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El Clima Laboral como Factor de Diferenciación Competitiva

En investigaciones recientes realizadas en compañías y empresas argentinas (1) destacamos el rol del clima organizacional como factor de diferenciación en la capacidad empleadora de una empresa. La retención del talento, fuente de ventajas competitivas sostenibles, suele ser una variable dependiente de la construcción de buenos climas laborales. 

Pero ¿porqué ocurre ello? 

Una primer causa a nuestra pregunta la hallamos en la evolución del concepto de clima laboral desde la concepción colectiva hacia el nivel individual y subjetivo. Ello determina que los colaboradores perciban climas y subclimas laborales, tracen distinciones, ponderen sus expectativas con las diversas respuestas ambientales. De allí que cada unidad, sección o grupo de trabajo recree para sus miembros la percepción de un clima único.

En nuestro artículo abordaremos otras explicaciones a nuestra pregunta, y ahondaremos en la renovada definición del clima laboral.


Definición tradicional
El clima laboral se interpreta como un emergente, el producto de las emociones, sentimientos y motivaciones colectivas que confluyen en un sistema de trabajo. De acuerdo a esta definición, el clima integra componentes físicos y emocionales (2):


  • El ambiente físico: comprensivo del espacio, su diseño, las instalaciones, el nivel de equipamiento, la estética del lugar, su nivel de contaminación, la ergonomía de los puestos de trabajo, etc.
  • Dispositivos organizacionales: de manera principal el modo de estructurar cargos, funciones y tareas.
  • Relacioens interpersonales: signadas por los estilos de liderazgo, de comunicación, el sentido y significado de las relaciones, valores predominantes.
  • Nivel individual: las preferencias y expectativas de los individuos obran como "filtros de percepción" en la construcción del clima.
  • Comportamientos colectivos: respuestas explícitas a los sistemas de trabajo vistas en los índices de rotación y ausentismo, la productividad, los fallos de calidad, y la satisfacción laboral entre otros.
Según la escuela de Gestalt los individuos comprenden el mundo que les rodea basados en criterios percibidos e inferidos, de tal manera que se comportan en función de la forma en que perciben su mundo. Es así que el comportamiento de un empleado está influenciado por la percepción que él mismo tiene sobre el medio de trabajo y del entorno (3)

Para Chiavenato, el clima organizacional  constituye el medio interno de una organización, la atmosfera psicológica característica que existe en cada organización.  Asimismo menciona que el concepto de clima organizacional involucra diferentes aspectos de la situación, que se sobreponen mutuamente en diversos grados, como el tipo de organización, la tecnología, las políticas, las metas operacionales, los reglamentos internos (factores estructurales); además de las actitudes, sistemas de valores y formas de comportamiento social que son impulsadas o castigadas (factores sociales) (3)


Alineamiento Estratégico de RR.HH.
Las definiciones tradicionales resultan abarcativas y correctas en sus formulaciones. Ahora bien, la evolución del área de Recursos Humanos propone el alineamiento de las políticas de personal con la visión, misión y objetivos de la compañía, aspecto que no aparece reflejado en el enfoque tradicional.

De manera crítica González Cruz (4) expresa que los departamentos de recursos humanos se conciben más con un rol operativo para cubrir vacantes, programar la formación presupuestada, o atender cuestiones administrativas (nóminas, contratos), sin reconocer la conexión causal entre la función de RRHH y la ventaja competitiva de la empresa y por tanto recurriendo a imitar las prácticas de moda en cada momento.


En cambio, según Ulrich (5), el área de Recursos Humanos debe funcionar como un socio estratégico, cuyas funciones sean: 

  •   Crear una estructura organizativa y ser capaces de usarla para traducir la estrategia en acción.
  •  Aprender a hacer efectivos los diagnósticos de la organización, formulando las preguntas adecuadas y generando prácticas creativas útiles.
  •  Poseer capacidades relativas al conocimiento del negocio, conocimiento de prácticas de recursos humanos y conducción del cambio. 
En el siguiente cuadro resumiremos los avances en la noción estratégica del área de Recursos Humanos.

