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Management Gurús: Gary Hamel, La Era de la Creatividad

Fuente y extracto: Management Journal


En nuestra entrada dedicada a Gary Hamel, uno de los principales referentes del pensamiento del management contemporáneo, extraeremos las principales y más actuales definiciones del autor realizadas en un extenso reportaje en Management Journal.

Fiel a su estilo, aquí Hamel nos anticipa el comienzo de una nueva era en la economía, signada por el veloz avance de las innovaciones: la era de la creatividad.


La Era de la Creatividad
Según Gary Hamel, el mundo ingresó a una nueva era económica, en la que la velocidad para crear es más importante que el desarrollo de habilidades y competencias. El management, advierte, deberá evolucionar con ella.
Para Gary Hamel los líderes y pensadores tendrán una clara misión: inventar el futuro del management
En los últimos años, las compañías innovaron a un ritmo feroz en las áreas de desarrollo de productos y tecnología, pero hace décadas que un ámbito fundamental —la gestión— permanece inalterado. Según el célebre gurú de negocios, el mundo está ingresando a una nueva era económica, a la que denomina la “era de la creatividad”, y el management carece de las cualidades para enfrentarla.

Logros del Moderno Management
Cualquier cosa que nos permita conectar a los seres humanos de nuevas maneras es un logro. Por ejemplo, la imprenta, las editoriales y las comunicaciones modernas, como el teléfono, el telégrafo, los automóviles. O la energía eléctrica, que nos permite distribuir los medios de producción.
Por lo general, el progreso económico es producto de cuatro tipos de innovación. Primero, la social. Gracias a ella, salimos de un sistema feudal y valoramos a las personas por su propia contribución, más allá de su raza o sexo. Segundo, la innovación institucional: la clase de avances que crearon leyes empresarias, regímenes de patentes y otros organismos. Tercero, la innovación en tecnología. Y cuarto, la innovación en management, que convirtió todo eso en la posibilidad de un verdadero progreso económico. Hasta que aprendimos a reunir a la gente, a hacer las cosas a escala y de maneras productivas, esas fantásticas innovaciones no cambiaban significativamente nuestro estándar de vida.
En esencia estos logros surgieron de un grupo de personas que pensaban en la mejor manera de dirigir las actividades humanas a gran escala.
Ahora, si bien la eficiencia operativa sigue siendo crítica, es muy difícil crear una ventaja duradera basada exclusivamente en ella. Siempre habrá un competidor que pueda hacer las cosas a menor costo. Los datos sugieren que las innovaciones en la gestión —los avances fundamentales en nuestra manera de motivar, organizar, planificar, asignar y evaluar las cosas— producen ventajas más duraderas.
Principios de un Management Exitoso
Hay varios principios centrales en torno de los cuales tendremos que construir nuestros nuevos modelos de gestión. Uno es la libertad. Es imposible pretender que una institución sea adaptable si está controlada por completo desde la cima. Cuando observamos los sistemas que han demostrado ser adaptables a lo largo de décadas y siglos —sistemas biológicos, democracias, mercados, ciudades—, lo que salta a la vista en todos ellos es que, según las normas de la multinacional típica, son más autónomos. La cuestión radica en cómo brindar a la gente más libertad sin caer en el caos.
Por ejemploGoogle. La empresa busca la manera de crear una ventaja evolutiva: intenta no enamorarse del statu quo, que la vieja guardia no gane internamente a expensas de la vanguardia. Hay muchas firmas que están experimentando con nuevos modelos de gestión de manera marginal. Un ejemplo es el Bank of New Zealand. Se trata de una pequeña entidad, con 189 sucursales, que les permite a los gerentes de cada dependencia fijar su propio horario de apertura. Creo que ningún banco hizo algo parecido. La idea fue que los gerentes se sintieran “dueños” de un negocio, y para conseguirlo era necesario proporcionarles esa libertad.
El segundo principio es la variedad. A medida que el mundo se vuelve más incierto, resulta más difícil prever el futuro. Ya no podemos elaborar estrategias a 10 o 20 años; hay que experimentar constantemente con cosas nuevas, de bajo costo, y ver qué funciona y qué no. Por lo tanto, se trata de más opciones, más experimentación, menos grandes visiones y menos estrategias. Y el tercer principio indica que, cada vez más, tendremos que aplicar la lógica de los mercados a las organizaciones. Los mercados no son infalibles, pero, a menos que estén distorsionados —por una mala política pública, por ejemplo—, son mucho más eficaces que las jerarquías cuando llega el momento de asignar recursos para las nuevas ideas. En un mercado, si decido que quiero vender mis acciones de la compañía X para invertirlas en la compañía Y, no tengo que consultarlo con nadie, sólo lo hago.
Clave: Infundir Pasión en la Gente
Si aspiran a triunfar en el futuro, las organizaciones tendrán que encontrar maneras para infundir energía a la gente, de modo que no sólo aporten al trabajo sus capacidades, sino también su pasión y su iniciativa. ¿Y qué genera ese compromiso más profundo en las personas? La respuesta es alguna causa, un objetivo mayor que el de hacer dinero, algo más grande que uno mismo.
La gente todavía necesita encontrar un sentido a las cosas. Por eso, la empresa debe estar comprometida con un propósito valioso. Lo dijo con unos 20 años de retraso Jack Welch. Recientemente manifestó que maximizar la riqueza de los accionistas como motivación primaria es una idea estúpida. Y tiene razón. No se trata de que este indicador sea inadecuado; si uno no usa bien su capital y no devuelve algo a los accionistas, no merece estar en el negocio. Pero creo que hemos confundido el marcador del juego. Hay diversas maneras de apuntalar el precio de las acciones, y muchas de esas formas socavan nuestra capacidad para generar valor en el largo plazo. Es necesario encontrar el sentido más amplio. En estas organizaciones tecnocráticas, estructuradas, perdimos el sentido, y después nos preguntamos por qué los empleados se comportan de manera automática.
La Era del Nuevo Management
En general, creo que se sostiene bastante bien. Drucker es uno de los autores más visionarios que han existido. Hay dos cosas en particular que, a mi juicio, entendió desde un principio. Una fue la transición de la economía industrial a la economía del conocimiento.

