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Mitos y Realidades de la Inteligencia Artificial

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Fuente: Gizmodo

Fue recibida como la noticia más importante de la inteligencia artificial desde que Deep Blue derrotara a Gari Kaspárov al ajedrez hace casi 20 años. Google AlphaGo ha ganado tres de los cuatro primeros partidos contra el maestro Lee Sedol en un torneo de Go, lo que demuestra la espectacular mejora de la IA.

Nunca antes nos había parecido tan cercano ese fatídico día en el que las máquinas se volverán más inteligentes que los humanos, y sin embargo no llegamos a comprender las implicaciones de este acontecimiento que marcará una época. De hecho tenemos arraigada una serie de errores de concepto serios (e incluso peligrosos) sobre la inteligencia artificial.
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Elon Musk, el cofundador de SpaceX, nos advirtió hace unos meses de que la IA podría acabar tomando el mundo —lo que provocó un aluvión de comentarios tanto de condena como de apoyo.
Es difícil saber qué creer. Sin embargo, empieza a surgir una imagen más clara gracias al trabajo pionero de los científicos de la computación, los neurocientíficos y los teóricos de la IA. Estos son los conceptos erróneos y los mitos más comunes sobre la IA.

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Mito: “Nunca crearemos una IA con inteligencia similar a la humana”
Realidad: Ya tenemos máquinas que igualan o superan la capacidad humana en juegos como el ajedrez o el Go, en la compraventa del mercado de valores y en lasconversaciones. Los ordenadores y los algoritmos que los impulsan sólo pueden mejorar, y será cuestión de tiempo que estas máquinas destaquen en cualquier actividad humana.
Los escépticos de la IA no resultan convincentes cuando dicen que es un problema tecnológico sin solución y que hay algo intrínsecamente único en los cerebros biológicos. 
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Mito: “La inteligencia artificial tendrá conciencia”

Realidad: Una suposición común en torno a la inteligencia artificial es que va a adquirir conciencia, es decir, que acabarán pensando como lo hacemos los humanos. Es más, críticos como Paul Allen, cofundador de Microsoft, creen que aún nos queda por lograr una Inteligencia Artificial Fuerte (o AGI) que sea capaz de realizar cualquier tarea intelectual que un ser humano puede hacer porque carecemos de una teoría científica de la conciencia. Pero, como señala Murray Shanahan, ingeniero de robótica cognitiva del Imperial College de Londres, debemos evitar confundir estos dos conceptos.
La conciencia es sin duda un tema fascinante e importante, pero no creo que sea necesaria para una inteligencia artificial de nivel humano” explica Shanahan aGizmodo. “Para ser más precisos, utilizamos la palabra conciencia para referirnos a una serie de atributos psicológicos y cognitivos que vienen incluidos en los seres humanos”.
Es posible imaginar una máquina muy inteligente que carezca de algunos de estos atributos. Con el tiempo, podemos construir una IA que sea extremadamente inteligente, pero incapaz de experimentar el mundo de una manera consciente de sí misma, subjetiva. Murray Shanahan mencionó que podría ser posible acoplar tanto la inteligencia como la conciencia en una máquina, pero que no debemos perder de vista el hecho de que son dos conceptos distintos.
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Mito: “No debemos temer a la IA”

Realidad: En enero, Mark Zuckerberg, el fundador de Facebook, dijo que no debíamos temer a la IA porque hará una cantidad increíble de cosas buenas para mejorar el mundo. Tiene razón a medias: estamos posicionados para obtener enormes beneficios de la IA —desde los coches autónomos hasta la creación de nuevos medicamentos—, pero no hay garantías de que todas las instancias de la IA serán benignas.

