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¿Es Posible lograr la Satisfacción Laboral? Claves Actuales

La satisfacción laboral nos implica como personas de manera íntegra pues su estudio abarca aspectos de psicología profunda, personalidad, motivacionales y de gestión de los Recursos Humanos.

En nuestra entrada abordaremos un núcleo de temas que, consideramos, son centrales en la comprensión presente de la satisfacción y con ello, del compromiso y la productividad de la gente.



IMPORTANCIA DE LAS MOTIVACIONES HUMANAS

Las motivaciones nos remiten a la canalización de la energía humana en pos del logro de metas. Podemos decir que una persona se encuentra débilmente motivada, o altamente motivada o comprometida de acuerdo a la orientación de su comportamiento.

Se considera que en su máxima expresión, esto es, el compromiso, las personas integran sus expectativas y capacidades personales con los requerimientos del puesto. En consecuencia se verifica una alta implicación y relación rol - persona de naturaleza fructífera. El comportamiento exterior es de gente que trasciende las rutinas y normas, pues agrega valor personal: su creatividad, pensamiento crítico, atención y dedicación profunda.

Nuestra experiencia demuestra que las personas altamente motivadas se destacan por una cualidad sobresaliente: demuestran gran iniciativa y entusiasmo en su labor.

Pero ¿cómo es posible lograr espacios capaces de motivar lo mejor de nosotros mismos?

La respuesta es amplia y compleja. En primer lugar, veremos cómo las distintas Teorías de la Motivación Humana iluminan nuestro sendero.

1) TEORÍA BIFACTORIAL DE HERZBERG
La teoría bifactorial de Herzberg es producto de los estudios de campo realizados por el autor sobre
las causas de satisfacción e insatisfacción en el ámbito de labor. Para ello Herzberg disitingue entre factores higiénicos, de naturaleza extrínseca de los factores motivacionales, de naturaleza intrínseca, promotores de un compromiso sostenido con los fines organizacionales. Como expresa la siguiente cita al autor:

“Los factores de desarrollo o motivadores intrínsecos al trabajo son: realización, el trabajo mismo, responsabilidad y progreso o desarrollo. Los factores que llevan a evitar la insatisfacción o factores de higiene extrínsecos al trabajo incluyen: la política y la administración, supervisión, relaciones interpersonales, condiciones de trabajo, salario, nivel laboral y seguridad vigentes en la empresa”

Según Herzberg, la implementación de sistemas motivacionales debe ser multidisplinar pues debe considerar:
  • La tarea como fuente de satisfacción intrínseca.
  • Los sistemas de recompensas instituidos por las políticas de personal.
  • El contenido de las relaciones interpersonales.
  • El reconocimiento de logros y las oportunidades de participación del individuo.
 Los factores higiénicos se distinguen por dos motivos:
  • Se trata de factores ambientales, externos a la voluntad del individuo, tales como el clima laboral, las condiciones físicas del empleo, o su remuneración. En buena parte, su satisfacción se halla sujeta a la voluntad de quienes dirigen la organización.
  • Su presencia no es fuente de satisfacción pues forman parte del entorno habitual, de aquello percibido como normal y habitual. Pero su ausencia es con frecuencia fuente de insatisfacción.
Los factores motivacionales, de naturaleza intrínseca, representan el grado de satisfacción de un empleado, la respuesta que un individuo da en virtud del cargo y de la naturaleza del puesto que ocupa. En otros términos, por aquí podemos ver el bagaje de expectativas de desarrollo individual
y laboral de una persona.
Para el autor, en la medida que estas expectativas no sean satisfechas, condenando a las personas a puestos rutinarios, faltos de iniciativa y de creatividad, sólo se producirá desmotivación.

Con el objeto de contrarrestar los efectos perjudiciales de la insatisfacción Herzberg propone el "enriquecimiento de las tareas", que consiste en renovar permanentemente labores, metas y desafíos de quien ocupa un cargo, de manera que el cargo ocupado coincida con el nivel de desarrollo individual. De esta manera es posible obtener mayores grados de satisfacción individual que mantengan en alto la moral de una persona.

