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Innovación, entre la Ciencia Ficción y el Futuro Real

Innovar es Imaginar el Futuro
Fuente e interpretación: BBC News

Queríamos autos voladores y nos dieron 140 caracteres, esto es innovar? La actitud del "queríamos" se ve como pasiva sino hubiera sido realizada por uno de los principales inversores del Sillicon Valley.

Pensar en futuro encierra una dualidad implícita, puede comenzar como un ejercicio de ciencia ficción pero este ejercicio obra como un disparador para irrumpir con nuevas ideas. La ficción como ejercicio de creatividad, permite salirnos del contexto habitual, nos da un permiso, una excusa para pensar lo irreal.

Sin embargo la dualidad de la ficción, es que siempre en mente estamos en el mundo "real", toda creación vuelve.

Julio Verne

Al autor Julio Verne se le acredita haber inspirado a Simon Lake, el inventor de los primeros submarinos de la Armada de Estados Unidos, con "Veinte mil leguas de viaje submarino", y a Igor Sikorsky para hacer el helicóptero moderno con "Robur, el conquistador".

El director de investigación de Motorola, Martin Cooper, reconoció que el "comunicador" de "Viaje a las estrellas" fue lo que inspiró el primer teléfono celular de los años '70.

Pero no todos piensan que hoy en día se sufre de falta de ambición.

"El hecho es que los autos voladores están por llegar", le dice a la BBC el empresario, ingeniero y cofundador de la Universidad de la Singularidad Peter Diamandis.

Mucha gente en Silicon Valley tiene ideas que provienen o son de la ciencia ficción.

Tecnología que Sorprende

Google X Lab y su trabajo en las gafas Google y los autos voladores; a la empresa de transporte aeroespacial SpaceX de Elon Musk -cuyo objetivo es colonizar Marte- y a su propia fundación X Prize, que organiza competencias tecnológicas.

El desafío actual de X Prize es crear un "Tricorder", el aparato de mano que usan para diagnosticar enfermedades en "Viaje a las estrellas". El diseño ganador recibirá US$10 millones.

"La ciencia ficción ayuda a los científicos y tecnólogos a pensar de manera disruptiva", señala.

No obstante, concuerda con la afirmación de que en la actualidad los productos tecnológicos más familiares siguen el modelo de Silicon Valley de innovación gradual.

Cuestión Ética

El experto en informática y director de Tecnología de la Universidad de Harvard, Jim Waldo piensa que la ciencia ficción es una plataforma importante en la cual se pueden explorar las consecuencias de las nuevas tecnologías.

Waldo ayudó a crear "DarkStar", una plataforma de juegos y desarrollo de 3D, para los laboratorios Sun Microsystems. Señala que ninguna de sus creaciones vino de la ciencia ficción, pero que ésta ha ayudado a examinar su impacto.

"Tendemos a no pensar en las consecuencias de nuestra tecnología", le dice a la BBC.

El Poder de las Narrativas

Para el documentarista Jason Silva, la ciencia ficción es importante para propiciar la mentalidad indicada para aprovechar el potencial humano que haga que surjan ideas realmente innovadoras.

Silva, quien es el anfitrión de "Brain Games" en el canal de National Geographic, hace énfasis en el poder de lo asombroso no sólo para inspirar sino también para cambiar la química misma de nuestros cerebros, permitiéndonos superar límites.

Cita el trabajo del psicólogo Nicholas Humphrey, quien dice que quedarse deslumbrado reconfigura el cerebro y nos da una razón de ser que nos impulsa a esmerarnos.

"La Humanidad piensa en narrativas. La narrativa es indispensable para que la gente siga soñando", afirma, en conversación con la BBC

Creatividad y Futuro

Esa es la línea que sigue el Centro para la Ciencia y la Imaginación de la Universidad del Estado de Arizona.

El proyecto "Hieroglyph" reúne a autores de ciencia ficción y a científicos para que colaboren y creen nuevas narrativas sobre el potencial humano y el futuro.

"La misión del centro es hacer que la gente piense más ambiciosa y creativamente sobre el futuro", declara su director, Ed Finn.

El centro cree que la ciencia ficción es esencial para ser ambicioso a la hora de pensar en el futuro.

"Nuestra meta es tratar de expandir el horizonte", dice Finn. "Se trata de cambiar la historia que nos contamos sobre el futuro".

Impactos Futuros

Diamandis alega que la tecnología está cambiando la sociedad de una manera para la cual no está equipada.

"Nos dirigimos hacia una sociedad en la que la inteligencia artificial y la robótica van a transformar los lugares de trabajo en los próximos 20 años y en la que muchas de las instituciones tradicionales, gubernamentales e incluso estructuras industriales, van a cambiar rápidamente, colapsar y ser remplazadas", pronostica.

"Creo que los funcionarios gubernamentales, los economistas y los sociólogos van a tener que considerar a la ciencia ficción como una vía para pensar cómo reorganizar a la sociedad", concluye.

