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El Clima Laboral como Factor de Diferenciación Competitiva

En investigaciones recientes realizadas en compañías y empresas argentinas (1) destacamos el rol del clima organizacional como factor de diferenciación en la capacidad empleadora de una empresa. La retención del talento, fuente de ventajas competitivas sostenibles, suele ser una variable dependiente de la construcción de buenos climas laborales. 

Pero ¿porqué ocurre ello? 

Una primer causa a nuestra pregunta la hallamos en la evolución del concepto de clima laboral desde la concepción colectiva hacia el nivel individual y subjetivo. Ello determina que los colaboradores perciban climas y subclimas laborales, tracen distinciones, ponderen sus expectativas con las diversas respuestas ambientales. De allí que cada unidad, sección o grupo de trabajo recree para sus miembros la percepción de un clima único.

En nuestro artículo abordaremos otras explicaciones a nuestra pregunta, y ahondaremos en la renovada definición del clima laboral.


Definición tradicional
El clima laboral se interpreta como un emergente, el producto de las emociones, sentimientos y motivaciones colectivas que confluyen en un sistema de trabajo. De acuerdo a esta definición, el clima integra componentes físicos y emocionales (2):


  • El ambiente físico: comprensivo del espacio, su diseño, las instalaciones, el nivel de equipamiento, la estética del lugar, su nivel de contaminación, la ergonomía de los puestos de trabajo, etc.
  • Dispositivos organizacionales: de manera principal el modo de estructurar cargos, funciones y tareas.
  • Relacioens interpersonales: signadas por los estilos de liderazgo, de comunicación, el sentido y significado de las relaciones, valores predominantes.
  • Nivel individual: las preferencias y expectativas de los individuos obran como "filtros de percepción" en la construcción del clima.
  • Comportamientos colectivos: respuestas explícitas a los sistemas de trabajo vistas en los índices de rotación y ausentismo, la productividad, los fallos de calidad, y la satisfacción laboral entre otros.
Según la escuela de Gestalt los individuos comprenden el mundo que les rodea basados en criterios percibidos e inferidos, de tal manera que se comportan en función de la forma en que perciben su mundo. Es así que el comportamiento de un empleado está influenciado por la percepción que él mismo tiene sobre el medio de trabajo y del entorno (3)

Para Chiavenato, el clima organizacional  constituye el medio interno de una organización, la atmosfera psicológica característica que existe en cada organización.  Asimismo menciona que el concepto de clima organizacional involucra diferentes aspectos de la situación, que se sobreponen mutuamente en diversos grados, como el tipo de organización, la tecnología, las políticas, las metas operacionales, los reglamentos internos (factores estructurales); además de las actitudes, sistemas de valores y formas de comportamiento social que son impulsadas o castigadas (factores sociales) (3)


Alineamiento Estratégico de RR.HH.
Las definiciones tradicionales resultan abarcativas y correctas en sus formulaciones. Ahora bien, la evolución del área de Recursos Humanos propone el alineamiento de las políticas de personal con la visión, misión y objetivos de la compañía, aspecto que no aparece reflejado en el enfoque tradicional.

De manera crítica González Cruz (4) expresa que los departamentos de recursos humanos se conciben más con un rol operativo para cubrir vacantes, programar la formación presupuestada, o atender cuestiones administrativas (nóminas, contratos), sin reconocer la conexión causal entre la función de RRHH y la ventaja competitiva de la empresa y por tanto recurriendo a imitar las prácticas de moda en cada momento.


En cambio, según Ulrich (5), el área de Recursos Humanos debe funcionar como un socio estratégico, cuyas funciones sean: 

  •   Crear una estructura organizativa y ser capaces de usarla para traducir la estrategia en acción.
  •  Aprender a hacer efectivos los diagnósticos de la organización, formulando las preguntas adecuadas y generando prácticas creativas útiles.
  •  Poseer capacidades relativas al conocimiento del negocio, conocimiento de prácticas de recursos humanos y conducción del cambio. 
En el siguiente cuadro resumiremos los avances en la noción estratégica del área de Recursos Humanos.