La segunda fue haber comprendido, antes que la mayoría, que vivimos en un mundo donde cada vez hay menos cosas seguras, y pudo ver de qué manera eso afectaría a las organizaciones.

Dicho esto, creo que estamos ingresando en una tercera etapa.
Pasamos de un mundo industrial, en el que la riqueza provenía de la capacidad para acumular y desplegar el capital, a un mundo de conocimientos, donde la riqueza era generada por la capacidad para crecer y desplegar habilidades y competencias, y ahora avanzamos hacia una economía creativa, en la que hasta el propio conocimiento se está convirtiendo en un producto indiferenciado, cuyas ventajas se disipan muy rápido. En este contexto, el factor que marcará la diferencia será la velocidad con la que se pueda crear algo nuevo.
En un mundo abierto, donde las ideas pueden provenir de cualquiera, hasta las personas más creativas experimentarán la enorme presión de competir como individuos. Hoy puedo comprar ideas en cualquier lugar del mundo a un precio muy bajo. Las mismas presiones económicas que primero vimos en el trabajo de los obreros y después en el trabajo analítico de los oficinistas, serán las que veremos en lo que yo denomino “trabajo sin uniforme”; es decir, en los que usan camiseta en lugar de traje.

REFERENCIA
http://managementjournal.net/top-management/gurues/gary-hamel-del-conocimiento-a-la-creatividad

Management para Una Nueva Era

Fuente y extrato de Javier García (1)

Ha nacido un nuevo manual de referencia en el Management. El padre de la criatura es Gary Hamel, el cual ha sido capaz de fusionar en “Lo que ahora importa” las ideas que emergieron en su anterior trabajo, “El futuro del Management” y en toda una línea de investigación en torno a una idea central: es necesario reinventar la forma en que nos organizamos, porque ha cambiado de forma tectónica durante el último siglo, muy lentamente, hasta el punto de estar desfasada y no orientada a alimentar la pasión, la creatividad y la responsabilidad social de las personas y las empresas.

Por ello, la primera clave en que trabajar es la respuesta a la pregunta: “¿Cuáles son las cuestiones fundamentales que determinarán si su organización prosperará o se hundirá en los próximos años?

El centro del cambio de toda organización y de toda sociedad está en las personas: en su libertad, en el uso de su talento, en su capacidad para visualizar y ejecutar soluciones a problemas complejos y difíciles de abordar. Y ese talento y esas capacidades no se desarrollan de forma óptima en el modelo de gestión al que estamos acostumbrados. 

Valores, responsabilidad y humanización de las empresas para desarrollar los nuevos instrumentos con los que transformar la realidad: éstas son las claves en las que se fundamenta el nuevo Management. Y es que “en los próximos años, una compañía sólo será capaz de preservar sus libertades si adopta una visión nueva y más elaborada de sus responsabilidades”.
Será de vital importancia exponer los valores que han de perdurar y trabajar en los mismos. “Las contribuciones extraordinarias nacen habitualmente de un apasionado compromiso con los valores humanos intemporales, como: belleza, verdad, sabiduría, justicia, caridad, fidelidad, alegría, coraje… honor”.
¿Por qué los ideales que más nos importan a los seres humanos a nivel personal son precisamente aquellos significativamente ausentes en el discurso directivo?

