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Clima Laboral: Casos de Excelencia en Recursos Humanos.

En un artículo anterior (1) destacamos la importancia del alineamiento estratégico de las políticas de Recursos Humanos, tanto como la capacidad de las compañías de administrar políticas diferenciadas a partir de una visión subjetiva y particularizada.

En la actualidad, es consenso entre los especialistas que un incentivo equitativo no es aquel que recompensa de igual modo a todos los miembros de un equipo, sino que debe responder a un complejo de estímulos y respuestas personales, entre ellos:

  • Las expectativas de logro, recompensa y crecimiento.
  • La relación entre las expectativa y el desempeño.
  • El compromiso percibido en forma subjetiva.
  • Las necesidades propias de capacitación.
  • La visión personal del puesto de trabajo.
  • La percepción sobre las políticas de empresa.
Por supuesto el debate está abierto, pues la subjetividad absoluta no es posible de ser administrada per se, una organización no es el reino del deseo personal. 

En los buenos tiempos solíamos abrir nuestros cursos de Administración planteando la díada individuo - organización (2), esto es, la presencia de un conflicto latente e inmanente entre los fines de la compañía  y el libre albedrío individual.
Si bien en esencia y por razones ontológicas el conflicto no puede resolverse, las buenas prácticas de recursos humanos pueden morigerarlo en parte.

Beneficios: una clave para diferenciar
Las prácticas más modernas se orientan a potenciar el talento de los recursos humanos a partir de trabajar con estímulos diferenciados que concuerden con las necesidades personales de los colaboradores, y promuevan un sentido de equidad a todo el grupo de trabajo. En el delicado equilibrio propuesto radican las prácticas de diferenciación y excelencia en Recursos Humanos.

Recientes investigaciones (3) nos han brindado la posiblidad de acceder a las más actuales prácticas en beneficios para el personal. Entre ellas podemos contar:
  • Clubes de empresa para realizar recreación.
  • Organización de eventos sociales familiares.
  • Horarios flexibles.
  • Gimnasio propio para el personal.
  • Créditos personales para adquisición de viviendas o automóvil familiar.
  • Tarjetas de crédito exclusivas de la compañías que brindan numerosos beneficios.
  • Financiación de la educación de pregrado y grado.
  • Financiación de la educación de posgrado en centros de excelencia educativa.
  • Planes de capacitación diseñados a medida.
  • Prestaciones médico familiares de primer nivel.
  • Etc.
Las políticas diferenciadas de beneficios suelen acompañarse, en la generalidad, por prácticas también diferenciadas en desarrollo de carrera, actualización de capacidades, coaching en líderes, incentivos monetarios a la productividad y al logro de metas.

A continuación, es nuestro propósito reflejar las prácticas concretas de las mejores compañías a partir de sus testimonios en Great Place to Work. Los invito al estudio de cada caso.

Casos Concretos
A continuación observaremos primero y analizaremos luego, algunos casos concretos de empresas que aplican políticas de excelencia consideradas por Great Place to Work como los mejores lugares para trabajr. Sus prácticas así como su comunicación nos guiarán en nuestra búsqueda de conocimiento.
Caso Interbanking: el clima laboral componente de la excelencia (4) 
Para el Gerente General (GG) de Interbanking el modelo de excelencia se da en la interacción entre los colaboradores y la empresa. El mismo afirma que desde 2005 su foco ha sido la gestión del clima laboral, atender las necesidades de cada persona en cada etapa de los procesos de recursos humanos.

Según el GG,  trata de crear un clima de respeto y confianza que cumpla las expectativas de desarrollo de la persona. El objetivo de la empresa es alcanzar los mejores niveles de desempeño en las distintas áreas de gestión de recursos humanos, esto es, comunicación, capacitación, reconocimiento, salario, beneficios, desarrollo de carrera o credibilidad en relación a las jefaturas. De acuerdo a los resultados, los índices de satisfacción a 2012 arrojan una conformidad del 96% con las políticas.

Caso Universidad del Siglo 21: realizar el potencial de la gente (5) 
Según el Rector de la entidad, para nosotros la rentabilidad es sinónimo de sustentabilidad. Esta se basa en el aporte de miembros y stakeholders, esto es, profesores, empleados, alumnos y la comunidad en general. 

Expresa el Rector que en siglo 21, la medición de la rentabilidad se compara con la calidad de vida de la gente. En eso se fundamenta la sustentabilidad.

Otro punto importante de la política de Recursos Humanos, fue trabajar con los líderes. En el caso de siglo 21, se requieren líderes multirol capaces de trabajar bajo presión y en la diversidad. De allí que se instituyó un programa de coaching que trabajara con los miedos y capacidades de cada líder.