Lideraje y el Imperativo de Innovar: 7 Secretos de Steve Jobs

Innovación, Cuestión de Vida o Muerte

Fuente:http://www.20minutos.es

José Cabrera CEO y experto en tecnologías piensa que innovar es una cuestión de vida o muerte en particular para las empresas Pymes.

La nueva economía es un modelo de creación de valor, donde prevalece la "redarquía" orden emergente organizado no ya sobre la autoridad, sino basado en la formación de comunidades abiertas, la colaboración y el valor añadido de las personas que participan en ellas.

La cooperación se convierte entonces en una clave de la innovación. Al igual que las comunidades de software libre, Cabrera piensa que el potencial de las comunicades abiertas reside en su capacidad de cooperación espontánea, de incrementar el valor de las ideas pues en el hecho de compartir se producen tanto mejores relaciones como la oportunidad de crear un valor superior.

Siete Secretos de la Innovación, por Steve Jobs
Fuente: http://www.lanacion.com.ar

Steve Jobs nos cuenta cómo ser creativo y construir un credo de innovación personal.

Basado en el libro de Enric Barba "Innovación: 100 Consejos para Inspirarla y Gestionarla", se rescatan siete de legados de innovación que Josbs dejó para Apple. Veámoslos:

Haga lo que le apasione. La pasión es la clave del genio. Alinear el trabajo con los propios gustos e intereses redunda en mayor energía, creatividad, constancia y resistencia a la adversidad. Si no está trabajando en algo que le guste y no puede cambiar eso a corto plazo, dé pasos que lo lleven con el tiempo a trabajar en algo que le sea más agradable. Si lidera personas, asegúrese de ubicar a cada uno en la tarea que más ajusta a sus habilidades y preferencias. Es la forma de sacar lo mejor de cada uno.
Cree una visión. Las visiones inspiran y motivan. Nos llevan a pensar en grande, a superar los límites y ayudan a liderar y unir los grupos de trabajo y darles un sentido de dirección y pertenencia.
Reactive su cerebro. Hágase las preguntas que no se hace nadie. ¿Por qué? ¿Qué pasaría si…? Conecte aquello que parece disociado. Jobs vivió siempre en la frontera entre la tecnología y la cultura. Es un apasionado del diseño y la estética, y aplica permanentemente esa sensibilidad al desarrollo de productos electrónicos de consumo.
Venda sueños, no productos. Ayude a sus clientes a mejorar sus vidas con sus productos. Después de todo, es eso lo que ellos persiguen. No están enamorados de su empresa, sino de sus propias aspiraciones y deseos. Ayúdelos a alcanzarlos.
Mantenga el foco. Diga que no a 1000 cosas. La verdadera pregunta que debemos hacernos todo el tiempo es: ¿por qué me comprarían este producto? Todo lo que no lleve a responderla satisfactoriamente puede y debe ser eliminado. El resto no crea valor, dispersa energía. Elimine los productos no rentables de su portfolio y concéntrese en los más interesantes. En los negocios, la efectividad es hija de la concentración.
Brinde una gran experiencia. Preste atención no sólo al producto sino a la experiencia que provoca en el cliente, desde el momento mismo en que lo adquiere. Cuide el entorno en que ofrece sus productos, brinde un gran servicio, haga que el proceso de compra sea fácil y práctico para el cliente. Permita que experimenten su producto antes de comprarlo.
Comunique efectivamente. Que todos sepan que tiene un gran producto. Diga las cosas de forma sencilla. En una presentación no transmita más de tres ideas. Explique con dibujos y utilice historias. La comunicación es casi tan importante como el producto. Después de todo, ¿de qué sirve haber creado el mejor producto si no sabemos comunicarlo?

Lideraje y el Imperativo de Innovar
Definir lideraje es hablar de una nueva concepción de liderar fundada en la legitimidad, la visión y el pensamiento holístico, formar equipos unidos por el valor de la iniciativa, pero además alimentados con un fuerte sentido de empatía.

Tomar el lideraje es comenzar a trazar una nueva senda de la innovación basada en el pensar en el otro, la participación y la inteligencia emocional.

En Síntesis
Innovar es una actividad compleja que se inicia al despejar y aunar dos variables claves:

1. El proceso de liderar, iniciado en la visión y continuado en la formación de equipos y comunidades de práctica que "se enganchen" con las propuestas innovativas.

2. Saber que la innovación es posible como función colectiva, sumando grandes y pequeños aportes de personas comprometidas con la causa de progresar y ser mejores cada día.

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Referencias
(1) http://juandomingofarnos.wordpress.com/2013/07/20/el-lideraje-base-de-la-innovacion-y-del-emprendimiento/

(2) http://www.lanacion.com.ar/1370235-siete-secretos-de-la-innovacion-por-steve-jobs

(3) http://www.20minutos.es/noticia/1876432/0/

(4) http://www.larioja.com/v/20130721/economia/innovacion-debe-vista-como-20130721.html

Ejercitar las Emociones Positivas para Innovar

¿Pueden las Emociones Bloquear nuestra Innovación?