Nos encontramos en un momento de la historia en el que una empresa que no “explota una discontinuidad o tiene dudas porque podría poner en peligro su querido modelo de negocio, acabará siendo la víctima y no el ejecutor”. El miedo al cambio y a lo desconocido establece sistemas burocráticos y jerarquizados que frenan y matan modelos de negocio continuamente. Por esta razón, Hamel plantea cinco preguntas clave para aprovechar el potencial de las discontinuidades que emergen por el mundo:

  1. En el campo de la cultura, política o de la tecnología, ¿qué cosas ha leído, visto o experimentado en los últimos meses que le han resultado sorprendentes, confusas o desconcertantes?
  2. ¿Cuáles de estas anomalías parecen haber contado con cierto impulso? ¿Se acelera dicha tendencia?
  3. Es fácil identificar discontinuidades mirando hacia atrás. Pero, si pasamos la película hacia adelante, ¿cómo visualizarías esas discontinuidades?
  4. ¿Cuáles de esas discontinuidades no son, aún, tema de conversación en su industria?
  5. ¿Cómo podrías aprovechar esas discontinuidades para diferenciarte de tus competidores?

Entrena a tu equipo, a ti mismo y a toda tu red para resolver constantemente preguntas y detectar oportunidades en las que adentrarse. Hacerlo te puede colocar en una buena posición para surfear la nueva ola del progreso. ¡Aprovéchalo! Si quieres surfear la ola desde la arena, seguro que no llegarás. Para marcar la diferencia, hay que meterse en el agua y detectar cuándo viene y cómo la tienes que sortear.

Algunas empresas ven y explotan oportunidades donde otras no son capaces. ¿Por qué? La investigación sobre este tema ha puesto de relieve un hecho: “los innovadores tienen una manera distinta de observar el mundo; han desarrollado un conjunto de hábitos perceptuales que les permiten atravesar la niebla de ‘lo que es’ y visualizar aquello que podría ser”. ¿Por qué? ¿Se puede lograr eso en un sistema clásico de organización que es predecible, fiable, controlador y disciplinado con las personas? La respuesta parece ser que no; tenemos que lograr humanizar las empresas, abrirlas, apasionarlas y convertirlas en un organismo vivo que detecte oportunidades constantes.

Para lograr que esto ocurra en su empresa, has de crear el clima necesario para que la experimentación intelectual de los empleados sea un fenómeno habitual. Es imposible generar avances importantes a menos que la gente esté dispuesta a explorar nuevas opciones de forma “poco ortodoxa”.

¿Cuáles son los pequeños e inspiradores placeres que podrías brindar a tus clientes sin casi ningún coste adicional? Encuéntralos, ¡y triunfarás!
En el ADN de toda empresa tiene que estar su capacidad deadaptación. La clave no es una ventaja competitiva en un momento determinado, sino el mantener la compañía “en órbita”. Por eso la gestión del cambio tiene que ser algo habitual y no traumático. “El Santo Grial del cambio sin trauma se encuentra en su abordaje de forma automática, espontánea y reflexiva”.
Adaptación es la cualidad empresarial (y personal) más importante de nuestro tiempo. Y entrenarla requiere trabajar en las actitudes mentales, las motivaciones intrínsecas, en sistemas de gestión que no estorben y desgasten, y en empoderar comportamientos, actitudes e ideas que quieran, de forma constructiva, reinventar la realidad del momento.
Una compañía adaptable, configurada para gestionar cambios continuos de una forma poco traumática, es menos volátil y es más creíble para los inversores, porque están siempre colonizando nuevos mercados, abiertas al talento y con un grado adicional de empatía con sus clientes.
Los modelos de negocio no son eternos; saber cómo cambiarlos en “modo automático” y gestionar la entropía requiere desarrollar nuevas capacidades empresariales. Hamel nos invita a subir el escalón. Lo hemos hecho bien en Management para ser eficientes, pero ahora, además de la eficiencia, necesitamos la resiliencia.

Referencias
(1) http://es.paperblog.com/un-nuevo-management-para-una-nueva-epoca-1403273/

De Schumpeter a Hamel: innovar para generar riqueza

Innovación en la mirada de Schumpter
A iniicios de los años ´20, el economista Joseph Schumpeter (1) ideaba un nuevo modelo de crecimiento económico sostenible de largo plazo, basado en una premisa esencial:
El Proceso de Destrucción Creadora: las innovaciones de los emprendedores son la fuerza impulsora del crecimiento.
Destrucción creativa significa que las compañías deben tener la capacidad de reinventarse a sí mismas, innovar en diseño organizativo,  procesos, productos. 

El empresario innovador, protagonista de la innovación,  se caracteriza por crear mercados, no en productos. Su fuerza no reside en el genio sino en la perseverancia, su ambición y el incentivo de la riqueza.
La innovación posiciona a las empresas en el lugar de los rendimientos superiores, durante un lapso de tiempo.