     
Cuadro: moderno perfil del área de Recursos Humanos


Evolución en la gerencia de recursos humanos
Contenido
Administrativa
Administración con un sentido racional y económico. Los comportamientos se dirigen hacia objetivos de producción. La relación laboral se mediatiza a través de controles, recompensas y castigos. Prácticas predominantes: reclutamiento, selección, capacitación, relaciones laborales, registros, control administrativo.
Gestión
El ser humano se concibe como un ser social. La gestión se dirige a la satisfacción de las necesidades psicológicas y emocionales. A las funciones anteriores se suman la capacitación y desarrollo, el análisis y descripción de puestos, la gestión estadística de datos, acciones tendentientes a la motivación y de comunicación interna, auditoria laboras.
Desarrollo
La gestión se orienta hacia al autorrealización de los empleados. Optimización de las relaciones laborales enmarcadas en un ámbito de eficiencia, motivación y estímulo al logro. Las prácticas predominantes son la evaluación del desempeño, planeación de vida y de carrera, criterios de promoción, seguridad e higiene, planeación de recursos humanos, índices de rotación y ausentismo, responsabilidad social.
Estratégica
Las personas se conciben como dinámicas y capaces de evolucionar a través de sus conocimientos y experiencias. Dirección del personal hacia la estrategia de la compañía. El personal es un recurso a optimizar. Las prácticas preeminentes son la planeación estratégica de recursos humanos, los controles estratégicos, la administración internacional de recursos humanos y las políticas relativas a gestión de calidad, esto es, capacitación, satisfacción y participación del empleado.
Administración por competencias
Propone el desarrollo de competencias individuales con el fin de lograr metas estratégicas. El desarrollo y evaluación de las competencias son una variable en la consecución de ventajas competitivas. Su tarea se caracteriza por la actualización y certificación de competencias con el objeto de incrementar la productividad.
Gestión del conocimiento
Dirección del aprendizaje como un aspecto esencial en el ser humano. El talento y el aprendizaje son elementos clave en el logro de competencias organizacionales superiores. Se propone la retención y motivación del talento mediante la adopción de las mejores prácticas. Incremento de los capitales intelectual y social.
Gestión del talento (Jericó, 2008)
Tomar iniciativas en la búsqueda de talentos. Promover el entrenamiento de entrenadores en el talento. Construir el compromiso a partir del trabajo en equipo, remuneraciones equitativas, liderazgos eficaces y gestión intercultural. Involucrar a la Dirección en al gestión del talento. Flexibilidad en el empleo de medios de reclutamiento y selección de personal clave.

Fuente: adaptado de Liquidano Rodríguez, M. “El administrador de recursos humanos como gestor del talento humano: sus competencias y la relación con prácticas de administración de recursos humanos”, Revista Contaduría y Administración, N° 220, setiembre – diciembre 2006.

Nuevo Paradigma del Clima Laboral

En un reciente artículo, Omar Gennari, Presidente para Great Place to Work en Argentina, Paraguay, Bolivia y Uruguay (6), expresa que "hace no mucho más de 10 años, muy pocas organizaciones hablaban de clima y cultura. De ellas, sólo algunas los medían y diagnosticaban y muchas menos los gestionaban."

Entonces, según Gennari, el recurso humano era considerado una mera transacción, en la que prevalecía la concepción jurídica de contraprestación de salario por servicios. Los términos habitualmente escuchados en la relación laboral eran horarios, tareas, funciones, categorías y encuadres.


En cambio, hace unos pocos años se escucha en algunas empresas otro tono en la conversación laboral, pues se habla de emociones, satisfacción, sentimientos, compromiso, felicidad. El cambio se debe a una revisión de las prácticas de mercado que en esencia, se producen en el fuero interno de una compañía. De allí que el quiebre hacia una nueva relación de trabajo parta de cuestionarse

¿Cómo queremos que se hagan las cosas aquí?
El rendimiento, la productividad, la calidad, la innovación y creatividad en productos y mercados surgen como consecuencia de los buenos climas laborales. Las compañías excelentes han invertido la ecuación pues primero miran dentro de sí mismas, expresan sus potencialidades, expanden sus conocimientos y luego trascienden hacia el mercado.

El nuevo paradigma del clima laboral recién comienza a emerger con prácticas diferenciadas de selección, capacitación, e incentivos al trabajo. Las áreas de Recursos Humanos comienzan a comprender que una administración individualizada es costosa pero conduce a resultados visibles en el mediano y largo plazo, en tanto la estandarización de las prácticas, incentivos iguales para todos ya no funcionan en un contexto de creciente individuación.

En la actualidad, las personas tienden a valorar los incentivos y recompensas psicológicas por sobre las materiales: oportunidades de desarrollo, ascensos, especialización, liderazgos justos, desafíos personales son algunos de los componentes de esta nueva y compleja manera de administrar los Recursos Humanos.


Entonces las preguntas son:
¿Quién podrá retener a los mejores colaboradores? 
¿Quiénes habrán de prevalecer en la lucha competitiva?

Referencias
(1) http://magementyestrategia.blogspot.com.ar/2013/03/talento-lectura-on-line-la-gestion-de.html
(2) Clima organizacional, en http://es.wikipedia.org/wiki/Clima_organizacional
(3) García Ramirez, M.; Ibarra Velazquez, L.; Diagnóstico de Clima Organizacional del Departamento de Educación de la Universidad de Guanajuato. En http://www.eumed.net/libros-gratis/2012a/1158/definicion_clima_organizacional.html
(4) González Cruz, T.; Martínez Fuentes, C; Pardo del Val, M. “La gestión del talento en la empresa industrial española”,  Economía industrial, ISSN 0422-2784, Nº 374, 2009 (pags. 21-35, 2005.
(5) Ulrich, D. “Recursos Humanos Champions”, Granica, Buenos Aires, 2004.
(6) La gestión del clima como tema de negocio, en http://www.greatplacetowork.com.ar/publicaciones-y-eventos/blogs-y-noticias/897-la-gestion-del-clima-como-tema-de-negocio
(7) http://www.greatplacetowork.com.ar/index.php

¿Es Posible lograr la Satisfacción Laboral? Claves Actuales

La satisfacción laboral nos implica como personas de manera íntegra pues su estudio abarca aspectos de psicología profunda, personalidad, motivacionales y de gestión de los Recursos Humanos.

En nuestra entrada abordaremos un núcleo de temas que, consideramos, son centrales en la comprensión presente de la satisfacción y con ello, del compromiso y la productividad de la gente.