Sus ventajas radican en el aumento de la motivación, de la productividad y en la reducción del ausentismo. Entre sus desventajas, se ha encontrado que aumenta la ansiedad, la incertidumbre ante lo nuevo, y el sentimiento de sentirse explotado si es que esta medida no va acompañada de una mayor remuneración.

2) TEORÍA DE LAS TRES NECESIDADES
Fuente: Eumed
David McClelland fue un reconocido psicólogo cuyas teorías se han aplicado y difundido en el ámbito de las organizaciones. Su teoría de los 3 factores motivacionales se aplica aun al diseño de puestos, siendo que las misma establece:
  • Necesidad de logro: Se refiere al esfuerzo por sobresalir, el logro en relación con un grupo de estándares, la lucha por el éxito.
  • Necesidad de poder: Se refiere a la necesidad de conseguir que las demás personas se comporten en una manera que no lo harían, es decir se refiere al deseo de tener impacto, de influir y controlar a los demás.
  • Necesidad de afiliación: Se refiere al deseo de relacionarse con las demás personas, es decir de entablar relaciones interpersonales amistosas y cercanas con los demás integrantes de la organización.
McClelland encontró que los grandes realizadores se diferencian de otros por su deseo de realizar mejor las cosas. Buscan situaciones, en las que tengan la responsabilidad personal de brindar soluciones a los problemas, situaciones en las que pueden recibir una retroalimentación rápida acerca de su desempeño, a fin de saber si están mejorando o no y por último, situaciones en las que puedan entablar metas desafiantes.
No obstante les molesta tener éxito por la suerte, es decir prefieren el desafío de trabajar en un problema y cargar con la responsabilidad personal del éxito o fracaso.

Los individuos que poseen una alta necesidad de poder, disfrutan el encontrarse a cargo de los demás, se esfuerzan por influenciarlos, además ansían ser colocados en situaciones competitivas y dirigidas al estatus, y tienden a interesarse más por el prestigio y la consecución de influencia sobre los demás, que en el desempeño eficaz.

La necesidad de afiliación, si bien en las investigaciones de McClelland no eran relevantes, en la actualidad se relaciona con la formación de ambientes laborales benévolos y favorables.

3) SUPUESTOS COMPLEJOS
Edgar Schein en su reconocido libro "Psicología de las Organizaciones" encuentra que  los supuestos sobre la motivación humana se apoyan en concepciones simplificadas y generalizadoras. Una manera de superarlos es trabajar desde  una aproximación compleja donde los patrones de comportamiento y las necesidades de la gente cambian de acuerdo al rol que ejecute, a su edad, o a su situación. Estos son sus postulados:
  • Las necesidades humanas se pueden clasificar en muchas categorías y varían de acuerdo a las etapas de desarrollo y a la situación total de la vida de una persona.
  • Necesidades y motivaciones interactúan entre sí y se combinan en patrones complejos de motivación, valores y propósitos.
  • El patrón de motivaciones de una persona es el reflejo del contrato psicológico que estaha establecido con la organización.
  • La gente se puede comprometer productivamente desde varios lugares. La naturaleza de la tarea, el ambiente de trabajo, el reconocimiento de las virtudes son emergentes de un comportamiento motivado.
IMPORTANCIA DE LAS REMUNERACIONES
En el informe sobre Marca Empleadora, confeccionado por la consultora internacional Great Place to Work se destacan como uno de los primeros atractores de una empresa a las remuneraciones y beneficios. Medidos en promedio de todos los niveles organizativos, esto es, gerentes, jefes, profesionales, administrativos y operativos, el cuadro de situación de factores motivacionales arroja en las empresas encuestadas:
  • Remuneraciones y beneficios: 30%.
  • Clima Laboral: 25%.
  • Desarrollo Profesional y promoción interna: 16%.
  • Valores éticos: 12%.
  • Calidad de Productos: 10%.
  • Equilibrio de vida laboral y personal: 5%.
  • Otros: 2%
Desde el análisis del puesto de trabajo, las remuneraciones pueden ser percibidas por la gente en forma subjetiva y relativamente objetiva. 