Fuente, extracto e interpretación de: Paperblog

La innovación y el cambio en tanto decisiones trascendentes para un emprendimiento, se encuentran demoradas en muchas organizaciones.

Una de las explicaciones del porqué, reside en la naturaleza del cerebro emocional.

Deciden las Emociones

Diversos descubrimientos actuales en neurociencias, señalan que tan solo un 2% de nuestros procesos reales, son conscientes. Bien señalamos en anteriores entradas, que las modernas teorías asumen que el ser humano responde, en sus estructuras biológicas y comportamentales, a viejos arquetipos que residen en el ADN, considerada fuente de aprendizaje subyacente.

Este el desafío: en la era de la racionalidad como reina absoluta de la conciencia, los científicos comienzan a descubrir y revalorizar al incosnciente y a los instintos.

¿Retorno al pasado o vuelta de página hacia el futuro?

Nuestro artículo cita que las experiencias del psicólogo Ap Dijksterhuis, quien corrboró que frente a decisiones complejas, las emociones suelen tomar las riendas y se imponen a los procesos racionales.

También Johah Lehrer afirma este descubrimiento, y sostiene que instancias críticas, el cerebro emocional es capaz de procesar más cantidad y complejidad de información.

La causa: El ser humano busca ante todo retomar su estado de equilibrio emocional, y hemos dado cuenta de ello en otras entradas.

En esencia, el punto crítico de la emocionalidad reside en nuestra capacidad de aprender.

De acuerdo al nuevo paradigma decisional, debemos ver a la inteligencia emocional ya no como una moda o término original, sino como un proceso activo e importante en la capacidad de "abrir" o "cerrar" el aprendizaje.

Cuando afirmamos que un empresario o estudiante no utilizan su inteligencia, ahora debiéramos revisar la raíz emocional de sus bloqueos.

Seguridad vs. Innovación

La seguridad es una de las llamadas emociones básicas, y buena parte de los modelos comportamentales dieron con ella.

Desde el aprendizaje, su raíz es la cerrazón o disonancia cognitiva, estado emocional que en los hechos busca que la realidad se confirme una y otra vez en nuestras creencias. Detrás de la zona de seguridad habita la región del placer, y los neurotransmisores correspondientes tienden a llevarnos hacia esas zonas del cerebro.

Es claro, lo nuevo, el cambio, nos llevan hacia zonas inexploradas de nosotros mismos. Las respuestas neuroemocionales son obvias: ansiedad, temor, stress, huida....¡Volvamos a tierras firme!

Emociones para Innovar

Visto el escenario de las emociones, la pregunta es ¿qué emociones o estados despertar para poder innovar?

Bien dice nuestro artículo, en primero, debemos aprender de las características de la disonancia cognitiva.

En segundo, es importante fomentar las emociones positivas: el optimismo, el equilibrio emocional, la confianza pues poseen en si mismas la capacidad de abrir nuestro aprendizaje.

Estos estados emocionales nos predisponen a la generación de ideas y conceptos creativos, potencian nuestra motivación y capacidad de investigar, tomar decisiones y arriesgarnos.

Practicar la Innovación

Fuente e interpretación de: MaterMBI

Practicar la innovación es un arte que en buena medida se correlaciona con el ejercicio de nuestras emociones. Algunos consejos prácticos que unen ambas perspectivas, la emocional y la innovativa, son:

Asumir la experiencia del riesgo innovador y emprendedor. El fracaso es una escuela importante. Debemos ejercitar nuestras emociones para esas circunstancias.
Estado de apertura mental. Alejarnos de la ortodoxia, zona de seguridad, y adentrarnos en zonas de innovación.
Innovar comenzando por nuestros medios y métodos. Debemos innovarnos (cuestionarnos) positivamente. Esto es, aprender.
Compartir, cada aprendizaje, cada descubrimiento. Arriesgarse al feedback nos aleja de la zona de confort.
Creatividad y foco, esto es, arriesgarnos con ideas nuevas pero también utilizar nuestra racionalidad para enmarcarla dentro de una estrategia.

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Referencias
(1) http://es.paperblog.com/como-nuestro-cerebro-emocional-bloquea-la-innovacion-1441927/
(2) http://mastermbi.com/2013/07/19/aplicar-la-innovacion-a-nosotros-mismos/

Innovación en Latinoamérica: Invernaderos Inteligentes

Fuente: Innovación.cl

Invernadero Inteligente que Almacena y Recupera Agua

El invernadero inteligente de tercera generación utiliza un sistema de control domótico que captura aguas limpias que optimiza recursos hídricos y también energéticos.

El sistema de control domótico proporciona una fuente de abastecimiento continua, autorregulada y automática.

La tecnología de acumulación y recuperación de agua funciona capturando la humedad interna generada por el invernadero en su proceso de evapotranspiración, así como de aguas externas que provienen de lluvias o neblinas. Las fuentes de electricidad utilizan energías renovables no convencionales.