Entre los mejores beneficios recientes destaca ofrecer un servicio de comida a los colaboradores y la provisión de un seguro médico de primer nivel.

Caso IVECO: mirar el clima y la estrategia de negocio (6)
El Presidente de IVECO Argentina afirma que han realizado un alineamiento estratégico de las políticas de recursos humanos a partir de 2008. Una de las prioridades ha sido trabajar con el clima.

Según el Presidente, el clima es un factor que depende del ego personal y sus motivaciones, y por el otro cómo responde la compañía en función de una motivación positiva.

Trabajar en el clima laboral permite a la vez cubrir el objetivo cuantitativo de productividad y el objetivo cualitativo de tener gente más motivada. Lograr buenos resultados no solo incluyen los de la compañía o la productividad sino también lograr satisfacción en la gente.

Caso MARS Argentina: enfocarse en el clima como prioridad (7) 
La Directora de RR.HH enfatiza en la relación entre el clima laboral y el compromiso de los colaboradores. La prioridad hacia el tema clima la inician en 2004.

La propuesta ambiental consiste en generar un espacio de discusión donde el jefe con su equipo interactúen para mejorar el clima.

El departamento realiza un seguimiento constante mediante encuestas que mide los progresos y mejoras en los equipos.

Caso Citi Argentina: la clave es trabajar sobre los microclimas, no hay una fórmula para todos (8) 
El Presidente de Citi Argentina y CEO para América del Sur dice que han logrado crear un banco más cercano a la gente, merced a pensarse como un solo equipo. Nuestra propuesta es mejorar la calidad de vida de los clientes.

La gestión del clima es fundamental para alinear los objetivos del negocio.
Se trabaja para lograr gente contentan y comprometida que formen equipos con un sentido común: tener los mejores niveles de atención, de productos y servicios.

La mayor apuesta es a formar líderes. Ellos son los socios del éxito en la gestión del clima.

Entre las mejores propuestas, el CEO destaca el trato equitativo de géneros y el brindar oportunidades de desarrollo y carrera. Un aspecto clave de un buen clima es la gestión de comunicación. En Citi se trabaja en un nivel abierto, fluido, y bidireccional. Otro aspecto importante es trabajar con las inquietudes de las nuevas generaciones.

Caso Hilti Argentina: nos importan los colaboradores y sus familias (9)
El Gerente General (GG) de Hilti Argentina afirma que trabajan en iniciativas que consoliden un excelente ambiente de trabajo. El foco es lograr la prosperidad y bienestar del equipo. Las acciones se dirigen para que el negocio sea rentable y los colaboradores prósperos (familiar y profesionalmente).

La empresa ofrece un abanico de beneficios, entre ellos, horarios flexibles (en particular para madres), préstamos para proyectos familiares, ayuda escolar adicional, cobertura médica para el grupo familiar, iniciativas para la familia como concursos o family day.

Se ha lanzado una campaña de cuidado de la salud, y para ello incluyeron un gimnasio propio, chequeos médicos periódicos, charlas de salud, clases de yoga, etc.

Para los profesionales, se ofrecen convenios con universidades de primer nivel para realizar cursos de posgrados, MBA, etc.

En Síntesis
En el conjunto de casos analizados se destaca, en general, la fuerte preocupación de los directivos por elevar los estándares de satisfacción laboral. Las medidas implementadas varían. Un grupo de empresas trabaja el clima como unidad autónoma e instrumenta prácticas aisladas. En cambio, otro grupo concibe  el clima de manera sistémica, integrándolo a la estrategia, y con ello, a la productividad, rentabilidad, satisfacción personal y del cliente.

Seguramente en próximos artículos ahondaremos más sobre este apasionante tema.

Referencias
(1) http://magementyestrategia.blogspot.com.ar/2013/05/el-clima-laboral-como-factor-de.html
(2) Schvarstein, L.Psicología Social de las Organizaciones. Paidós. 2000.
(3) http://magementyestrategia.blogspot.com.ar/2013/03/talento-lectura-on-line-la-gestion-de.html
(4) http://www.greatplacetowork.com.ar/publicaciones-y-eventos/publicaciones/838-la-administracion-del-clima-laboral-como-componente-clave-de-una-gestion-integral-de-excelencia-
(5) http://www.greatplacetowork.com.ar/publicaciones-y-eventos/publicaciones/900-la-felicidad-de-la-gente-radica-en-que-se-les-permita-realizar-sus-potencialidadesq
(6) http://www.greatplacetowork.com.ar/publicaciones-y-eventos/publicaciones/791-no-miramos-solo-el-clima-sino-que-lo-contextualizamos-en-una-nueva-estrategia-de-negocio
(7)http://www.greatplacetowork.com.ar/publicaciones-y-eventos/publicaciones/692-comenzamosaenfocarestetemacomoprioridad
(8)http://www.greatplacetowork.com.ar/publicaciones-y-eventos/publicaciones/673-esclavetrabajarsobrelosmicroclimasdelaorganizacionnohayunaformulacomunparatodos
(9)http://www.greatplacetowork.com.ar/publicaciones-y-eventos/publicaciones/652-queremosfomentarlaculturacorporativa