La relativa objetividad está dada por el valor de mercado de la posición. Cada oficio o profesión tendrán su "precio" y ello fluctuará de acuerdo a varios factores entre ellos:
  • La demanda presente del puesto o profesión.
  • La abundancia o escasez de los mismos.
  • Su capacidad de crear valor agregado.
  • El nivel de actividad de la economía.
  • La riqueza o prosperidad de la región.
  • La valoración cultural o social que adquieran las profesiones.
  • Las utilidades o beneficios obtenidos por la empresa.
El satisfactor estará dado en la comparación hecha entre la remuneración obtenida y aquella que se paga en forma objetiva en el mercado. El colaborador catalogará a la empresa como "buena o mala pagadora", de acuerdo a esta comparación.

Ahora bien, la medida de satisfacción subjetiva depende de la percepción entre el esfuerzo realizado (trabajo) y la remuneración obtenida (recompensa).


El modelo motivacional de Víctor Vroom bien puede interpretar la relación subjetiva entre el trabajo y el salario. Según Vroom, la motivación surge de una serie de expectativas despertadas en función a la valoración propia de los logros obtenidos en el puesto, su autoimagen o valoración personal y las recompensas obtenidas (materiales remunerativas e inmateriales simbólicas como el reconocimiento).

De manera similar, el modelo de expectativas de Porter y Lawler admite que diferentes niveles de desempeño producen variaciones en retribuciones y como consecuencia, de satisfacción laboral.

Entonces una persona que en su visión ha obtenido un desempeño importante y  tiene bien en alto su autoestima, abrirá una expectativa mayor de recompensas que alguien con un desempeño opuesto.

Un aspecto importante, que combina percepciones objetivas y subjetivas, es la capacidad de compra de la remuneración, el estilo y calidad de vida al que permiten acceder. El consenso es que el salario debe, al menos para significarse como satisfactor, cubrir las necesidades básicas alimenticias, educacionales y recreacionales de la persona.

La administración de incentivos remunerativos constituyen otro aspecto perceptual a considerar.
¿Qué es un incentivo?

Se considera incentivo a toda aquella compensación de contenido motivacional que recompensa en forma directa un esfuerzo adicional. Este el caso de las remuneraciones variables, los premios a la productividad o los incentivos por logro de objetivos. Mientras el salario mensual es considerado como un algo "fijo" y por lo tanto higiénico, en tanto no se asocian en forma directa recompensas con resultados, las comisiones o salarios variables obran, llegado el caso, como motivadores directos del desempeño.

EL SALARIO EMOCIONAL
Fuente: MyE

En la actualidad, las personas tienden a valorar los incentivos y recompensas psicológicas por sobre las materiales: oportunidades de desarrollo, ascensos, especialización, liderazgos justos, desafíos personales son algunos de los componentes de esta nueva y compleja manera de administrar los Recursos Humanos.La conjunción de buenas prácticas de Recursos Humanos, sumadas a la percepción favorable y a las expectativas de las personas,  crean el salario emocional


El salario emocional no reemplaza al monetario sino que lo complementa en forma positiva. De modo más complejo, diremos que el salario emocional es un emergente sistémicoderivado de las buenas prácticas de Recursos Humanos. En la actualidad, es consenso entre los especialistas que un incentivo equitativo no es aquel que recompensa de igual modo a todos los miembros de un equipo, sino que debe responder a un complejo de estímulos y respuestas personales, entre ellos:

  • Las expectativas de logro, recompensa y crecimiento.
  • La relación entre las expectativa y el desempeño.
  • El compromiso percibido en forma subjetiva.
  • Las necesidades propias de capacitación.
  • La visión personal del puesto de trabajo.
  • La percepción sobre las políticas de empresa.