     
Cuadro: moderno perfil del área de Recursos Humanos


Evolución en la gerencia de recursos humanos
Contenido
Administrativa
Administración con un sentido racional y económico. Los comportamientos se dirigen hacia objetivos de producción. La relación laboral se mediatiza a través de controles, recompensas y castigos. Prácticas predominantes: reclutamiento, selección, capacitación, relaciones laborales, registros, control administrativo.
Gestión
El ser humano se concibe como un ser social. La gestión se dirige a la satisfacción de las necesidades psicológicas y emocionales. A las funciones anteriores se suman la capacitación y desarrollo, el análisis y descripción de puestos, la gestión estadística de datos, acciones tendentientes a la motivación y de comunicación interna, auditoria laboras.
Desarrollo
La gestión se orienta hacia al autorrealización de los empleados. Optimización de las relaciones laborales enmarcadas en un ámbito de eficiencia, motivación y estímulo al logro. Las prácticas predominantes son la evaluación del desempeño, planeación de vida y de carrera, criterios de promoción, seguridad e higiene, planeación de recursos humanos, índices de rotación y ausentismo, responsabilidad social.
Estratégica
Las personas se conciben como dinámicas y capaces de evolucionar a través de sus conocimientos y experiencias. Dirección del personal hacia la estrategia de la compañía. El personal es un recurso a optimizar. Las prácticas preeminentes son la planeación estratégica de recursos humanos, los controles estratégicos, la administración internacional de recursos humanos y las políticas relativas a gestión de calidad, esto es, capacitación, satisfacción y participación del empleado.
Administración por competencias
Propone el desarrollo de competencias individuales con el fin de lograr metas estratégicas. El desarrollo y evaluación de las competencias son una variable en la consecución de ventajas competitivas. Su tarea se caracteriza por la actualización y certificación de competencias con el objeto de incrementar la productividad.
Gestión del conocimiento
Dirección del aprendizaje como un aspecto esencial en el ser humano. El talento y el aprendizaje son elementos clave en el logro de competencias organizacionales superiores. Se propone la retención y motivación del talento mediante la adopción de las mejores prácticas. Incremento de los capitales intelectual y social.
Gestión del talento (Jericó, 2008)
Tomar iniciativas en la búsqueda de talentos. Promover el entrenamiento de entrenadores en el talento. Construir el compromiso a partir del trabajo en equipo, remuneraciones equitativas, liderazgos eficaces y gestión intercultural. Involucrar a la Dirección en al gestión del talento. Flexibilidad en el empleo de medios de reclutamiento y selección de personal clave.

Fuente: adaptado de Liquidano Rodríguez, M. “El administrador de recursos humanos como gestor del talento humano: sus competencias y la relación con prácticas de administración de recursos humanos”, Revista Contaduría y Administración, N° 220, setiembre – diciembre 2006.

Nuevo Paradigma del Clima Laboral

En un reciente artículo, Omar Gennari, Presidente para Great Place to Work en Argentina, Paraguay, Bolivia y Uruguay (6), expresa que "hace no mucho más de 10 años, muy pocas organizaciones hablaban de clima y cultura. De ellas, sólo algunas los medían y diagnosticaban y muchas menos los gestionaban."

Entonces, según Gennari, el recurso humano era considerado una mera transacción, en la que prevalecía la concepción jurídica de contraprestación de salario por servicios. Los términos habitualmente escuchados en la relación laboral eran horarios, tareas, funciones, categorías y encuadres.


En cambio, hace unos pocos años se escucha en algunas empresas otro tono en la conversación laboral, pues se habla de emociones, satisfacción, sentimientos, compromiso, felicidad. El cambio se debe a una revisión de las prácticas de mercado que en esencia, se producen en el fuero interno de una compañía. De allí que el quiebre hacia una nueva relación de trabajo parta de cuestionarse

¿Cómo queremos que se hagan las cosas aquí?
El rendimiento, la productividad, la calidad, la innovación y creatividad en productos y mercados surgen como consecuencia de los buenos climas laborales. Las compañías excelentes han invertido la ecuación pues primero miran dentro de sí mismas, expresan sus potencialidades, expanden sus conocimientos y luego trascienden hacia el mercado.