IMPORTANCIA DE LAS MOTIVACIONES HUMANAS

Las motivaciones nos remiten a la canalización de la energía humana en pos del logro de metas. Podemos decir que una persona se encuentra débilmente motivada, o altamente motivada o comprometida de acuerdo a la orientación de su comportamiento.

Se considera que en su máxima expresión, esto es, el compromiso, las personas integran sus expectativas y capacidades personales con los requerimientos del puesto. En consecuencia se verifica una alta implicación y relación rol - persona de naturaleza fructífera. El comportamiento exterior es de gente que trasciende las rutinas y normas, pues agrega valor personal: su creatividad, pensamiento crítico, atención y dedicación profunda.

Nuestra experiencia demuestra que las personas altamente motivadas se destacan por una cualidad sobresaliente: demuestran gran iniciativa y entusiasmo en su labor.

Pero ¿cómo es posible lograr espacios capaces de motivar lo mejor de nosotros mismos?

La respuesta es amplia y compleja. En primer lugar, veremos cómo las distintas Teorías de la Motivación Humana iluminan nuestro sendero.

1) TEORÍA BIFACTORIAL DE HERZBERG
La teoría bifactorial de Herzberg es producto de los estudios de campo realizados por el autor sobre
las causas de satisfacción e insatisfacción en el ámbito de labor. Para ello Herzberg disitingue entre factores higiénicos, de naturaleza extrínseca de los factores motivacionales, de naturaleza intrínseca, promotores de un compromiso sostenido con los fines organizacionales. Como expresa la siguiente cita al autor:

“Los factores de desarrollo o motivadores intrínsecos al trabajo son: realización, el trabajo mismo, responsabilidad y progreso o desarrollo. Los factores que llevan a evitar la insatisfacción o factores de higiene extrínsecos al trabajo incluyen: la política y la administración, supervisión, relaciones interpersonales, condiciones de trabajo, salario, nivel laboral y seguridad vigentes en la empresa”

Según Herzberg, la implementación de sistemas motivacionales debe ser multidisplinar pues debe considerar:
  • La tarea como fuente de satisfacción intrínseca.
  • Los sistemas de recompensas instituidos por las políticas de personal.
  • El contenido de las relaciones interpersonales.
  • El reconocimiento de logros y las oportunidades de participación del individuo.
 Los factores higiénicos se distinguen por dos motivos:
  • Se trata de factores ambientales, externos a la voluntad del individuo, tales como el clima laboral, las condiciones físicas del empleo, o su remuneración. En buena parte, su satisfacción se halla sujeta a la voluntad de quienes dirigen la organización.
  • Su presencia no es fuente de satisfacción pues forman parte del entorno habitual, de aquello percibido como normal y habitual. Pero su ausencia es con frecuencia fuente de insatisfacción.
Los factores motivacionales, de naturaleza intrínseca, representan el grado de satisfacción de un empleado, la respuesta que un individuo da en virtud del cargo y de la naturaleza del puesto que ocupa. En otros términos, por aquí podemos ver el bagaje de expectativas de desarrollo individual
y laboral de una persona.
Para el autor, en la medida que estas expectativas no sean satisfechas, condenando a las personas a puestos rutinarios, faltos de iniciativa y de creatividad, sólo se producirá desmotivación.

Con el objeto de contrarrestar los efectos perjudiciales de la insatisfacción Herzberg propone el "enriquecimiento de las tareas", que consiste en renovar permanentemente labores, metas y desafíos de quien ocupa un cargo, de manera que el cargo ocupado coincida con el nivel de desarrollo individual. De esta manera es posible obtener mayores grados de satisfacción individual que mantengan en alto la moral de una persona.

Sus ventajas radican en el aumento de la motivación, de la productividad y en la reducción del ausentismo. Entre sus desventajas, se ha encontrado que aumenta la ansiedad, la incertidumbre ante lo nuevo, y el sentimiento de sentirse explotado si es que esta medida no va acompañada de una mayor remuneración.

2) TEORÍA DE LAS TRES NECESIDADES
Fuente: Eumed
David McClelland fue un reconocido psicólogo cuyas teorías se han aplicado y difundido en el ámbito de las organizaciones. Su teoría de los 3 factores motivacionales se aplica aun al diseño de puestos, siendo que las misma establece:
  • Necesidad de logro: Se refiere al esfuerzo por sobresalir, el logro en relación con un grupo de estándares, la lucha por el éxito.
  • Necesidad de poder: Se refiere a la necesidad de conseguir que las demás personas se comporten en una manera que no lo harían, es decir se refiere al deseo de tener impacto, de influir y controlar a los demás.
  • Necesidad de afiliación: Se refiere al deseo de relacionarse con las demás personas, es decir de entablar relaciones interpersonales amistosas y cercanas con los demás integrantes de la organización.
McClelland encontró que los grandes realizadores se diferencian de otros por su deseo de realizar mejor las cosas. Buscan situaciones, en las que tengan la responsabilidad personal de brindar soluciones a los problemas, situaciones en las que pueden recibir una retroalimentación rápida acerca de su desempeño, a fin de saber si están mejorando o no y por último, situaciones en las que puedan entablar metas desafiantes.
No obstante les molesta tener éxito por la suerte, es decir prefieren el desafío de trabajar en un problema y cargar con la responsabilidad personal del éxito o fracaso.