Clave: Percibir el Contexto Emocional
La administración de "salarios emocionales" es una función dependiente de la capacidad de los líderes de percibir en forma sensible, los estados emocionales del entorno para luego evaluar, sopesar y tomar decisiones "racionales". La correcta retroalimentación de los líderes nace en su entrenamiento emocional, pues en su capacidad de observar y "sentir" el clima está la diferencia. Entre las medidas a tomar se recomienda:
  • Evaluar el estado emocional de las personas de nuestro entorno y medir el impacto de su estado emocional en nosotros. Cuántas veces sucede que "nos enganchamos" en el estado emocional del otro, sin saber porqué. Asistir a alguien requiere de poder empatizar con sus sentimientos pero a la vez superar su estado emocional.
  • Hacer un ejercicio de sentir el contexto emocional, cualquiera sea el lugar en que uno se encuentre. Cuáles son las sensaciones que vienen a mi. Qué información me envían. Cómo se vive en ese lugar? Cómo se trabaja? La percepción emocional puede arrojarnos un diagnóstico bien preciso del lugar que visitemos.
  • A partir de toda la información emocional percibida, debemos ser capaces de tomar una decisión.

IMPORTANCIA DEL CLIMA LABORAL
Fuente: MyE

El clima laboral se interpreta como un emergente, el producto de las emociones, sentimientos y motivaciones colectivas que confluyen en un sistema de trabajo. De acuerdo a esta definición, el clima integra componentes físicos y emocionales:
  • El ambiente físico: comprensivo del espacio, su diseño, las instalaciones, el nivel de equipamiento, la estética del lugar, su nivel de contaminación, la ergonomía de los puestos de trabajo, etc.
  • Dispositivos organizacionales: de manera principal el modo de estructurar cargos, funciones y tareas.
  • Relacioens interpersonales: signadas por los estilos de liderazgo, de comunicación, el sentido y significado de las relaciones, valores predominantes.
  • Nivel individual: las preferencias y expectativas de los individuos obran como "filtros de percepción" en la construcción del clima.
  • Comportamientos colectivos: respuestas explícitas a los sistemas de trabajo vistas en los índices de rotación y ausentismo, la productividad, los fallos de calidad, y la satisfacción laboral entre otros.

El nuevo paradigma del clima laboral recién comienza a emerger con prácticas diferenciadas de selección, capacitación, e incentivos al trabajo. Las áreas de Recursos Humanos comienzan a comprender que una administración individualizada es costosa pero conduce a resultados visibles en el mediano y largo plazo, en tanto la estandarización de las prácticas, incentivos iguales para todos ya no funcionan en un contexto de creciente individuación.



En la actualidad, las personas tienden a valorar los incentivos y recompensas psicológicas por sobre las materiales: oportunidades de desarrollo, ascensos, especialización, liderazgos justos, desafíos personales son algunos de los componentes de esta nueva y compleja manera de administrar los Recursos Humanos.


En un reciente artículo, Omar Gennari, Presidente para Great Place to Work en Argentina, Paraguay, Bolivia y Uruguay expresa que "hace no mucho más de 10 años, muy pocas organizaciones hablaban de clima y cultura. De ellas, sólo algunas los medían y diagnosticaban y muchas menos los gestionaban."


Entonces, según Gennari, el recurso humano era considerado una mera transacción, en la que prevalecía la concepción jurídica de contraprestación de salario por servicios. Los términos habitualmente escuchados en la relación laboral eran horarios, tareas, funciones, categorías y encuadres.

En cambio, hace unos pocos años se escucha en algunas empresas otro tono en la conversación laboral, pues se habla de emociones, satisfacción, sentimientos, compromiso, felicidad. El cambio se debe a una revisión de las prácticas de mercado que en esencia, se producen en el fuero interno de una compañía. De allí que el quiebre hacia una nueva relación de trabajo parta de cuestionarse

¿Cómo queremos que se hagan las cosas aquí?
El rendimiento, la productividad, la calidad, la innovación y creatividad en productos y mercados surgen como consecuencia de los buenos climas laborales. Las compañías excelentes han invertido la ecuación pues primero miran dentro de sí mismas, expresan sus potencialidades, expanden sus conocimientos y luego trascienden hacia el mercado.