El nuevo paradigma del clima laboral recién comienza a emerger con prácticas diferenciadas de selección, capacitación, e incentivos al trabajo. Las áreas de Recursos Humanos comienzan a comprender que una administración individualizada es costosa pero conduce a resultados visibles en el mediano y largo plazo, en tanto la estandarización de las prácticas, incentivos iguales para todos ya no funcionan en un contexto de creciente individuación.

En la actualidad, las personas tienden a valorar los incentivos y recompensas psicológicas por sobre las materiales: oportunidades de desarrollo, ascensos, especialización, liderazgos justos, desafíos personales son algunos de los componentes de esta nueva y compleja manera de administrar los Recursos Humanos.


Entonces las preguntas son:
¿Quién podrá retener a los mejores colaboradores? 
¿Quiénes habrán de prevalecer en la lucha competitiva?

Referencias
(1) http://magementyestrategia.blogspot.com.ar/2013/03/talento-lectura-on-line-la-gestion-de.html
(2) Clima organizacional, en http://es.wikipedia.org/wiki/Clima_organizacional
(3) García Ramirez, M.; Ibarra Velazquez, L.; Diagnóstico de Clima Organizacional del Departamento de Educación de la Universidad de Guanajuato. En http://www.eumed.net/libros-gratis/2012a/1158/definicion_clima_organizacional.html
(4) González Cruz, T.; Martínez Fuentes, C; Pardo del Val, M. “La gestión del talento en la empresa industrial española”,  Economía industrial, ISSN 0422-2784, Nº 374, 2009 (pags. 21-35, 2005.
(5) Ulrich, D. “Recursos Humanos Champions”, Granica, Buenos Aires, 2004.
(6) La gestión del clima como tema de negocio, en http://www.greatplacetowork.com.ar/publicaciones-y-eventos/blogs-y-noticias/897-la-gestion-del-clima-como-tema-de-negocio
(7) http://www.greatplacetowork.com.ar/index.php

Management Responsable: presente y futuro de la gerencia.

La Responsabilidad Social Empresaria (RSE) surgida en los años ´60 como esquema de control del accionar corporativo, ha cobrado fuerza y presencia en las agendas de las gerencias. La diversidad del enfoque admite varias aristas que suelen confundir al lector incauto, o confundir sus verdaderos propósitos.

Por ello, en este artículo trabajaremos sobre dos aspectos  básicos e importantes, talen son:


¿Qués es la RSE? ¿Cómo se define? ¿Cuáles son sus intereses?

¿Cuál es el aporte de la RSE a la competitividad de las empresas?


Diversidad de la RSE
Ambiente, gobernabilidad, ética, calidad, contrataciones, clima laboral, sensibilidad social, e incluso modos de tratar los despidos son algunas de las áreas de incumbencia dela RSE.

En esencia, la RSE expone un conjunto de valores capaces de dotar de moralidad a los negocios, y con ello, crear un ambiente de confianza hacia los mercados, los inversores, y los clientes en general.

Primeras definiciones de la RSE se argumentan a partir de cinco dimensiones (1) (2):

  • Económica: derivada de la función principal de una empresa como productora de bienes y servicios.
  • Ambiental: se corresponde con limitar el uso de recursos no renovables, identificar, caracterizar y  cuantificar los impactos ambientales.
  • Legal: las actividades se enmarcan en regulaciones que deben ser respetadas.
  • Ética: las actividades son consideradas como moralmente correctas o incorrectas a los ojos de los valores sociales.
  • Social: dimensión orientada hacia la distribución de los recursos, la promoción del talento, fomentar el empleo, la creación de empresas, entre otras.
Iniciativas recientes de alto valor estratégico se vinculan con las definiciones y políticas de gobierno corporativo que adoptan las compañías, el tratamiento a los accionistas, los procesos de intermediación con los stakeholders y la excelencia de las políticas de Recursos Humanos. 


El nuevo estilo de gestión, de management responsable debe ampliar miras, agudizar su creatividad a fin de retener clientes, incrementar inversiones y optimizar el ratio sobre capital invertido. 
Peter Drucker solía argumentar que la única responsabilidad de un gerente consistía en producir riqueza, pues la sociedad los juzgaría por ello. La consigna druckeriana, presente aun, ha evolucionado en otros términos:

El Management Responsable debe traducir consignas de gestión ética de los negocios en resultados concretos, generar agregados de valor para clientes, accionistas, stackeholders y la sociedad toda.