Los individuos que poseen una alta necesidad de poder, disfrutan el encontrarse a cargo de los demás, se esfuerzan por influenciarlos, además ansían ser colocados en situaciones competitivas y dirigidas al estatus, y tienden a interesarse más por el prestigio y la consecución de influencia sobre los demás, que en el desempeño eficaz.

La necesidad de afiliación, si bien en las investigaciones de McClelland no eran relevantes, en la actualidad se relaciona con la formación de ambientes laborales benévolos y favorables.

3) SUPUESTOS COMPLEJOS
Edgar Schein en su reconocido libro "Psicología de las Organizaciones" encuentra que  los supuestos sobre la motivación humana se apoyan en concepciones simplificadas y generalizadoras. Una manera de superarlos es trabajar desde  una aproximación compleja donde los patrones de comportamiento y las necesidades de la gente cambian de acuerdo al rol que ejecute, a su edad, o a su situación. Estos son sus postulados:
  • Las necesidades humanas se pueden clasificar en muchas categorías y varían de acuerdo a las etapas de desarrollo y a la situación total de la vida de una persona.
  • Necesidades y motivaciones interactúan entre sí y se combinan en patrones complejos de motivación, valores y propósitos.
  • El patrón de motivaciones de una persona es el reflejo del contrato psicológico que estaha establecido con la organización.
  • La gente se puede comprometer productivamente desde varios lugares. La naturaleza de la tarea, el ambiente de trabajo, el reconocimiento de las virtudes son emergentes de un comportamiento motivado.
IMPORTANCIA DE LAS REMUNERACIONES
En el informe sobre Marca Empleadora, confeccionado por la consultora internacional Great Place to Work se destacan como uno de los primeros atractores de una empresa a las remuneraciones y beneficios. Medidos en promedio de todos los niveles organizativos, esto es, gerentes, jefes, profesionales, administrativos y operativos, el cuadro de situación de factores motivacionales arroja en las empresas encuestadas:
  • Remuneraciones y beneficios: 30%.
  • Clima Laboral: 25%.
  • Desarrollo Profesional y promoción interna: 16%.
  • Valores éticos: 12%.
  • Calidad de Productos: 10%.
  • Equilibrio de vida laboral y personal: 5%.
  • Otros: 2%
Desde el análisis del puesto de trabajo, las remuneraciones pueden ser percibidas por la gente en forma subjetiva y relativamente objetiva. 

La relativa objetividad está dada por el valor de mercado de la posición. Cada oficio o profesión tendrán su "precio" y ello fluctuará de acuerdo a varios factores entre ellos:
  • La demanda presente del puesto o profesión.
  • La abundancia o escasez de los mismos.
  • Su capacidad de crear valor agregado.
  • El nivel de actividad de la economía.
  • La riqueza o prosperidad de la región.
  • La valoración cultural o social que adquieran las profesiones.
  • Las utilidades o beneficios obtenidos por la empresa.
El satisfactor estará dado en la comparación hecha entre la remuneración obtenida y aquella que se paga en forma objetiva en el mercado. El colaborador catalogará a la empresa como "buena o mala pagadora", de acuerdo a esta comparación.

Ahora bien, la medida de satisfacción subjetiva depende de la percepción entre el esfuerzo realizado (trabajo) y la remuneración obtenida (recompensa).


El modelo motivacional de Víctor Vroom bien puede interpretar la relación subjetiva entre el trabajo y el salario. Según Vroom, la motivación surge de una serie de expectativas despertadas en función a la valoración propia de los logros obtenidos en el puesto, su autoimagen o valoración personal y las recompensas obtenidas (materiales remunerativas e inmateriales simbólicas como el reconocimiento).

De manera similar, el modelo de expectativas de Porter y Lawler admite que diferentes niveles de desempeño producen variaciones en retribuciones y como consecuencia, de satisfacción laboral.

Entonces una persona que en su visión ha obtenido un desempeño importante y  tiene bien en alto su autoestima, abrirá una expectativa mayor de recompensas que alguien con un desempeño opuesto.

Un aspecto importante, que combina percepciones objetivas y subjetivas, es la capacidad de compra de la remuneración, el estilo y calidad de vida al que permiten acceder. El consenso es que el salario debe, al menos para significarse como satisfactor, cubrir las necesidades básicas alimenticias, educacionales y recreacionales de la persona.

La administración de incentivos remunerativos constituyen otro aspecto perceptual a considerar.
¿Qué es un incentivo?

Se considera incentivo a toda aquella compensación de contenido motivacional que recompensa en forma directa un esfuerzo adicional. Este el caso de las remuneraciones variables, los premios a la productividad o los incentivos por logro de objetivos. Mientras el salario mensual es considerado como un algo "fijo" y por lo tanto higiénico, en tanto no se asocian en forma directa recompensas con resultados, las comisiones o salarios variables obran, llegado el caso, como motivadores directos del desempeño.