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Fuente: Management y Estrategia

El nuevo paradigma del clima laboral recién comienza a emerger con prácticas diferenciadas de selección, capacitación, e incentivos al trabajo. Las áreas de Recursos Humanos comienzan a comprender que una administración individualizada es costosa pero conduce a resultados visibles en el mediano y largo plazo, en tanto la estandarización de las prácticas, incentivos iguales para todos ya no funcionan en un contexto de creciente individuación.

En la actualidad, las personas tienden a valorar los incentivos y recompensas psicológicas por sobre las materiales: oportunidades de desarrollo, ascensos, especialización, liderazgos justos, desafíos personales son algunos de los componentes de esta nueva y compleja manera de administrar los Recursos Humanos.

La conjunción de buenas prácticas de Recursos Humanos, sumadas a la percepción favorable y a las expectativas de las personas,  crean el salario emocional


Salario Emocional
Fuente: Management y Estrategia

El salario emocional no reemplaza al monetario sino que lo complementa en forma positiva. De modo más complejo, diremos que el salario emocional es un emergente sistémico derivado de las buenas prácticas de Recursos Humanos.

En la actualidad, es consenso entre los especialistas que un incentivo equitativo no es aquel que recompensa de igual modo a todos los miembros de un equipo, sino que debe responder a un complejo de estímulos y respuestas personales, entre ellos:
  • Las expectativas de logro, recompensa y crecimiento.
  • La relación entre las expectativa y el desempeño.
  • El compromiso percibido en forma subjetiva.
  • Las necesidades propias de capacitación.
  • La visión personal del puesto de trabajo.
  • La percepción sobre las políticas de empresa.

¿Cómo Funciona el Cerebro Emocional?
Fuente: extracto de Paperblog

El neurocientífico Joseph Le Doux estudió el nivel de influencia del cerebro emocional sobre el racional en situaciones particulares.
Según los neurólogos se ha descubierto algo aun mejor y provocativo para los racionalistas:
La toma de decisiones que hacemos, tiene por finalidad recuperar el equilibrio emocional perdido.
Se trataría de una respuesta sistémica, compensadora del temor, la ansiedad o la incertidumbre que implica decidir.


Entonces, de acuerdo al resultado de los estudios, los gerentes y líderes del mañana deberán entrenar antes que nada su costado emocional.
Las emociones en si se localizan y funcionan en tres elementos o funciones específicas:
  • El tálamo, que envía mensajes sensoriales al neocórtex, sede de los pensamientos racionales.
  • El hipocampo, región que funciona en la memoria e interpretación de sucesos.
  • La amígdala, centro del control emocional.
Clave: Percibir el Contexto Emocional
La administración de "salarios emocionales" es una función dependiente de la capacidad de los líderes de percibir en forma sensible, los estados emocionales del entorno para luego evaluar, sopesar y tomar decisiones "racionales". 

La correcta retroalimentación de los líderes nace en su entrenamiento emocional, pues en su capacidad de observar y "sentir" el clima está la diferencia. Entre las medidas a tomar se recomienda:
  • Evaluar el estado emocional de las personas de nuestro entorno y medir el impacto de su estado emocional en nosotros. Cuántas veces sucede que "nos enganchamos" en el estado emocional del otro, sin saber porqué. Asistir a alguien requiere de poder empatizar con sus sentimientos pero a la vez superar su estado emocional.
  • Hacer un ejercicio de sentir el contexto emocional, cualquiera sea el lugar en que uno se encuentre. Cuáles son las sensaciones que vienen a mi. Qué información me envían. Cómo se vive en ese lugar? Cómo se trabaja? La percepción emocional puede arrojarnos un diagnóstico bien preciso del lugar que visitemos.
  • A partir de toda la información emocional percibida, debemos ser capaces de tomar una decisión.