Se estima que un 70% del agua total provista por el sistema, será autoproducida a través de la captura interna de evapotranspiración.

Domótica

La domótica se forma de una serie de tecnologías informacionales aplicadas al uso racional y automatizado de las energía en edificios, casas, hoteles y centros comerciales. El método provee de seguridad, ecología y confort a los habitantes.

La domótica permite crear el mejor ambiente para el crecimiento optimo de los cultivos, brinda información en tiempo real y provee de datos para realizar trazabilidad de los cultivos.

En el futuro, la extensión de la domótico en el empleo de cultivos promete aportar ventajas en el uso de energía, recursos hídricos, control de cultivos y empleo de mano de obra.
De este modo la automatización de las actividades agrarias encuentra un nuevo eslabón.

Control

La reutilización automatizada de los recursos hídricos se estima de acuerdo al volumen total de agua acumulada, y a los niveles que alcancen cada uno de los estanques de reserva.

El riego se realizará mediante un sistema remoto, que funciona a través de un conjunto de pequeñas bombas ubicadas en el invernadero, que extraerán el agua desde los estanques hasta las líneas de riego.

En su conjunto, el sistema promete ahorro de hasta un 80% de energía respecto a otros sistemas innovadores como panales solares.

Layout para la Gestión del Conocimiento

Exitosas compañías han encontrado en la gestión del conocimiento un nuevo arte de la lograr la innovación continua y renovada de sus estrategias, productos y tecnologías.

Apple, Google, Microsoft y otras tantas compañias innovadoras han revolucionado el diseño de los espacios.

Sus objetivos son claros y ambiciosos:

Promover el talento.

Desarrollar el trabajo en equipo.

Incentivar la creatividad y la innovación.

El nuevo layout las convierte en "organizaciones que aprenden" capaces de :

Adquirir una gran capacidad de comprender los cambios de su entorno de negocios.
Flexibilizar sus estructuras con un objetivo: el mercado.....

Lee el artículo completo aquí http://magementyestrategia.blogspot.com.ar/2013/06/layout-para-la-gestion-del-conocimiento.html

Industrias del Futuro: Caso del Sillicon Valley

El Cluster del Sillicon Valley situado en la Bahía de San Francisco (1), surge hacia inicios de la década del ´50 con el modesto Parque Industrial Stanford. Apadrinado por la Universidad de Stanford y gracias a ciertos acuerdos y facilidades, poco a poco comienzan a instalarse empresas y profesionales. El precursos de la industria del silicio en la región fue William Shockley, un ex investigador de Bell Labs quien fundó Shockley Semiconductor, fabricante de transistores de Silicio. Uno de los desprendimientos de su compañía, Faichild Semiconductor dará origen a la actual Intel.

Desde entonces, la dinámica en la creación de empresas es la marca distintiva del Sillicon Valley. Emprendedores tecnologógicos en gran número encuentran oportunidades, desarrollan sus ideas, requieren de financiación cercana, integran las cadenas de valor, innovan al unir en un mismo ámbito el conocimiento científico, el técnico y las aplicaciones comerciales.

En la actualidad, el Sillicon Valley es el cluster que con un espíritu de startup permanente, ha originado compañías globales de la talla de Aoole, Systems, Cisco Systems, Ebay, Google, Hewlett Packard, Intel, Oracle, Twitter, Yahoo! entre las más conocidas (1).

Nuestra pregunta y la de ustedes seguramente sea: ¿cómo se ha producido este fenómeno?

Demografía

Los números dicen que en el Sillicon Valley residen más de 22.000 empresas de alta tecnología que emplean a más de 700.000 puestos, de los cuales más de 380.000 son de alta tecnología, región donde la tasa de desempleo es inferior al 1% (2). En la región se pagan en promedio salarios de U$S 144.000, de los más altos en Estados Unidos.

El Valle del Silicio es un hábitat que integra a emprendedores y empresarios, aunados a los desarrollos de universidades, redes de aprovisionamiento, abogados, consultores y en particular, banqueros y financistas de riesgo.

El panorama de empresa se caracteriza por su divesidad, pues allí conviven recientes startups junto a corporaciones globales. El sello de la región son sus altos índices de rotación de empresas. Se estima que la tasa de mortandad anual es del 11% de las empresas recientemente creadas. Ello se compensa con una altísima tasa de creación de empresas. Solo en el período 1990 - 2000 habían surgido unas 29.000 firmas.

El tipo de industrias ha sufrido un giro desde la alta tecnología, que en los últimos años redujeron sus planteles en un 60%, hacia las informáticas y de software cuya tasa de empleo creción 136%.

Start Ups

Una característica distintiva del Sillicon Valley es la tradición del capital de riesgo de acompañar a los emprendimientos tecnológicos. Desde la creación de los primeros semiconductores de silicio, a inicios de los años ´50, las inversiones de riesgo han crecido en forma continua. En la actualidad se estima que por esta vía se invierten entre U$S 9.000 y 10.000 billones de dólares anuales en promedio.