Propuesta de Valor Económico y Social de la RSE
La creación de valor es una consigna esencial y radical en el proceso de formulación estratégica. En anteriores artículos expresábamos a Porter (2) quien definía el ser estratégico con una identidad, esto es, "ser únicos". La unicidad dota a la compañía de un posicionamiento diferenciado que la destaca del conjunto de empresas.


En este sentido, la propuesta de valor de la RSE se orienta a crear unicidad en las dimensiones económica y social de la empresa. 
La propuesta de valor económica genera un ciclo de retroalimentación virtuosa y sustentable. El es creado a partir de una imagen corporativa ética y responsable transmisible a sus productos y servicios. Las estrategias de RSE   producen confianza en  accionistas, clientes, al mercado y a la sociedad. La confianza se traduce en incrementos en los flujos de fondos, de inversión y rentabilidad. Los incrementos en rentabilidad elevan el valor de la compañía.

Por ello sostenemos que una correcta estrategia de RSE puede realizar un importante aporte a la sostenibilidad presente y futura. Nuestras afirmaciones se avalan en estudios como los realizados por la Revista Dinero (3) en países Estados Unidos. Allí se comprueba que en un porcentaje que oscila entre el 25% al 50%, las decisiones de los consumidores eran influenciadas por la calidad de imagen socialmente responsable de una empresa. 

En tanto, la propuesta de valor social tiene como propósito general, elevar la calidad de vida de un conjunto social determinado. Las compañías aun en forma incipiente, han dado respuesta a esta dimensión con iniciativas desplegadas por los departamentos de Recursos Humanos, entre ellas:
  • La creación de ambientes aptos para el desarrollo personal.
  • Políticas de comunicación que promuevan la integración de los colaboradores.
  • Políticas equitativas en remuneraciones e incentivos monetarios.
  • Las políticas de beneficios cobran especial relevancia con iniciativas como guarderías para los niños, financiación de la capacitación, créditos para los colaboradores, etc.
  • Integración del núcleo familiar a la compañía mediante actividades sociales y recreativas.
Recomendamos a quienes deseen ampliar sobre políticas de excelencia en el área de beneficios, visiten el sitio Great Place to Work (5) , pues allí podrán ampliar su visión de esta verdadera técnica de motivación.

Competitividad y RSE
En un artículo de 2002 (6), Michael Porter y Mark Kramer sostenían que la RSE debe ser considerada como un enfoque integral de gestión, capaz de superar la limitada percepción de muchos gerentes de "costo" o "acción caritativa", pues posee el potencial de ser fuente generadora de oportunidades de inversión, innovación y ventajas competitivas. Los beneficios de estas políticas se traducen en percepciones y decisiones concretas tales como:
  • Formación de portafolios de inversiones basados en principios éticos y ambientales.
  • Los inversores disminuyen su riesgo a ser víctimas de fraudes.
  • Disminuyen los riesgos de sobrecostos producidos por la violación de las normas.
  • Disminución de conflictos con empleados, sindicatos y la comunidad.

Las política de RSE son una apuesta incierta aun, pero que cobra gran fuerza y adhesión en los mercados desarrollados. En tanto los consumidores la demanden, ella deberá estar presente en la agenda de los gerentes. 

Aquellas compañías que interpreten tanto su diversidad como su importancia, gozarán de un posicionamiento competitivo superior: En voz de los especialistas, la continuidad en la aplicación de medidas RSE es capaz de proveer de un ciclo sostenido de crecimiento en el largo plazo. 

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¿Qué Sabe Usted de RSE?




Referencias
(1) Carrroll, A. B (1998). Social Responsability. Encyclopedic Dictionary of Case. Journal of Business Ethics. Mayo - vol. 44, 2, pp. 247 - 260.
(2) Montes Vásques. Tesis: Ecoeficiencia: una propuesta de responsabilidad ambiental empresarial para el sector financiero colombiano. Medellín, 2008.
(4) Revista Dinero Nro. 196 http://www.dinero.com/Home
(5) Great Place to Work http://www.greatplacetowork.com/
(6) Michael Porter y Mark  Kramer. The Competitive Advantage of Corporate Philanthropy. Harvard Busdiness Review, 2002.