EL SALARIO EMOCIONAL
Fuente: MyE

En la actualidad, las personas tienden a valorar los incentivos y recompensas psicológicas por sobre las materiales: oportunidades de desarrollo, ascensos, especialización, liderazgos justos, desafíos personales son algunos de los componentes de esta nueva y compleja manera de administrar los Recursos Humanos.La conjunción de buenas prácticas de Recursos Humanos, sumadas a la percepción favorable y a las expectativas de las personas,  crean el salario emocional


El salario emocional no reemplaza al monetario sino que lo complementa en forma positiva. De modo más complejo, diremos que el salario emocional es un emergente sistémicoderivado de las buenas prácticas de Recursos Humanos. En la actualidad, es consenso entre los especialistas que un incentivo equitativo no es aquel que recompensa de igual modo a todos los miembros de un equipo, sino que debe responder a un complejo de estímulos y respuestas personales, entre ellos:

  • Las expectativas de logro, recompensa y crecimiento.
  • La relación entre las expectativa y el desempeño.
  • El compromiso percibido en forma subjetiva.
  • Las necesidades propias de capacitación.
  • La visión personal del puesto de trabajo.
  • La percepción sobre las políticas de empresa.

Clave: Percibir el Contexto Emocional
La administración de "salarios emocionales" es una función dependiente de la capacidad de los líderes de percibir en forma sensible, los estados emocionales del entorno para luego evaluar, sopesar y tomar decisiones "racionales". La correcta retroalimentación de los líderes nace en su entrenamiento emocional, pues en su capacidad de observar y "sentir" el clima está la diferencia. Entre las medidas a tomar se recomienda:
  • Evaluar el estado emocional de las personas de nuestro entorno y medir el impacto de su estado emocional en nosotros. Cuántas veces sucede que "nos enganchamos" en el estado emocional del otro, sin saber porqué. Asistir a alguien requiere de poder empatizar con sus sentimientos pero a la vez superar su estado emocional.
  • Hacer un ejercicio de sentir el contexto emocional, cualquiera sea el lugar en que uno se encuentre. Cuáles son las sensaciones que vienen a mi. Qué información me envían. Cómo se vive en ese lugar? Cómo se trabaja? La percepción emocional puede arrojarnos un diagnóstico bien preciso del lugar que visitemos.
  • A partir de toda la información emocional percibida, debemos ser capaces de tomar una decisión.

IMPORTANCIA DEL CLIMA LABORAL
Fuente: MyE

El clima laboral se interpreta como un emergente, el producto de las emociones, sentimientos y motivaciones colectivas que confluyen en un sistema de trabajo. De acuerdo a esta definición, el clima integra componentes físicos y emocionales:
  • El ambiente físico: comprensivo del espacio, su diseño, las instalaciones, el nivel de equipamiento, la estética del lugar, su nivel de contaminación, la ergonomía de los puestos de trabajo, etc.
  • Dispositivos organizacionales: de manera principal el modo de estructurar cargos, funciones y tareas.
  • Relacioens interpersonales: signadas por los estilos de liderazgo, de comunicación, el sentido y significado de las relaciones, valores predominantes.
  • Nivel individual: las preferencias y expectativas de los individuos obran como "filtros de percepción" en la construcción del clima.
  • Comportamientos colectivos: respuestas explícitas a los sistemas de trabajo vistas en los índices de rotación y ausentismo, la productividad, los fallos de calidad, y la satisfacción laboral entre otros.

El nuevo paradigma del clima laboral recién comienza a emerger con prácticas diferenciadas de selección, capacitación, e incentivos al trabajo. Las áreas de Recursos Humanos comienzan a comprender que una administración individualizada es costosa pero conduce a resultados visibles en el mediano y largo plazo, en tanto la estandarización de las prácticas, incentivos iguales para todos ya no funcionan en un contexto de creciente individuación.



En la actualidad, las personas tienden a valorar los incentivos y recompensas psicológicas por sobre las materiales: oportunidades de desarrollo, ascensos, especialización, liderazgos justos, desafíos personales son algunos de los componentes de esta nueva y compleja manera de administrar los Recursos Humanos.


En un reciente artículo, Omar Gennari, Presidente para Great Place to Work en Argentina, Paraguay, Bolivia y Uruguay expresa que "hace no mucho más de 10 años, muy pocas organizaciones hablaban de clima y cultura. De ellas, sólo algunas los medían y diagnosticaban y muchas menos los gestionaban."


Entonces, según Gennari, el recurso humano era considerado una mera transacción, en la que prevalecía la concepción jurídica de contraprestación de salario por servicios. Los términos habitualmente escuchados en la relación laboral eran horarios, tareas, funciones, categorías y encuadres.

En cambio, hace unos pocos años se escucha en algunas empresas otro tono en la conversación laboral, pues se habla de emociones, satisfacción, sentimientos, compromiso, felicidad. El cambio se debe a una revisión de las prácticas de mercado que en esencia, se producen en el fuero interno de una compañía. De allí que el quiebre hacia una nueva relación de trabajo parta de cuestionarse

¿Cómo queremos que se hagan las cosas aquí?
El rendimiento, la productividad, la calidad, la innovación y creatividad en productos y mercados surgen como consecuencia de los buenos climas laborales. Las compañías excelentes han invertido la ecuación pues primero miran dentro de sí mismas, expresan sus potencialidades, expanden sus conocimientos y luego trascienden hacia el mercado.

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Tendencias en Políticas de Recursos Humanos


Las tendencias en políticas de recursos humanos enfatizan en el importante rol que cumplirán las medidas orientadas a trabajar en el clima laboral y un derivado de la misma, la política de beneficios. Sin embargo, los especialistas advierten sobre la búsqueda de puntos de equilibrio que optimicen los resultados de estas políticas.