La otrora famosa burbuja del NASDAQ era causada en buena medida por el flujo de las inversiones.

Las inversiones de riesgo se orientan de manera preeminente a financiar las industrias del software (26%), comunicaciones (23%), semiconductores (10%), electrónica (7%), biofarmecéutica (5%) (2).

Una característica de fenómeno de startups es su creciente tasa de crecimiento en la última década.

Escuela de emprendedores

La leyenda de Sillicon Valley dice que un empresario no es respetado si al menos no ha fracasado 3 veces en anteriores emprendimientos. Mitad broma, la razón de estas historias se encuentra en la capacidad de la región de formar empresarios en la práctica misma de los negocios.

Buena parte de las compañías consolidadas son desprendimientos de "escuelas de emprendedores", empresas donde trabajan y se entrenan los jóvenes ingenieros y técnicos. En la región la rotación de talentos suele ser alto, e incluso las compañías más pequeñas suelen alentar a sus empleados a cambiar hacia una mejor.

El fenómeno suele ser distintivo, pues promueve en gran escala la transferencia y el intercambio de conocimientos y competencias. Es más, en un ambiente de absoluta innovación, las universidades, las empresas, la comunidad promueve la creación de nuevos startups (3).

Innovación

Una de las principales fuentes de innovación del Sillicon Valley se halla en la simbiosis entre los desarrollos en conocimiento científico y la práctica empresarial. En gran medida las innovaciones se originaron como producto de la cristalización de un largo encadenamiento de investigaciones en matemáticas, sistemas, ingeniería de materiales, electrónica, etc.

En mercados tan dinámicos de rápida obsolescencia de productos, la innovación organizativa de las compañias es el "Lean Startup", esto es, planificar solo a dos años, ser ágil, reaccionar con rapidez, crear productos en tiempos cortos, estar en constante interacción con el cliente.

En las puertas del Sillicon Valley, un cartel dice: No Se Admiten Burócratas.

Las compañías grandes y pequeñas, los inversionistas y consultores aprenden una lección desde sus inicios, los planes se diseñan para el mercado global. En el Sillicon Valley se piensa en grande.

La dinámica de trabaja, muy particular, incentiva la creación de nuevas ideas. Así en el caso de Google, los empleados pueden dedicar 20% de su tiempo a la generación de nuevos proyectos. Se estima que en la compañia se trabaja en unos 200 a 300 experimentos diarios.

Las universidades, lejos de su concepción arcaica y burocrática, se suman a la dinámica innovativa. El caso de la Universidad de Stanford demuestra el despliegue de equipos multidisciplinarios cuyo objetivo es la creación de nuevo conocimiento o aplicaciones.

Sinergia

Otra de las claves de la capacidad innovativa del Sillicon Valley es el "efecto cluster". Se conoce por cluster a las concentraciones de empresas, cadenas de valor o tramas productivas especializadas que residen en una misma zona geográfica, promueven intercambios sectoriales horizontales, generan redes, y especializan a la región en un campo de la economía.

Según Porter los clusters se constituyen en fuente de ventaja competitiva toda vez que generan concentraciones de instituciones y empresas en un campo específico, generan recursos y conocimientos especializados, promueven la coordinación e intercambios empresarios (4).

El efecto sinergia es un emergente de las actividades del cluster del Sillicon Valley. La dinámica de conocimiento especializado, sumada a la capacidad de innovar, de transferir experiencias y conocimientos, de sumar investigaciones, de formar recursos humanos especializados, crea un círculo virtuoso que desarrolla fuertes competencias y ventajas competitivas, a la vez que altas barreras a la entrada.

En siguientes artículos profundizaremos sobre los efectos beneficiosos se los clusters y su capacidad de proveer ventajas competitivas regionales y nacionales.

Referencias
(1) http://es.wikipedia.org/wiki/Silicon_Valley
(2) Zhang Junfu. High Tech Starts ups and Industry Diunamics in Sillicon Valley. En http://www.ppic.org/content/pubs/report/r_703jzr.pdf
(3) Rueda, F. La Cultura de Innovación en Sillicon Valley. En http://www.acis.org.co/fileadmin/Revista_121/Uno.pdf
(4) http://es.wikipedia.org/wiki/Cl%C3%BAster_(industria)

Desafíos para el Management del Futuro

Visualizando las oportunidades que nos brinda el nuevo management, en este artículo recopilaremos algunas de las tendencias que seguramente harán de marcar las sendas del mañana.

Jerarquía vs. Creratividad e Innovación

En un artículo anterior tratamos los requerimientos de las organizaciones del futuro, muy de la mana de la innovación y la ausencia de un orden burocrático. En nuestra línea el artículo de Ignacio Orrego (1) nos señala algo de real importancia:

La innovación nace de la libertad

Las pirámides organizativas solo crean estructuras de autoridad basadas en la conquista y en la lógica del poder. Tal es el caso de las manadas de animales. Mantenerse en la cima solo es posible si se restringe y centraliza el flujo de información. El ambiente de trabajo se dirime en una lucha de poder interior.

