Control Superior: ¿Qué es un Mapa Estratégico?

Introducción

Las empresas y los países que prosperan dirigen sus inversiones hacia sus activos intangibles y la capacitación de sus recursos humanos como claves de su desarrollo y competitividad. En el futuro, el indicador clave que hará de ver el rendimiento del capital no es el PBI total de una nación, sino su PBI per cápita.

Estudios recientes en grandes compañias de siete países desarrollados que facturan más de 500 millones de dólares anuales, demuestran que el defecto no se halla en el concebir estrategias sino en su implementación, pues menos del 10% logró alcanzar las metas propuestas en sus planes.

Mapas Estratégicos

El diseño del Tablero de Comando o Cuadro de Mando Integral (CMI), propone realizar una arquitectura de indicadores y enlazarlos en una lógica de 4 perspectivas:

Perspectiva Financiera

El esquema CMI destaca que la formulación de metas estratégicas de primer orden deberán poder expresarse en términos de índices financieros. Esto es, que el resultado final de la actividad CMI se medirá de acuerdo a mediciones de rentabilidad. De acuerdo al esquema planteado por Norton y Kaplan, la perspectiva financiera medirá la capacidad de crecimiento y diversificación de ingresos, la reducción en costos, el uso de activos y las estrategias de inversión.

Perspectiva de Procesos

Esta perspectiva agrupa a la totalidad de las actividades de conversión. De acuerdo a los modelos de CMI establecidos, se toman medidas de eficacia, capacidad innovativa, productividad y costos de servicios.

Perspectiva de Clientes

Involucra la totalidad de las actividades comerciales de la compañía. Son mediciones establecidas para el CMI, la participación en el mercado (cuota de mercado), evoluciones en la cartera de clientes, niveles de satisfacción y rentabilidad por segmentos de clientes.

Perspectiva de Aprendizaje
En términos de la implementación de sistemas CMI, la praxis de esta perspectiva se concentra en la medición del desempeño de la gestión de Recursos Humanos. Suelen aplicarse entonces, mediciones sobre la competitividad de los salarios, niveles de ausentismo, de satisfacción del personal, incentivos y planes de carrera administrados. 

Según Norton y Kaplan (1)  los mapas estratégicos semejan mapas cartográficos, una representación simplificada de la estrategia que nos indique dónde situarnos y hacia dónde ir. El agregado de valor de los mapas estratégicos está dado en la expresión de capitales intangibles comúnmente ignorados o poco valorados por los criterios de medición tradicional. Entre ellos:

• Capital estructural: forma parte de los medios y sistemas de una empresa que le permiten capturar, almacenar, decodificar e instrumentar el conocimiento tácito. Suele hallarse en rutinas organizativas, estrategias, manuales de procedimientos o bases de datos (2).
• Capital intelectual: definido en términos generales como un conjunto de competencias distintivas básicas de carácter intangible, que permiten crear y sostener la ventaja competitiva. Su fundamento es el talento de las personas y la capacidad de la empresa de explotar activos de conocimiento. (3).
• Capital organizacional: infraestructura física e informacional que sostiene el capital humano y hace posible su funcionamiento eficaz. El mismo es inclusivo de sistemas informáticos y de valores, tal es el caso de la cultura organizativa.
• Capital Humano: valor económico potencial y productivo aportado por el conjunto de recursos humanos que trabajan para una organización. 

Relación entre los capitales

Creación de Valor: mirar en los detalles

La formulación de un mapa estratégico suele ser incómoda pues suele poner en evidencia las inconsistencias en el planemiento o en la implementación de una estrategia.

Norton y Kaplan bien ejemplifican ello con ejemplos de corporaciones y de naciones (tomadas estas como unidades administrables). Cuestiones como el desarrollo y el subdesarrollo pueden explicarse también desde las inversiones en capitales. Mientras naciones como Venezuela o Arabia Saudí, ricas en petróleo, dirigen sus inversiones en forma predominante hacia los recursos físicos en perjuicio de inversiones en educación y sistemas de información, países como Taiwán y Singapur, carentes de materias primas,  destinan gran parte de sus inversiones hacia los capitales humano, estructural y organizacional. 

En consecuencia, mientras Venezuela y Arabia Saudí demuestran un lento crecimiento de su PBI, con bajas tasas de productividad, en oposición Taiwán y Singapur se muestran como naciones dinámicas con altas tasas de productividad, crecimiento y producto per cápita.