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Mito: “La súper IA será demasiado inteligente como para cometer errores”

Realidad: Richard Loosemore, matemático del Wells College, cree que los escenarios del Día del juicio final provocados por una inteligencia artificial son imposibles. Su razonamiento es que una IA lo bastante sofisticada será capaz de detectar fallos en su propio diseño y modificarse a sí misma para ser segura. Desafortunadamente, seguirá trabajando para el propósito por el que fue creada.
Peter McIntyre y Stuart Armstrong, ambos del Instituto para el Futuro de la Humanidad en la Universidad de Oxford, no están de acuerdo. Ambos creen que una IA sí que es capaz de cometer errores o simplemente puede ser demasiado necia como para saber lo que se espera de ella.
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Mito: “Seremos destruidos por una superinteligencia artificial”

Realidad: No hay ninguna certeza de que una IA vaya a destruirnos ni de que finalmente encontremos métodos para contenerla y controlarla. El teórico de la inteligencia artificial Eliezer Yudkowsky dice: “La IA no te odia ni te ama, pero estás hecho de átomos que puede usar con otros propósitos”.

Mito: “La superinteligencia artificial será amistosa”

Realidad: el filósofo Immanuel Kant creía con firmeza que la inteligencia se correlacionaba con la moralidad. En su ensayo “Singularidad: un análisis filosófico”, el neurocirujano David Chalmers tomó la famosa idea de Kant y la aplicó al auge de la superinteligencia artificial.
Si esto es correcto... Podemos esperar que una explosión de la inteligencia artificial conduzca también a una explosión de la moral. Podemos esperar que los sistemas (superinteligentes) serán supermorales además de superinteligentes, así que podemos asumir que serán benignos.
La idea, sin embargo, de que la inteligencia artificial avanzada estará “iluminada” intelectualmente y será inherentemente buena no acaba de concordar. Como Armstrong indicaba, hay muchos criminales de guerra inteligentes. Una relación entre la inteligencia y la moralidad no parece existir entre los humanos, así que cuestiona la asunción directa de que también aparecerá en otras formas de inteligencia.
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Mito: “Los riesgos de la IA y la robótica son los mismos”

Realidad: Este error es particularmente común (buenos ejemplos aquí y aquí), uno perpetuado por películas de Hollywood poco rigurosas como Terminator.
Si una superinteligencia artificial como Skynet de verdad quisiese destruir la humanidad, no usaría una serie de androides equipados con metralletas. En su lugar utilizaría medidas más eficientes como, por ejemplo, liberar una plaga biológica o instigar una plaga autorreplicante de nanobots. O podría, sin más, destruir la atmósfera. La Inteligencia Artificial es potencialmente peligrosa no por lo que implica para el futuro de la robótica sino por cómo podría invocar su presencia y devastar el mundo.

Mito: “La IA en la ciencia ficción describe con fidelidad cómo será en el futuro”

Realidad: Sí, la ciencia ficción ha sido usada por autores y futuristas para hacer predicciones durante años, pero el horizonte que dibuja la posible presencia de una superinteligencia es más oscuro. Es más, la naturaleza no humana de la IA hace que sea imposible para nosotros saber, y por tanto predecir, su forma y características. 
Para que la ciencia-ficción nos entretenga como humanos, la mayoría de IAs necesitan ser similares a nosotros. “Hay todo un espectro de mentes fascinante, incluso dentro de los seres humanos. Eres diferente a tu vecino. Esta variación, con todo, no es nada comparado con todas las mentes diferentes posibles que pueden llegar a existir” amplía McIntyre.
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Mito: “Es terrible que las IAs acaben por robarle el trabajo a humanos”

Realidad: La capacidad de la IA de automatizar muchas de las cosas que hacemos por un lado y su potencial de destruir la humanidad, por otro, son cosas muy diferentes. Según Martín Ford, autor de Rise of the Robots: Technology and the Threat of a Jobless Future, a menudo están mezclados y confundidos. Es correcto pensar en un futuro lejano y en las implicaciones que sobre él puede tener la IA, pero sólo si no nos distrae de los problemas a los que tendremos que enfrentarnos en las siguientes décadas. El más importante de ellos es la automatización en masa.
No hay duda de que la inteligencia artificial está destinada a eliminar y reemplazar mucho de los trabajos actuales, desde el trabajo en fábricas a otros más sofisticados. Algunos expertos predicen (PDF) que la mitad de los trabajos en Estados Unidos son susceptibles de ser automatizados en el futuro.
La cuestión es que nada de esto implica que seremos incapaces de manejar la disrupción que supondrá. Está claro que eliminar mucha de nuestra carga de trabajo, tanto física como mental, es un objetivo casi utópico para nuestra especie.