En las organizaciones jerárquicas los empleados dependen de las instrucciones recibidas desde arriba, legitimadas e incuestionables pues se basan en el principio de la autoridad absoluta. La paradoja es que a los empleados deben ser más proactivos y responsables y al mismo tiempo, obedientes y disciplinados.

Clave: el tamaño

Disminuir el tamaño de las organizaciones permite un despliegue mayor de coordinación pues disminuyen o se eliminan las jerarquías. La comunicación fluye. Como dice Orrego, si queremos favorecer la innovación y fomentar el espíritu creativo, las corporaciones grandes y fuertemente jerarquizadas deberían descomponerse en unidades más pequeñas semiautónomas.

Hacer las cosas a gran escala puede generar ahorro, pero por otro lado se pierde la veta creativa y se va generando conformismo.

Peer Management

En otro artículo, Clarisa Herrera (2) nos enseña la necesidad de retormar el espíritu de los startups. La tendencia es Peer Management o management entre pares. La idea es lograr los más altos estándares de productividad y motivación sin necesidad de los jefes. ¿Es posible? La clave residiría en el diseño de los procesos, las tecnologías, elegir a las personas adecuadas y el resto lo producen las sinergias. La palabra clave a debatir: Autonomía.

El desafío de la autonomía

Organizar el trabajo autónomo requiere de gran inteligencia en comunicación. Clarisa nos muestra cuáles han de ser los pasos para conseguirlo:

Información transparente: la información debe circular con libertad entre todo el personal.
Canales abiertos: los empleados deben compartirlo todo, expectativas, sugerencias, comentarios, prácticas de mejoras, etc.
Consensos. en torno a las tareas a realizar, medios de control, planes y sus consecuencias.
Acuerdos generales y particulares sobre los objetivos.

El Futuro de la Innovación

En otro artículo, Xavier Ferrás (3) nos señala una serie de tendencias, sendas hacia donde se dirigirá la organización del futuro. Entre ellas destacamos:

Emergencia de los enfoques dinámicos e introspectivos de la estrategia. Debido a que la fuente de certezas se halla en el interior de la empresa, ante un entorno complejo e incierto, las estrategias se construirán desde las capacidades y recursos interiores.
Práctica sistemática del cambio estratégico. Las empresas tenderán a descentralizar sus actividades y operar en diversos negocios y mercados, pero basadas en sus capacidades esenciales.
Imperativo de lógicas lean. La reducción de costos será un tema de prioridad. Con ello, las estructuras organizativas tenderán a eliminar aquellos niveles que no agreguen valor.
Cultura startup. Tomar iniciativas, experimentar rápido, capturar información del mercado y retroalimentarla en productos o modelos de negocios. Las decisiones serán tomadas por quien más sepa (autoridad del conocimiento) y no por quien detente un cargo (poder burocrático).
Descentralización y fin de la burocracia. Se requerirán de procesos orgánicos, donde la velocidad, la adaptabilidad y flexibilidad, contarán su fundamento en las capacidades y recursos comunes. Arquitecturas organizativas sostenidas en la uniformidad, las jerarquías o la centralzación perecerán.
Aprovechamiento de ecosistemas locales. La innovación no será tan solo terreno de empresas sino también adquirirá dimensión territorial. El caso del Sillicon Valley nos demuestra la capacidad de un entorno local que concentra en si talentos, recursos, capital, tecnología, proveedores, conocimientos en una misma plataforma territorial.

El Valor de la Innovación en un Mundo Cambiante

Para John Seeley Brown (4) la velocidad del cambio en el mundo de los negocios y las estructuras de la economía no es un mero discurso, es real. Comprender el futuro con modelos del pasado no es bueno.

Para poder hacer las cosas de manera diferente, debemos mirarlas de otro modo, y ello incluye a nuestros modelos de negocios, la forma de concebir ventajas competitivas, nuestro modo de encarar el comercio y la forma de generar ingresos.

En todo ello la innovación ocupa el centro de la escena. Mantener el status quo ya no es opción. Debemos desarrollar diversos métodos para librarnos de las viejas estructuras.

Nos hallamos inmersos en un nuevo mundo por venir, el de la economía del conocimiento y digital. En un marco de mayor competitividad e incertidumbre, las llaves las tendrá quien practique estrategia. El pensamiento táctico deberá acompañar a la flexibilidad estratégica, las alianzas, los acuerdos.

El desafío del futuro será, entonces, renovar nuestras lentes bajo una consigna: Diversidad.

Las organizaciones que consigan sobrevivir y prosperar serán aquellas que puedan aprovechar las capacidades diversas y las perspectivas múltiples implantadas en ellas, de modo de lograr unidad de propósito. En el nuevo escenario económico, la creatividad y la diversidad serán el pan de cada día.