Veamos el cuerpo principal de dos artículos dedicados a exponer la morfología de las nuevas tendencias en recursos humanos.

Beneficios: Más no Siempre es Mejor
Fuente y extracto: Empleos Clarín

En los últimos años las empresas mejoraron fuertemente los paquetes de compensaciones de sus empleados y la tendencia más notoria fue el aumento de la plataforma de beneficios, algo que se pudo verificar sobre todo en las empresas más grandes.

Frente a este panorama, en los últimos tiempos comenzó a tomarse en cuenta cada vez más el concepto de eficiencia.


En ese sentido, se está buscando que las prácticas sean efectivas y que tengan impacto en la satisfacción de los colaboradores, así como también en la fidelización de los mismos, pero también que sean eficientes. Esto implica que se analizan las ventajas de contar con determinados beneficios pero también el costo que éstos conllevan.

Antes las empresas se preguntaban hasta dónde seguir invirtiendo y desarrollando nuevas plataformas de beneficios, algo que dejó de ser la pregunta a responder. 


Hoy, lo que se busca es ver cómo aprovechar y optimizar los beneficios con los que se cuenta. En síntesis, cómo revalorizarlos.
Para eso hace falta recurrir directamente a los propios colaboradores. Y averiguar si conocen todos los beneficios con los que cuenta la empresa, cuáles son los que más utilizan y por qué, y también cuáles son los que más valoran.


Revisar el rol del Líder

Uno de los puntos fundamentales es saber cómo están actuando los líderes en relación a dichos beneficios: ¿actuán como facilitadores o, por el contrario, pueden estar convirtiéndose en un obstáculo para la efectiva implementación de la misma?

Un ejemplo para ilustrar este punto. Uno de los beneficios más desarrollado en los últimos tiempos y más valorado por los colaboradores ha sido la puesta en práctica de la modalidad de viernes corto. Sin embargo, y en palabras de un colaborador: “Si mi jefe se queda en el escritorio hasta las 8 de la noche, queda mal que yo me vaya a las 3 de la tarde”.

Resulta prioritario, por lo tanto, revisar qué rol están desempeñando los líderes de la compañía. ¿Están impulsando los programas y políticas de la organización? ¿De qué manera? ¿Con qué frecuencia? ¿Resultan consistentes y coherentes sus mensajes y acciones frente a los colaboradores?


Omar E. Gennari
Gerente General de Great Place to Work en Argentina


El Clima Laboral También es para las Pymes
Fuente y extracto: Empleos Clarín

Lo cierto, hoy, es que el interés por gestionar el clima ya no es prioritario de las multinacionales ni de las grandes empresas locales. También las medianas y, en menor medida, las chicas, están empezando a preocuparse por poner foco en la gestión de su clima de trabajo.

En los últimos 20 años, fueron las multinacionales, y dentro de ellas principalmente las empresas europeas y norteamericanas, las que desarrollaron fuertemente los procesos de gestión en temas de capital humano, como son el clima y la cultura organizacional. Luego, esas empresas comenzaron a replicar dichos procesos en sus filiales a lo largo del mundo.
Estas empresas fueron pioneras en analizar y aplicar las principales teorías sobre comportamiento organizacional que comenzaron a gestarse y gravitar a lo largo de los últimos 50 años. 

En la Argentina, diferentes elementos influyeron para que este proceso se haya comenzado a gestar bastante tiempo después. Por un lado, la falta de estabilidad política y los cimbronazos económicos de los últimos 50 años no permitían tener visiones ni plantear estrategias de largo plazo. Y por otro, las empresas no contaban con suficiente trayectoria o historia, que les permitiera alcanzar un desarrollo organizacional propicio para entrar en esa nueva etapa orientada a la gestión del capital humano.

Un Nuevo Paradigma

Sin embargo, poco a poco se comenzó a trabajar en estos temas. Las empresas se vieron empujadas por un proceso evolutivo de la sociedad y de las propias organizaciones, que en forma lenta pero sostenida comenzaron a vincular resultado de negocios con gestión del capital humano.

Otro factor que influyó en este creciente interés, fue la incorporación de las nuevas generaciones al mundo del trabajo, que llegaron con diferentes exigencias y expectativas.

Asimismo, los empresarios, comenzaron a relacionar el impacto del rol de la empresa como empleador en su reputación corporativa y, por ende, en cómo los propios consumidores o clientes, y la sociedad en general, los evalúa y elige teniendo en cuenta también ese factor.


La hora de las PyMEs

En los últimos tiempos, este proceso que comenzó por las empresas centenarias multinacionales y luego se extendió hacia algunas de las grandes empresas locales, está comenzando a dar los primeros pasos en compañías de capitales nacionales, principalmente medianas en cuanto a su dotación (de 100 empleados en adelante).

Hoy en día, cada vez más empresas de esas características consultan acerca de la gestión del clima laboral. Aproximadamente el 70% de las mismas proviene del sector de servicios, dado que allí existe una relación directa entre clima laboral y atención/satisfacción de clientes, por lo que claramente se evidencia su impacto en el negocio.

Lo cierto, hoy, es que el interés por gestionar el clima ya no es prioritario de las multinacionales ni de las grandes empresas locales. También las medianas y, en menor medida, las chicas, están empezando a preocuparse por poner foco en la gestión de su clima de trabajo. 

