
Arrojados estos dados, la consultoria en Recursos Humanos comienza a proponer una imagen contrapuesta, el slow management. ¿En qué consiste?
El slow management propone sustituir el "siempre más" por "siempre mejor"
¿Cómo?
Slow management no supone ser lento, sino hacer las cosas mejor y tomando su tiempo, para lograr una productividad sostenible a largo plazo (2).
También lo importante no son la cantidad de asuntos resueltos al cabo del día, sino reflexionar sobre cómo enfocarlos y plantearnos desde un punto de vista más estratégico y de largo plazo, es decir, enfocarse en cómo debemos resolver un problema.
Aplicar slow management no significa ir lento, representa que antes de empezar a movernos debemos detenernos a pensar cuál es la mejor forma de hacerlo. Pensar para actuar dentro de entornos más rápidos y cambiantes (2).
El slow management se articula con el liderazgo sistémico y las competencias del coach. Propone un modelo de trabajo en equipo soportado en la escucha, la participación, la reflexión y el pensamiento estratégico.
La clave del proceso de liderazgo es trabajar en referencias estratégicas, anticiparse a los problemas para que, en los hechos, los equipos discutan temas "poco urgentes".
¿Es posible incluir semejante práctica en el frenesí de las organizaciones?
De acuerdo a consultores y especialistas, un factor clave de su implementación se halla en la arquitectura de las agendas. Los líderes deberán aprender a completar sus listados con temas posibles, pensar en sus capacidades reales y las de sus equipos.
Los especialistas coinciden que slow management responde, en esencia, a la frenética actividad que afecta a la mayoría de las Organizaciones, desde los mandos intermedios hasta la alta dirección, en riesgo de agotar sus reservas de energía que los hace llegar exhaustos a casa, además de atenazar la economía e, incluso, las aspiraciones que como organización está en gran parte originada por dicho comportamiento (2).
Referencias
(1) http://es.paperblog.com/management-sistemico-y-coaching-1513912/
(2) http://es.paperblog.com/slow-management-ir-despacio-pero-rapido-1452056/
(3) http://es.paperblog.com/los-5-conceptos-del-liderazgo-en-el-libro-fast-good-management-722223/
(4) Arie De Geus. La Empresa Viviente. En: http://books.google.com.ar/books?id=Gs3ZeCEICf0C&printsec=frontcover&dq=arie+de+geus&hl=es&sa=X&ei=vyDGUcKLEse70AGg0oCgCg&ved=0CC4Q6AEwAA
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