La Cuenta Emocional del Empleado
Fuente y extracto: iProfesional

Al margen de la remuneración que un empleado percibe en su trabajo, también hay otras cuestiones igualmente valoradas que conforman el llamado "salario emocional". Se trata de una serie de beneficios que suman en la "cuenta emocional" de cada empleado, con el objetivo de satisfacer sus necesidades personales y profesionales, favoreciendo un buen equilibrio entre su vida laboral y familiar.
Contar con la posibilidad de trabajar desde la casa, disponer de horario flexible para el ingreso y egreso del trabajo, tener días especiales libres y/o días adicionales al periodo legal de vacaciones, poder salir más temprano el día del cumpleaños, disponer de un espacio en la oficina para calentar la comida y almorzar, poder utilizar vestimenta "casual", contar con gimnasios y sitios de esparcimiento en su lugar de trabajo, obtener asesoría de un médico nutricionista en la empresa que guíe y asista en hábitos de alimentación, disponer de refrigerios o frutas y cereales en la oficina, son algunos ejemplos de estos beneficios.

Dependiendo de la situación personal de cada empleado algunos beneficios serán más valorados que otros. Las madres o padres de familia valorarán más la posibilidad de trabajar desde sus hogares o una jornada con horario flexible que les permita pasar más tiempo con sus hijos. Como así también se valorarán licencias por maternidad o paternidad que excedan a las legales, o contar con el beneficio de guardería y colonia de verano. 
En cambio, un joven soltero apreciará más la posibilidad de salir temprano los viernes, la vestimenta casual, días adicionales de vacaciones o la posibilidad de realizar actividades deportivas o extra laborales en su sitio de trabajo. 

Aquellas empresas que llevan adelante la implementación de este tipo de beneficios experimentan que sus empleados aumentan su motivación y su compromiso con la organización, para brindarle mayor contribución y productividad.
Asimismo, es cada vez más necesario que las empresas cuenten con paquetes integrales para retener y motivar a sus empleados, como así también atraer a potenciales nuevos trabajadores para que ingresen en su organización y diferenciarse de la competencia.

Si bien el retorno de la inversión es difícil de medir, la disminución en el nivel de rotación del personal, el aumento en los índices de satisfacción de los empleados y la mejora del clima organizacional son indicadores que evidencian el impacto positivo que tiene este tipo de medidas en una empresa.
Dado el contexto económico y laboral, estas nuevas estrategias de compensaciones o la incorporación del concepto de salario emocional es una alternativa viable para todo tipo de compañías.



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Referencias
(1) http://magementyestrategia.blogspot.com.ar/2013/03/talento-lectura-on-line-la-gestion-de.html
(2) Clima organizacional, en http://es.wikipedia.org/wiki/Clima_organizacional
(3) García Ramirez, M.; Ibarra Velazquez, L.; Diagnóstico de Clima Organizacional del Departamento de Educación de la Universidad de Guanajuato. En http://www.eumed.net/libros-gratis/2012a/1158/definicion_clima_organizacional.html
(4) González Cruz, T.; Martínez Fuentes, C; Pardo del Val, M. “La gestión del talento en la empresa industrial española”,  Economía industrialISSN 0422-2784, Nº 374, 2009 (pags. 21-35, 2005.
(5) Ulrich, D. “Recursos Humanos Champions”, Granica, Buenos Aires, 2004.
(6) La gestión del clima como tema de negocio, en http://www.greatplacetowork.com.ar/publicaciones-y-eventos/blogs-y-noticias/897-la-gestion-del-clima-como-tema-de-negocio
(7) http://www.greatplacetowork.com.ar/index.php
(8) http://www.iprofesional.com/notas/173221-Salarios-cules-son-los-beneficios-que-suman-en-la-cuenta-emocional-del-empleado