Nuestra Atención: un Recurso Valioso y Limitado

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Fuente: Facundo Manes

La atención es un proceso cognitivo clave para llevar a cabo día a día nuestras acciones y también para el ejercicio de funciones mentales superiores como, por ejemplo, la memoria. La atención nos permite acceder al mundo que nos rodea en tanto se encarga de filtrar las señales del ambiente, amplificar las que son importantes y, al mismo tiempo, suprimir aquellas irrelevantes. Estos dos procesos son conocidos como facilitación e inhibición. 

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Su alteración da lugar a un déficit de atención; pero también puede suceder que otras funciones cognitivas se vean afectadas por fallas “básicas” en la atención. Por ejemplo, hay personas que consultan por fallas en la memoria cuando, en realidad, tienen dificultades atencionales que son las que entorpecen el recuerdo de datos o eventos.

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LA ERA DE LA DISTRACCIÓN

La atención es un recurso con capacidades limitadas. Cuando estamos frente a dos fuentes de información complejas, la eficiencia de una decae frente a la otra. En un contexto como el actual, en donde vivimos en un constante bombardeo de estímulos (mensajes electrónicos, chats, noticias instantáneas, llamadas de teléfonos, redes sociales, entre tantísimos otros), la preocupación por la atención se ha vuelto exacerbada y surgen de manera constante interrogantes como estos: ¿los dispositivos digitales y las redes informáticas están debilitando nuestra atención?

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EL PODER DE LOS "FILTROS"

Uno de los procesos involucrados en la atención consiste en filtrar lo importante de lo que no lo es; por lo tanto, pensar socialmente nuestra atención implica pensar qué valoramos merecedor de ella. Según él, la “crisis de atención” tiene que ver más bien con la incertidumbre sobre lo que pensamos que realmente importa.

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Un gran desafío del conocimiento es que a cada paso logre algunas respuestas pero a su vez muchas nuevas preguntas. Quizás a partir de esto nos surja la reflexión de si no convendría como padres o docentes enfocarnos menos en el “problema de la atención” de nuestros hijos o alumnos y más en el desafío nuestro de encontrar las estrategias más eficaces para lograrla.

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Escasez de Talentos en Argentina

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Fuente: iProfesional

 En la Argentina, pese que las cifras de desempleo continúan siendo altas, seis de cada 10 reclutadores de personal manifiestan dificultades para cubrir los puestos vacantes. 
El 59% de los seleccionadores a nivel local dicen tenerdiversas trabas. Es uno de los valores más altos registrados en la última década en el país.
Al buscar las causas, el 29% apunta a la falta de candidatos con habilidades técnicas, y otro 21% asegura que no encuentra los perfiles con experiencia suficiente.
Esta es una importante diferencia respecto de lo que ocurre en el resto del continente, donde 23% de los expertos dicen necesitar perfiles con dominio de habilidades blandas, como comunicación o liderazgo.
con estos niveles de dificultad para conseguir los perfiles adecuados, la Argentina quedó séptima en el ranking de naciones con mayor escasez de talento de la consultora ManpowerGroup.


El "Top 10" de los países en los que los reclutadores encuentran mayores problemas de este tipo, quedó conformado de la siguiente forma:

1. Japón 86%
2. Taiwán 73%
3. Hong Kong 69%

4. Turquía 66%
5. Bulgaria 62%
6. Grecia 59%
7. Argentina 59%
8. Hungría 57%
9. Israel 56%
10. Singapur 51%


Esta clasificación denota además que la Argentina es el país de Latinoamérica que experimenta el mayor nivel de escasez de talento, cuando tan solo en 2015 estaba en el puesto 26 a nivel mundial y más cerca de las naciones que menos enfrentaban esta problemática.

En el otro extremo del ranking, China (10% de los empleadores tienen dificultades), Noruega (16%), Holanda (17%) y Reino Unido (18%) son los países con menor falta de perfiles adecuados para resolver las vacantes laborales.

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¿Qué dicen los empleadores?