Referencias
(1) Ismael Orrego. Desafíos del Nuevo Management: Jerarquía versus Creatividad e Innovación. En http://es.paperblog.com/desafios-del-nuevo-management-jerarquia-versus-creatividad-e-innovacion-1823190/
(2) Clarisa Herra. Peer Managemen: de cómo los startups dicen adiós a los jefes. En http://es.paperblog.com/peer-management-como-administrar-eficientemente-pero-sin-jefes-1543280/
(3) Xavier Ferrás. Once Tendencias Emergentes en el Futuro de la Innovación Empresarial. En http://es.paperblog.com/once-tendencias-emergentes-en-el-futuro-de-la-innovacion-empresarial-1666255/
(4) John Seeley Brown. El Valor de la Innovación en un Mundo Cambiante. En http://es.paperblog.com/el-valor-de-la-innovacion-en-un-mundo-cambiante-1555126/

Airbus: Innovación & Estrategia

A inicios de los años ´50 el de Havilland Comet era el primer avión comercial a reacción en cruzar el Atlántico. Su tecnología de avanzada mostraba como novedad, además de los motores, la cabina presurizada para pasajeros, depósitos de combustible alares y un sistema de repostaje en tiempo récord. Una serie de accidentes reveló fallos en el diseño, propio de una aeronave poco probada y más preocupante aun, de fatiga de materiales. Las mejoras no llegaron a tiempo, pues si bien el Comet presentó versiones renovadas, surgía en el mercado la Boeing con su confiable y arquetípico 707, plataforma de diseño de numerosos aviones.

Alianzas Estratégicas
La industria aeronáutica comercial se caracteriza por grandes inversiones en bienes de capital e instalaciones, tanto más en stocks de productos en proceso que inmoviliza rendimientos de capital. Sumado a los altos riesgos comerciales y de operación, se trata de una industria para pocos.

Durante buena parte de los años ´50 y ´60 solo la Boeing cumplía en forma acabada con todos estos requisitos financieros. La confiabilidad de sus aeronaves, factor clave en la industria, transformó a la compañía en una productor cuasi monopólico de los grandes jets de pasajeros.

En este escenario, surgen las primeras alianzas estratégicas entre compañías europeas cuyo objetivo es disputarle a Boeing el segmento de los aviones de altas prestaciones. En esos años, la competencias más reconocida fue el proyecto Concorde, producto de la alianza entre Aeroespatiale de Francia y British Aircraft Corporation de Gran Bretaña, destinada a desarrollar el primer avión supersónico de pasajeros.

El notable Concorde vio los cielos hacia el año ´76 (1) y fue adquirido únicamente por Air France y British Airways. Desde un comienzo, su diseño y prestaciones futuristas resultaban muy costosas en comparación a los relativamente económicos Boeing. De manera principal el Concorde fue utilizado para cubrir en tiempo récord rutas entre Europa y New York en alrededor de 3 horas y a una velocidad máxima de 2,02 Mach, en tanto aviones tradicionales lo hacían en 8 horas 30.

Análisis Estratégico
El caso del Concorde demostró que las innovaciones tecnológicas no poseen un valor intrínseco sino que deben probarse en el mercado. Las aerolíneas comerciales, potenciales clientes del avión, valoraban más la confiabilidad, la flexibilidad operativa (el Concorde no podía operar en cualquier aeropuerto), los costos operativos y de mantenimiento, donde cobra importancia la logística y accesibilidad a repuestos.

En otros términos, mientras Boeing adoptó un modelo de producción y logística fordista, de alta estandarización en sus modelos capaz de optimizar las escalas de producción en aeronaves y repuestos, el Concorde nacía sobre un esquema de producción de proyectos, cediendo entonces la lucha competitiva por las escalas y los estándares.

Mientras Boeing pensaba a partir del "principio de la realidad" freudiana, en términos de costos y eficiencia operativa, Concorde lo hacía a partir del "principio del placer" tecnológico. En este caso, las imágenes de márketing no prosperaron.

En conclusión, la brillantez y unicidad del Concorde no pudo tomar el mercado de aparatos menos sofisticados pero más económicos y robustos. Sus vuelos se limitaron a segmentos altos de clientes exigentes. Sin embargo, las enseñanzas del caso Concorde fueron bien aprendidas por la generación siguiente, Airbus.

Nace Airbus
El escenario competitivo requería a la industria aeroespacial europea la formación de alianzas estratégicas que le permitieran competir en términos de igualdad con la líder Boeing. La experiencia del Concorde facilitó la creación de nuevos acuerdos estratégicos entre los gobiernos de Alemania, Francia y Gran Bretaña para generar una industria aerocomercial de la talla de Boeing. Nace Airbus.

Hacia mediados de los ´70 Airbus lanza sus primeros modelos de medio alcance, el A300 y A310, que incorporaban los avances tecnológicos de primer nivel introducidos por el Concorde, entre ellos mejoras en las alas, un fuselaje con mayor capacidad, sistemas de navegación y aterrizaje computadorizados. Los modelos siguientes mejoraron las prestaciones del A300. Así el A320 competía en corta y media distancia con verdaderos caballos de batalla de la Boeing, el 737 y el 717 (2).