Porter: ¿Qué es Estrategia? Decisión

Por Michael Porter (1), extracto e interpretación.


Eficacia Operativa no es Estrategia
Las respuestas tácticas con que se han entrenado los gerentes se basan en aprender nuevas reglas de juego para responder al cambio. A ello responden tecnologías de gestión como la TQM o en Benchmarking.

Sin embargo, esta visión, según Porter, es fuente de ceguera estratégica pues prioriza la eficacia operativa de corto plazo por sobre la estratégica. El resultado de estas prácticas es que muchas compañías no han podido traducir las ganancias que resultan de ellas en rentabilidad sostenible. Poco a poco las compañías pierden su posicionamiento competitivo en pos de mejorar en todas las áreas.

La raíz del problema reside en diferenciar la naturaleza de la eficacia estratégica de la operativa. Evidentemente ambas no se replican en simples continuidades.
Las compañías solo pueden lograr ventajas competitivas y superar a sus rivales cuando logran una diferencia que pueden sostener en el tiempo.

La eficacia operativa se preocupa por hacer mejor las cosas, reducir costos, interpretar al cliente, ser eficientes. En cambio la eficacia estratégica implica diferenciación, o en su caso, ejecutar tareas similares de manera diferenciada.

El management japonés ha obtenido grandes éxitos al combinar principios de eficacia operativa de manera diferenciada. Sin embargo, tecnologías operativas como el benchmarking han mostrado una paradoja: cuanto más generalizada es su práctica, más estandarizada e indiferenciado resulta su management.

En la visión de Porter, el exclusivo uso de medidas eficientistas ha restado valor al mercado, produce la reducción de precios, de márgenes de beneficio y acentúa los objetivos manageriales en una sola dirección: reducir costos.

Estrategia Significa Ser Único
La eficacia de la estrategia reside en formular una mezcla única de valor, sustentada en tres fuentes mutuamente excluyentes:

  • Posicionamiento basado en la variedad de productos y servicios.
  • Posicionamiento basado en necesidades. Satisfacer la mayoría o totalidad de necesidades para un grupo de clientes, trabajando con actividades diferenciadas.
  • Posicionamiento basado en el acceso. El acceso es función de la accesibilidad de un cliente, ubicación geográfica o escala. Un ejemplo es el mercadeo personalizado.

Entonces:
¿QUÉ ES ESTRATEGIA? 
Es crear una posición única y valiosa sumada a un conjunto de actividades diferenciadas inspiradas en el imperativo de ganar la carrera por descubrir y ganar esa posición.

El Posicionamiento es Disyuntiva
Las tecnologías de gestión nos proponen ser buenos en todas las áreas, pero una posición sostenible se construye en disyuntivas. Significa que las compañías deben priorizar sus asignaciones de recursos, definir áreas distintivas, elegir ser eficientes en ciertas actividades.

Las disyuntivas constituyen una estrategia dentro de la estrategia. Es una opción de limitación deliberada pues desalienta las prácticas ambigüas que degradan el valor de las actividades. Sus competidores también encontrarán una disyuntivas, pues el posicionamiento no enfocado atraerá tras de si ineficiencia estratégica.

Durante una década la eficiencia operativa de los gerentes ha propuesto eliminar toda disyuntiva como algo deseable y bueno, sin embargo estas empresas no podrán sostener ventajas competitivas y deberán limitarse a correr en el mismo lugar.

Entonces: 
¿QUÉ ES ESTRATEGIA?

La estrategia es hacer elecciones para competir. La esencia de la estrategia es decirdir qué no se hará. Implica disyuntivas, que otorguen posiciones inimitables.


El Ajuste Estratégico: Integración de Actividades
Las elecciones de posicionamiento deben diseñar también la forma en que las actividades se integrarán y relacionarán entre si.