Al detallar cuáles son las dificultades que tienen para cubrir vacantes, los reclutadores en Argentina apuntan las siguientes causas:

- Falta de Competencias Técnicas (habilidades duras): 29%
- Falta de Experiencia en los Candidatos: 21%
- Falta de Disponibilidad de Candidatos: 13%
- Búsqueda de un sueldo mayor al ofrecido: 13%
- Falta de Competencias en el Lugar de Trabajo (habilidades blandas): 11%

A la vez, las empresas ya están emprendiendo algunos caminos que les permitan hallar soluciones. La mayoría, claramente, optó por la capacitación y el desarrollo del talento interno para cubrir las posiciones que no puede llenar, según las estrategias relevadas por ManpowerGroup, que son las siguientes:

• Oportunidades de capacitación y desarrollo para el personal existente: 72%
• Ofrecer mayor cantidad de beneficios: 46%
• Reclutar por fuera del banco de talentos: 42%
• Explorar otras alternativas para realizar el trabajo: 41%
• Tercerizar: 31%
• Cambiar modelos existentes: 31%
• Ofrecer paquetes de salario más elevados: 28%

A nivel global, la cantidad de empresas que está optando por el desarrollo de su propio "pool" de talentos es del 53%, y del 59% en América.
"Eso quiere decir que las empresas en la Argentina están apuntando mucho más fuertemente a capacitar a su personal.

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Las figuritas Difíciles

La encuesta indicó también cuáles fueron los puestos más complejos para cubrir en la Argentina este año.

El "top 3" se mantuvo desde el año pasado pero los Oficios Manuales Calificados pasaron a liderar el ranking, dejando a los Técnicos y a los Ingenieros en segundo y tercer lugar, respectivamente.
Este rubro de trabajadores es, según ManpowerGroup, uno de los que representa un mayor desafío a nivel global, e incluye también competencia internacional por los talentos.
La situación se agrava porque los oficios y conocimientos ya no son transmitidos como antes de generación en generación. "Y en Argentina hay menos egresados de escuelas técnicas que seguimos necesitando", agregó Podestá.
Por otra parte, se incorporó al personal de Contaduría y Finanzas en el cuarto lugar. El ejecutivo de la consultora de empleo lo tribuye, por un lado a "la necesidad de las organizaciones de ser más productivas y evaluar para ello los números de manera precisa", y por el otro, para comprender situaciones cada vez más complejas, como por ejemplo, balances de resultados que muestran una inflación de 40 por ciento.



Handle, el Robot Capaz de Saltar + de 1metro

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Boston Dynamics, la compañía de robótica que Google adquirió en 2013, ha mostrado en un encuentro con los inversores su nueva creación, un robot llamado Handle que se caracteriza por caminar sobre ruedas en posición vertical. 



Desde sus inicios, Boston Dynamics ha destacado por susrobots bípedos y cuadrúpedos que tienen la capacidad de reproducir fielmente los movimientos de personas o animales. Por ejemplo, el humanoide Atlas puede moverse como un ser humano y ha aprendido a mantener el equilibrio en terreno inestable, y el robot-perro puede entregar paquetes y llevar a cabo tareas domésticas.

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Sin embargo, con la incorporación de las ruedas en el diseño, con Handle los ingenieros han avanzado un paso más allá en el ámbito de la movilidad. Se trata de un robot bípedo que puede desplazarse sobre ruedas en lugar de con los pies y que cuenta con unas capacidades de movimiento muy dinámicas. Tiene las extremidades inferiores articuladas, lo que le permite ponerse completamente erguido o doblar las patas para ajustar su altura.

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"Un Robot que Induce a la Pesadilla"

A diferencia del resto de sus robots con dos o cuatro extremidades, Handle se destaca por traer un nuevo diseño de donde se destacan un par de ruedas en las patas, con las que es capaz de girar en su propio eje o de forma cerrada, bajar escaleras o colinas, incluso si éstas están nevadas. Pero lo más impresionante es su capacidad de equilibrio, ya que cuenta con su propio estabilizador que hace que cada rueda funcione de forma independiente sin importar las condiciones del terreno.
Todas estas características le permiten saltar mientras está en movimiento, superar los obstáculos y seguir su camino sin problemas. Tiene un tamaño de 1,98 metros y es capaz de saltar hasta 1,22 metros