Que la tendencia se mantenga dependerá en gran medida de poder establecer visiones y proyectos de largo plazo y del involucramiento y compromiso de los número uno en la continuidad y sustentabilidad de este tipo de proyectos.

Por Omar Gennari, Gerente General de Great Place to Work® en Argentina

Great Place to Work Argentina:
http://www.greatplacetowork.com.ar/




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REFERENCIAS
(1) http://articulos.empleos.clarin.com/beneficios-para-empleados-no-siempre-mas-es-mejor/?utm_source=planisys&utm_medium=Empleos.clarin-MKT-BtB&utm_campaign=1405-empleosbtb&utm_content=9
(2) 
http://articulos.empleos.clarin.com/el-clima-laboral-ya-no-es-solo-de-las-grandes/

Clima Laboral: Casos de Excelencia en Recursos Humanos.

En un artículo anterior (1) destacamos la importancia del alineamiento estratégico de las políticas de Recursos Humanos, tanto como la capacidad de las compañías de administrar políticas diferenciadas a partir de una visión subjetiva y particularizada.

En la actualidad, es consenso entre los especialistas que un incentivo equitativo no es aquel que recompensa de igual modo a todos los miembros de un equipo, sino que debe responder a un complejo de estímulos y respuestas personales, entre ellos:

  • Las expectativas de logro, recompensa y crecimiento.
  • La relación entre las expectativa y el desempeño.
  • El compromiso percibido en forma subjetiva.
  • Las necesidades propias de capacitación.
  • La visión personal del puesto de trabajo.
  • La percepción sobre las políticas de empresa.
Por supuesto el debate está abierto, pues la subjetividad absoluta no es posible de ser administrada per se, una organización no es el reino del deseo personal. 

En los buenos tiempos solíamos abrir nuestros cursos de Administración planteando la díada individuo - organización (2), esto es, la presencia de un conflicto latente e inmanente entre los fines de la compañía  y el libre albedrío individual.
Si bien en esencia y por razones ontológicas el conflicto no puede resolverse, las buenas prácticas de recursos humanos pueden morigerarlo en parte.

Beneficios: una clave para diferenciar
Las prácticas más modernas se orientan a potenciar el talento de los recursos humanos a partir de trabajar con estímulos diferenciados que concuerden con las necesidades personales de los colaboradores, y promuevan un sentido de equidad a todo el grupo de trabajo. En el delicado equilibrio propuesto radican las prácticas de diferenciación y excelencia en Recursos Humanos.

Recientes investigaciones (3) nos han brindado la posiblidad de acceder a las más actuales prácticas en beneficios para el personal. Entre ellas podemos contar:
  • Clubes de empresa para realizar recreación.
  • Organización de eventos sociales familiares.
  • Horarios flexibles.
  • Gimnasio propio para el personal.
  • Créditos personales para adquisición de viviendas o automóvil familiar.
  • Tarjetas de crédito exclusivas de la compañías que brindan numerosos beneficios.
  • Financiación de la educación de pregrado y grado.
  • Financiación de la educación de posgrado en centros de excelencia educativa.
  • Planes de capacitación diseñados a medida.
  • Prestaciones médico familiares de primer nivel.
  • Etc.
Las políticas diferenciadas de beneficios suelen acompañarse, en la generalidad, por prácticas también diferenciadas en desarrollo de carrera, actualización de capacidades, coaching en líderes, incentivos monetarios a la productividad y al logro de metas.

A continuación, es nuestro propósito reflejar las prácticas concretas de las mejores compañías a partir de sus testimonios en Great Place to Work. Los invito al estudio de cada caso.

Casos Concretos
A continuación observaremos primero y analizaremos luego, algunos casos concretos de empresas que aplican políticas de excelencia consideradas por Great Place to Work como los mejores lugares para trabajr. Sus prácticas así como su comunicación nos guiarán en nuestra búsqueda de conocimiento.
Caso Interbanking: el clima laboral componente de la excelencia (4) 
Para el Gerente General (GG) de Interbanking el modelo de excelencia se da en la interacción entre los colaboradores y la empresa. El mismo afirma que desde 2005 su foco ha sido la gestión del clima laboral, atender las necesidades de cada persona en cada etapa de los procesos de recursos humanos.

Según el GG,  trata de crear un clima de respeto y confianza que cumpla las expectativas de desarrollo de la persona. El objetivo de la empresa es alcanzar los mejores niveles de desempeño en las distintas áreas de gestión de recursos humanos, esto es, comunicación, capacitación, reconocimiento, salario, beneficios, desarrollo de carrera o credibilidad en relación a las jefaturas. De acuerdo a los resultados, los índices de satisfacción a 2012 arrojan una conformidad del 96% con las políticas.

Caso Universidad del Siglo 21: realizar el potencial de la gente (5) 
Según el Rector de la entidad, para nosotros la rentabilidad es sinónimo de sustentabilidad. Esta se basa en el aporte de miembros y stakeholders, esto es, profesores, empleados, alumnos y la comunidad en general. 

Expresa el Rector que en siglo 21, la medición de la rentabilidad se compara con la calidad de vida de la gente. En eso se fundamenta la sustentabilidad.