En tanto el empresario no renueve sus inversiones, y permanezca en la senda de la innovación, la rentabilidad de la compañía tenderá a decrecer y estabilizarse al nivel de la tasa de crecimiento de mercado.
En la actualidad, para el mundo de las finanzas este fenómeno es de gran importancia para comprender el alza o caída de las cotizaciones de las acciones, pues el mercado percibe cuándo se han de obtener ganancias extraordinarias.

Damoradán (2), un prestigioso académico en finanzas nos provee de un modelo para estimar el valor de una empresa a partir de su tasa de crecimiento.De aquí la relevancia del comportamiento innovador sostenido. Citamos el abstract de una publicación (3) 
Una clave de la valoración de empresas es la tasa esperada de ingresos y flujos de efectivo. Teniendo en cuenta una tasa de crecimiento más alta de ingresos, ella se traduce en un mayor valor de la empresa. Pero ¿porqué algunas empresas crecen más rápido que otras? El crecimiento no es un insumo exógeno, ni está sujeto al capricho o fantasías de los analistas. El crecimiento es obtenido de dos maneras principales: la inversión en nuevos activos, que provee crecimiento sostenible, y la mejora de los activos existentes, fuente de la eficiencia en el crecimiento. 

Gary Hamel la innovación crea riqueza
En su nota "La Innovación Genera Riqueza" (4), Gary Hamel observa que la salida de la crisis se encuentra en producir innovación. En sus investigaciones realizadas en la Londosn Business School, examina que la era de la calidad que ha predominado desde fines de los ´70 debe superarse por la era de la innovación. 
                                                            gary hamel 02

Poner en práctica la innovación, requiere en primer lugar, distinguir entre la innovación tecnológica, de producto y operativa. Cada una de ellas no solo es de naturaleza distinta sino que proveen fuentes de riqueza o eficiencia alternativas.


Decía Michael Porter: Debemos elegir entre ser eficientes en estrategia o en operaciones.


Pensar al revés
El sociólogo Benjamín Coriat (5) nombraba así a uno de sus libros, dedicada a explicar los métodos de producción japoneses. Con asombro, el autor cita la conferencia de un empresario japonés quien advierte a Occidente:


Ustedes empresarios europeos van a perder y nosotros, empresarios japoneses vamos a ganar. Ustedes van a perder porque la derrota está en su mente: están íntimamente convencidos de que las organizaciones rentables, competitivas, son aquellas en las cuales  están por un lado - y en lo alto - los que piensan, y por el otro, - abajo-, los que ejecutan. Están convencidos de ellos incluso quienes con sus palabras dicen lo contrario...

Hamel también considera que la verdadera innovación de Toyota es de clase operativa:

En Toyota, la idea radical del management es que puede conseguir un retorno de inversión positivo a través de las habilidades de los empleados para resolver problemas. La idea que una compañia delegara la responsabilidad de esos cambios en los empleados era algo impensable.

Las compañías norteamericanas que copiaron el sistema innovativo de Toyota, han generado buena cantidad de ideas pero sus gerencias no están interesadas en escucharlas o implementarlas.
¿Es necesario renovar las prácticas directivas? El conocimiento actual del management no es capaz de comprender ni explotar el fenómeno de la Web.

Para Hamel, el déficit de capacidad innovativa debemos buscarlo en sus raíces, esto es, la educación de los managers. A modo de conclusión, Hamel deja planteado el problema:


Hay que explicar el contexto histórico en el que nacieron y crecieron nuestras creencias sobre la gestión de empresas. En otras disciplinas - lingüistica, historia, ciencias políticas - han dedicado los últimos 10 años a deconstruir todas sus creencias hasta el punto que ya no existen fundamentos teóricos. Pero, por algún motivo, las escuelas de negocios parecen indifertentes a este desafío.

Referencias
(1) Schumpeter, J., Capitalismo, Socialismo y Democracia, 1942.
(2) Damoradán, A., On Valuation, Wiley, 1994.
(3) Damoradán, A., Growth and Value, Past growth, predicted growth, and fundamental growth, 2008. Ver en http://people.stern.nyu.edu/adamodar/
(4) Hamel, G., La Innovación Genera Riqueza, en http://www.wobi.com/es/articles/la-innovaci%C3%B3n-genera-riqueza
(5) Porter ¿Qué es Estrategia? Decisión http://magementyestrategia.blogspot.com.ar/2013/04/porter-que-es-estrategia.html
(5) Coriat, B. Pensar al Revés, Ed. Siglo XXI, 2000. http://books.google.com.ar/books?id=nl5j4l265sEC&printsec=frontcover&dq=coriat+pensar+al+reves&hl=es&sa=X&ei=UclkUfK8B4T30gGwkYHQCg&ved=0CC8Q6AEwAA