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Ecoeconomia

Handle es completamente eléctrico y con una carga completa es capaz de recorrer hasta 25 kilómetros. Su velocidad máxima es de 14,5 km/h y su diseño recoge lo mejor de los principios de dinámica y equilibrio de sus hermanos bípedos y cuadrúpedos. Está equipado con actuadores hidráulicos y eléctricos, pero a diferencia de los otros robots que ha creado Boston Dynamics, Handle sólo posee con 10 juntas que dan todo el movimiento a sus extremidades.
Según Boston Dynamics, Handle es el robot más fácil de construir que han desarrollado, esto permite que su coste esté muy por debajo del resto de sus robots, pero sus tareas y operación lo hacen incluso más eficiente para ciertos entornos. 

Por el momento, no hay planes de comercializar Handle a gran escala sino que se trata de un prototipo que muestra hasta dónde somos capaces de llegar.

El Liderazgo Positivo

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El momento es de gran cambio. Lo que antes funcionaba, ahora no funciona más. Por eso las empresas vieron la necesidad de cambiar, creando y ofreciendo nuevos productos y servicios y, de este modo, demandando nuevas formas de trabajo, nuevos negocios, nuevas competencias y, finalmente, un nuevo modelo de liderazgo.

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El cambio más significativo está en el concepto de liderazgo, provocado por el surgimiento de un nuevo capitalismo sin capital. A los factores clásicos de producción se agregó el conocimiento, que creó nuevas empresas y una nueva sociedad, a la que Peter Drucker llamó de “Sociedad del Conocimiento”. La innovación, la información y el conocimiento pasaron a ser tan importantes - o más importantes - que el capital financiero.
En esta nueva sociedad, el “Trabajador del Conocimiento” es, finalmente dueño de los medios de producción y del producto de su trabajo. 


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CAMBIO

Todo esto es radicalmente nuevo y cambia completamente la forma de organizar y liderar personas. Ya no conseguimos imponer la antigua forma de gestión por presencia, números, métricas, valores y plazos, a través de estructuras jerárquicas, predefinidas y sectorizadas. Esta dificultad conduce a una inadecuación de los sistemas clásicos de liderazgo, evaluación, recompensa y remuneración, requiriendo una nueva organización de las personas y, por lo tanto, nuevos líderes y nuevos profesionales. 

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NUEVAS ESTRUCTURAS


La nueva estructura organizacional necesita incorporar flexibilidad y especialización. La organización más adecuada es la de una orquesta sinfónica, en la que el líder se convierte en un maestro que lidera especialistas. Un líder que define y transmite su visión, establece objetivos, moviliza e incentiva, sin mandar ni imponer nada.

El desafío del nuevo liderazgo es influenciar y movilizar a las personas, para que desarrollen la motivación para hacer lo que se “debe” hacer. El desafío del nuevo líder es ayudar a crear lo nuevo y movilizar a las personas para implementar estos cambios. Las personas flexibles, adaptables, seguras y optimistas superarán a las más rígidas, temerosas y pesimistas, difíciles de cambiar.


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PSICOLOGÍA PÓSITIVA


Para dar respuesta a esta demanda de las organizaciones, nace el modelo de “Liderazgo Positivo”, que surge del desarrollo de la Psicología Positiva y de una vasta gama de análisis y evaluaciones de personas en empresas que presentaron resultados extraordinarios. Se trata de un conjunto de prácticas y estrategias que pueden ayudar a los líderes a conseguir que sus equipos alcancen resultados espectaculares y un rendimiento más allá de las expectativas.

El liderazgo positivo muestra que para obtener resultados extraordinarios, los líderes deben aprender a crear un ambiente de trabajo extremadamente positivo. Deben aprovechar los puntos fuertes de cada uno, en vez de concentrarse simplemente en los puntos de desarrollo. Los líderes deben aprender a elogiar y promover emociones positivas como comprensión, compasión, optimismo, gratitud y el perdón. Tienen que desarrollar e incentivar las relaciones de apoyo mutuo en todos los niveles y brindar a los liderados un profundo sentido de significado y propósito del trabajo.