Otro punto importante de la política de Recursos Humanos, fue trabajar con los líderes. En el caso de siglo 21, se requieren líderes multirol capaces de trabajar bajo presión y en la diversidad. De allí que se instituyó un programa de coaching que trabajara con los miedos y capacidades de cada líder.

Entre los mejores beneficios recientes destaca ofrecer un servicio de comida a los colaboradores y la provisión de un seguro médico de primer nivel.

Caso IVECO: mirar el clima y la estrategia de negocio (6)
El Presidente de IVECO Argentina afirma que han realizado un alineamiento estratégico de las políticas de recursos humanos a partir de 2008. Una de las prioridades ha sido trabajar con el clima.

Según el Presidente, el clima es un factor que depende del ego personal y sus motivaciones, y por el otro cómo responde la compañía en función de una motivación positiva.

Trabajar en el clima laboral permite a la vez cubrir el objetivo cuantitativo de productividad y el objetivo cualitativo de tener gente más motivada. Lograr buenos resultados no solo incluyen los de la compañía o la productividad sino también lograr satisfacción en la gente.

Caso MARS Argentina: enfocarse en el clima como prioridad (7) 
La Directora de RR.HH enfatiza en la relación entre el clima laboral y el compromiso de los colaboradores. La prioridad hacia el tema clima la inician en 2004.

La propuesta ambiental consiste en generar un espacio de discusión donde el jefe con su equipo interactúen para mejorar el clima.

El departamento realiza un seguimiento constante mediante encuestas que mide los progresos y mejoras en los equipos.

Caso Citi Argentina: la clave es trabajar sobre los microclimas, no hay una fórmula para todos (8) 
El Presidente de Citi Argentina y CEO para América del Sur dice que han logrado crear un banco más cercano a la gente, merced a pensarse como un solo equipo. Nuestra propuesta es mejorar la calidad de vida de los clientes.

La gestión del clima es fundamental para alinear los objetivos del negocio.
Se trabaja para lograr gente contentan y comprometida que formen equipos con un sentido común: tener los mejores niveles de atención, de productos y servicios.

La mayor apuesta es a formar líderes. Ellos son los socios del éxito en la gestión del clima.

Entre las mejores propuestas, el CEO destaca el trato equitativo de géneros y el brindar oportunidades de desarrollo y carrera. Un aspecto clave de un buen clima es la gestión de comunicación. En Citi se trabaja en un nivel abierto, fluido, y bidireccional. Otro aspecto importante es trabajar con las inquietudes de las nuevas generaciones.

Caso Hilti Argentina: nos importan los colaboradores y sus familias (9)
El Gerente General (GG) de Hilti Argentina afirma que trabajan en iniciativas que consoliden un excelente ambiente de trabajo. El foco es lograr la prosperidad y bienestar del equipo. Las acciones se dirigen para que el negocio sea rentable y los colaboradores prósperos (familiar y profesionalmente).

La empresa ofrece un abanico de beneficios, entre ellos, horarios flexibles (en particular para madres), préstamos para proyectos familiares, ayuda escolar adicional, cobertura médica para el grupo familiar, iniciativas para la familia como concursos o family day.

Se ha lanzado una campaña de cuidado de la salud, y para ello incluyeron un gimnasio propio, chequeos médicos periódicos, charlas de salud, clases de yoga, etc.

Para los profesionales, se ofrecen convenios con universidades de primer nivel para realizar cursos de posgrados, MBA, etc.

En Síntesis
En el conjunto de casos analizados se destaca, en general, la fuerte preocupación de los directivos por elevar los estándares de satisfacción laboral. Las medidas implementadas varían. Un grupo de empresas trabaja el clima como unidad autónoma e instrumenta prácticas aisladas. En cambio, otro grupo concibe  el clima de manera sistémica, integrándolo a la estrategia, y con ello, a la productividad, rentabilidad, satisfacción personal y del cliente.

Seguramente en próximos artículos ahondaremos más sobre este apasionante tema.

Referencias
(1) http://magementyestrategia.blogspot.com.ar/2013/05/el-clima-laboral-como-factor-de.html
(2) Schvarstein, L.Psicología Social de las Organizaciones. Paidós. 2000.
(3) http://magementyestrategia.blogspot.com.ar/2013/03/talento-lectura-on-line-la-gestion-de.html
(4) http://www.greatplacetowork.com.ar/publicaciones-y-eventos/publicaciones/838-la-administracion-del-clima-laboral-como-componente-clave-de-una-gestion-integral-de-excelencia-
(5) http://www.greatplacetowork.com.ar/publicaciones-y-eventos/publicaciones/900-la-felicidad-de-la-gente-radica-en-que-se-les-permita-realizar-sus-potencialidadesq
(6) http://www.greatplacetowork.com.ar/publicaciones-y-eventos/publicaciones/791-no-miramos-solo-el-clima-sino-que-lo-contextualizamos-en-una-nueva-estrategia-de-negocio
(7)http://www.greatplacetowork.com.ar/publicaciones-y-eventos/publicaciones/692-comenzamosaenfocarestetemacomoprioridad
(8)http://www.greatplacetowork.com.ar/publicaciones-y-eventos/publicaciones/673-esclavetrabajarsobrelosmicroclimasdelaorganizacionnohayunaformulacomunparatodos
(9)http://www.greatplacetowork.com.ar/publicaciones-y-eventos/publicaciones/652-queremosfomentarlaculturacorporativa