Poder implantar la estrategia

Uno de los mayores méritos de un mapa estratégico es su uso como una herramienta de implementación exitosa de la estrategia. Como dicen Norton y Kaplan, buena parte de las organizaciones con defecto de crecimiento carecen de estrategia o de medios de lograr aplicarla. 

El despliegue de una estrategia eficaz, requiere en la metodología del mapa estratégico, de conjugar una serie de principios, a saber:

• La estrategia equilibra fuerzas contradictorias: las inversiones de largo plazo en activos intangibles (capitales) suele contradecirse con los objetivos de rendimiento de corto plazo basados en la reducción de costos. La sostenibilidad, objetivo de largo plazo entra en conflicto con la rentabilidad y la satisfacción de los accionistas, objetivo de corto plazo. En este caso el mapa estratégico basado en una arquitectura sistémica, puede equilibrar los objetivos financieros de reducción de costos a la vez que se mejora la productividad a fin de lograr un crecimiento sostenible.
• El valor se crea en los procesos internos: el mapa estratégico sirve como orientador de las inversiones y los esfuerzos estratégicos. La perspectiva interna, capaz de generar valor y productividad, debe enfocar sus esfuerzos estratégicos en 4 procesos internos clave:

1. Gestión de operaciones: producir y entregar productos y servicios a los clientes.
2. Gestión de los clientes: establecer y potenciar relaciones con los clientes.
3. Innovación: a partir de desarrollar nuevos productos, servicios, procesos y relaciones.
4. Procesos reguladores y sociales: adaptarse a las medidas y regulaciones sociales, creando comunidades más fuertes.

• La alineación estratégica determina el valor de los activos intangibles: la alineación de las políticas de recursos humanos y de tecnologías de información genera mayor valor y eficiencia en las acciones capacitación, creación de equipos, generación de valores culturales, etc.

Arquitectura Sistémica del Mapa Estratégico

La arquitectura de un mapa estratégico tiene por objetivo superar las barreras interdepartamentales producto de subobjetivos particulares de cada área. En su lugar, se propone integrar el proceso de formulación de objetivos desde dos lógicas:

• Un proceso lógico - secuencial, basado en principios de causa y efecto. Aquí se encadenan los objetivos principales, las metas y objetivos secundarios. 
• Un proceso sistémico de integración de objetivos departamentales, que encadena en un sistema de causa y efecto al conjunto de propósitos planteados.

Una de las llaves del mapa estratégico es la definición de los impulsores de causa y los de efecto, determinantes de los factores críticos de éxito.

Los impulsores de causa definen en términos conceptuales las áreas de éxito y las metas futuras propuestas. Ejemplos de estos enunciados pueden ser:

1. Lograr un crecimiento sostenible.

 2. Ganar el liderazgo en la cuota de mercado.

Su definición general a la vez que incomoda, crea la necesidad de instrumentar indicadores de medición. 

De allí que los impulsores de efecto tengan por misión descomponer en términos operacionales las apreciaciones generales, tanto en términos conceptuales como en expresiones medibles. Ejemplo:

1.1. Realizar inversiones en talento.

2.1. Trabajar en  la cadena de valor estratégica

A su vez, cada impulsor deberá readactarse como indicador concreto. Esta será en definitiva la expresión que integrará el mapa estratégico.

1.1.1. Inversiones en programas de jóvenes talentosos.

1.1.2. Inversiones en programas de capacitación.

1.1.3. Inversiones en incentivos al desempeño.

2.1.1. Inversiones en desarrollo de proveedores.

2.1.2. Inversiones en publicidad.

2.1.3. Inversiones en canales de distribución.

Referencias

(1) Kaplan, R.; Norton, D., Mapas Estratégicos, en http://books.google.com.ar/books?id=QkHs8hMmXA8C&printsec=frontcover&dq=inauthor:%22Robert+S+Kaplan%22&hl=es&sa=X&ei=HkmmUcO5LvG00QG9j4DwDw&ved=0CDYQ6AEwAQ#v=onepage&q&f=false

(2) Ordóñez de Pablos, P., El Capital Estructural de la Empresa Como Fuente de Ventaja Competitiva: un estudio de indicadores, en http://www.jcyl.es/web/jcyl/binarios/661/922/Documento_completo%2384.pdf?blobheader=application%2Fpdf%3Bcharset%3DUTF-8&blobnocache=true

(3) Vázquez, C. et. al, Capital Intelectual: El Intangible Generador de Valor en las Empresas del Tercer Milenio, en http://www.fcecon.unr.edu.ar/web/sites/default/files/u16/Decimocuartas/Malgioglio,Carazay,Suardi_capital%20intelectual.pdf