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Ejercer un liderazgo positivo significa cultivar un clima positivo, desarrollar relaciones, mantener la comunicación y, por último, crear, en cada uno de los liderados, una percepción de sentido y significado positivos de su trabajo.


Inducir y fomentar estas emociones (alegría, confianza, amor, apreciación, etc.) y reducir emociones negativas (miedo, rabia, ansiedad, etc.) provoca un aumento significativo de la capacidad cognitiva, de la retención de informaciones, de la creatividad y de la productividad de los empleados, que se sienten más seguros y aumentan su desempeño y productividad.

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La búsqueda del sentido de la vida es una necesidad humana universal y la relación entre este sentido y el significado del trabajo es un factor fundamental. Las personas que consideran que su trabajo es sólo un empleo, buscan beneficios financieros y materiales y tienen un desempeño normal.

Cabe al líder ayudar a cada uno de los liderados a encontrar su vocación y desarrollar un sentido y significado positivos de su trabajo. El comportamiento del líder es contagioso y tiene un efecto exponencialmente multiplicador en el grupo y en la organización.


Referencia

¿Somos Impulsivos? Cómo Decidir Mejor

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Fuente y resumen: Psyciencia

¿Por qué hay personas que repiten una y otra vez determinadas conductas, con consecuencias muchas veces desastrosas para sí mismos o para su entorno? ¿a qué se debe que algunas personas decidan apostar por una gratificación inmediata a expensas de su salud o bienestar posterior? ¿Es posible controlar las conductas impulsivas?

RECOMPENSAS INMEDIATAS

El psicólogo Walter Mischel de la Universidad de Columbia diseñó, en la década de los sesenta, un experimento con niños de 4 años a los que les hacía una propuesta: los dejaba solos unos minutos en una sala (eran observados con un monitor) y en una mesa depositaba una golosina.  Se les indicaba que si esperaban a la vuelta del investigador, obtendrían como recompensa otra golosina extra.  A esta edad, la confrontación entre deseo y autocontrol es un gran reto.  Los que habían sido capaces de esperar la recompensa, desarrollaron diferentes estrategias: taparse los ojos, cantar, jugar, hablar consigo mismos.  Los más impulsivos no pudieron resistir la tentación y tomaron la golosina, a los pocos segundos de marcharse el investigador.  

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Durante años se siguió la trayectoria de estos niños y los resultados fueron reveladores. Aquellos que habían sido capaces de demorar la recompensa, resultaban ser socialmente más competentes, afrontaban mejor las frustraciones de la vida, eran más responsables y seguían siendo capaces de demorar las gratificaciones al perseguir sus objetivos.  Sin embargo, los más impulsivos presentaban una baja autoestima, eran más indecisos, soportaban peor el estrés y eran más proclives a discutir y pelearse.

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APRENDIZAJE Y METAS

La impulsividad es una característica de la personalidad que puede impedir que la persona alcance unas metas razonables en la vida y comporta una gran frustración.  Según las experiencias vitales de la persona,  los aprendizajes que haya podido realizar, la impulsividad puede estar más o menos controlada.  

Todas las personas pueden tener un grado de impulsividad, posiblemente más elevado en nuestros días en que todos los mensajes están orientados hacia la gratificación inmediata. Sin embargo, lo que diferencia a unos individuos de otros es la capacidad de aprender de la experiencia.   El aprendizaje consciente requiere de la aceptación de uno mismo, de los propios límites y de cómo desarrollar una forma más adaptativa para relacionarnos con la realidad.

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MEDITACIÓN

El cerebro tiene capacidad de aprender si le damos la oportunidad de hacerlo.  Una forma de entrenar el cerebro lo constituyen las prácticas meditativas. La meditación es una práctica de entrenamiento mental que permite poder desarrollar una conciencia más clara sobre la experiencia lo que permite tomar decisiones más conscientes.

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Existen múltiples evidencias sobre los beneficios a nivel cerebral de las prácticas meditativas.  Como cualquier habilidad, los resultados son acumulativos.  Las personas que han desarrollado la práctica durante años, disponen de un cerebro con unas características especiales: mayor flexibilidad, mayor autocontrol, etc.