El ajuste estratégico tiene por objetivo crear eslabones y cadenas de actividades, cuya fuerza resida en su eslabón más fuerte. De este modo la elección de diferenciarse no merma la eficiencia, y es capaz de crear una ventaja competitiva sostenible que reporte rendimientos superiores al promedio de la industria.

El ajuste estratégico es un antídoto ante competidores que emplean técnicas de Benchmarking, pues es poco probable poder copiar un sistema de actividades entrelazadas. Esto es, la eficacia de imitar desempeños superiores pierde su vigor, pues no se trata de replicar una actividad aislada. En términos de gestión del conocimiento, diríamos:

La ventaja competitiva obra en el know how acumulado de actividades integradas.

El ajuste estratégico se debe plantear en un horizonte de largo plazo, pues permite fortalecer los encadenamientos de actividades y perfeccionarlos. Ello permite crear aptitudes y destrezas únicas que refuerzan la identidad de una compañía. Como dicen Leonard Barton (2), Hamel y Prahalad (3), este diseño es fuente de ventajas competitivas sostenibles pues se basan en su carácter de inimitables e insustituibiles.

Entonces:
¿QUÉ ES ESTRATEGIA?

Estrategia es crear ajuste entre las actividades. Depende de integrar un sistema diferenciado de actividades e integrarlas.


Una vez afianzado el ajuste estratégico, la función administrativa se encargará de proveer eficacia operativa a través de la supervisión de funciones independientes que determinarán un desempeño relativo.

¿Por Qué Tantas Compañías no Tienen Estrategia?
Los gerentes han confundido la necesidad de tomar elecciones estratégicas. Atrapados su visión operativa y en una vertiginosa carrera, corren detrás de las últimas innovaciones tecnológicas, muchos gerentes no entienden la importancia de tener una estrategia. 

El deseo de crecimiento ha sido una trampa estratégica de primer nivel. Reestructuración, reducción de costos, diversificación de productos, calidad, proveen a las compañías de un crecimiento fácil pero sin una visión estratégica que lo contenga. 

El Desafío de los Líderes
Es elaborar y definir una estrategia clara. La responsabilidad de la gerencia debe superar las limitaciones de la función administrativa. Pues debe:

Definir y comunicar una posición estratégica.
Hacer elecciones.
Lograr el ajuste entre actividades.
Guiar a los colaboradores en sus elecciones.
Aumentar la eficacia organizacional.


Video
Michael Porter ¿Qué es Estrategia?


http://www.youtube.com/watch?feature=player_embedded&v=0E0e6NqcT0M


Referencias
(1) Porter, Michael, Qué es Estrategia, Revista INCAE, Vol. X, N° 1, 1997, pp. 35 - 52.
(2) Leonard Barton, D., Core Capabilities and Core Rigidities: a paradox in management new product development, Strategic Management Journal, Vol. 13, Nro. 5, julio 1992, pp. 111 - 115.
(3) Hamel, G.; Prahalad, K., The Core Competence of the Corporation, Harvard Business Review, Mayo - Junio 1990, pp. 79-91.

Management: Talento Desarrollo y Ventaja Competitiva - Lectura On Line

La Gestión de Talentos y de Competencias como factores del Desarrollo Organizacional: Construcción de Ventajas Competitivas de las Firmas[1]




http://es.scribd.com/doc/130906772/La-Gestion-de-Talentos-y-de-Competencias-Como-Factores-Del-Desarrollo-Organizacional 

Autor: Mg. Ricardo Zalazar (mba.ricardo.zalazar9@hotmail.com )

Abstract

En el marco de la Economía del Conocimiento, el desarrollo de competencias y la gestión de talentos constituyen fuentes de ventajas competitivas distintivas. Su raíz se halla en la calidad individual de los recursos humanos, en las estrategias de transferencia de habilidades y saberes tácitos, y en el impacto organizacional  innovativo que el talento provoca. Ello supone un cambio en las prácticas de Recursos Humanos, desde concepciones meramente administrativas hacia su integración con los procesos estratégicos de las firmas, esto es, un cambio de paradigma de la Administración de Personal hacia la Dirección Estratégica de Recursos Humanos.
Este proyecto propone investigar la dinámica en el desarrollo de competencias y talentos llevada a cabo por grandes y pequeñas empresas, la naturaleza de su concepción, sus fortalezas y debilidades, el carácter de las políticas de Recursos Humanos asociadas, a su vez que analizar el impacto real del talento en el desarrollo organizacional de las firmas y en la construcción de ventajas competitivas sostenibles.




[1] Investigación seleccionada en el X Congreso Internacional de Administración, CPCECABA, Mayo 2011.