Aprendizaje Competitivo
Tomado el aprendizaje del Concorde, la familia del A300 centra su fortaleza competitiva en el desarrollo de motores económicos de altas prestaciones, autonomía, menor consumo y costo de mantenimiento. El uso de materiales ultralivianos significó por años una ventaja competitiva difícil de imitar para la Boeing.

Airbus aprendió la lección de costos y escala del caso Concorde, y adoptó a drede diseños funcionales, robustos y económicos.

Crecimiento en el mercado: Innovación
Las ventas y mercados de Airbus se expandían en detrimento de las de Boeing. La materia pendiente de la compañía era tomar el toro por las astas del mercado mayor, esto es, los vuelos de larga distancia. La creciente capitalización de la compañía le permitió desplegar hacia inicios de los ´90 sus más ambiciosos proyectos, el bimotor A330 y el cuatrimotor A340. Los motores de la Rolls Royce (compañía de larga tradición en el desarrollo de jets) hacían la diferencia de rendimiento con los monstruos de la Boeing, el 767 y el mítico 747. La aviónica, diseño y capacidad de transporte superior del A340 decretarán la obsolescencia de los 747.

El golpe de gracia a la hegemonía de los vigentes 747 lo dio en 2005 el lanzamiento del gigantesco A380. Con una velocidad crucero de 0,85 Mach, el A380 llevó a la frontera tecnológica de las escalas de producción de las aeronaves comerciales, en términos de capacidad de pasajeros, economía, prestaciones y tecnología de vuelo. De acuerdo al modelo, el A380 puede llevar de un 50% a un 100% más de pasajeros que su competidor el 747, con hasta 800 pasajeros. El excepcional peso del avión es compensado por 4 potentes motores de un gran empuje y una aviónica basada en sistemas computadorizados coordinados. Es claro que sin computadoras el A380 no podría volar.

Airbus vs. Boeing en Ventas
Si bien algunas cifras oscilan, se ha confirmado al cierre de 2012 que Airbus culminó el año con ventas récord por U$S 96.000 millones de dólares, 833 aeronaves entregadas y 914 pedidos que representa una caída del 43% del mercado (3), pero con una caída en ventas respecto al año 2011 del 43%, año en el que Airbus lideró el share de mercado con un 52% del total de entregas (4)

El segmento de los aviones de corto alcance es liderado por el A320 con un share del 62% del mercado pese a la completa renovación del 737 - 900.

Durante este período la nueva estrella de Boeing es el novísimo 787, avión de mediano alcance con capacidad para 290 pasajeros, y un eficiente motor que ahorra un 20% más que su par de Airbus el
A 330. Las ventas del modelo se explicitan en el siguiente gráfico

Ventas del B787. Fuente: http://es.wikipedia.org/wiki/Boeing_787

El primer cuatrimestre de 2013 visualiza mejores perspectivas para Airbus con 410 aviones vendidos por 209 de Boeing. El optimismo ha contagiado a los directivos debido al crecimiento inesperado el mercado asiático y se auguran ventas por más de 4.000 aviones en el cuatrimestre.

En párticular el repunte de Airbus se explica por el crecimiento de las aerolíneas de bajo costo (low cost) que ofrecen baratas de cabotaje y también por los sucesivos inconvenientes de Boeing en las entregas de sus nuevos modelos.

Microanálisis: ¿porqué crece Airbus?
Peter Drucker sostenía que las compañías exitosas deben saber cuándo abandonar sus éxitos. La trampa de las viejas fórmulas pueden funcionar en el mundo subdesarrollado (corrupción mediante), pero en mercados hipercompetitivos no.

Les propongo realizar un breve ejercicio de microanálisis estratégico. Si nos detenemos en dos de los modelos prototípicos de ambas compañias la ventaja presente de Airbus podemos visualizarla en su concepción de producto.

Durante años, Boeing lideró el mercado mediante una sólida premisa: "piensa como el cliente".
Su modelo estrella, el 747 respondía al crecimiento en la demanda mundial del mercado aerocomercial.
Ahora bien, de aquí en más la política de Boeing consistió en la actualización de modelos existentes, en particular los 737 y 747, sin provocar saltos tecnológicos de envergadura. Sus fortalezas comienzan a jugarle una mala pasada.

En cambio Airbus comenzó su travesía incorporando las innovaciones tecnológicas producidas por el proyecto Concorde, pero con un sentido más práctico y ajustadas a los requerimientos del mercado. Los nuevos modelos incorporan los avances de los anteriores pero con identidad propia. Aquí vemos que el A380 produce un importante salto de calidad tecnológica, de difícil acceso a la Boeing en el mediano plazo.

Ambas compañías han comunicado planes a futuro para el desarrollo de nuevos conceptos. Los próximos años demandarán aeronaves ecológicas, de bajo consumo y altas prestaciones en transporte de pasajeros y carga.

En próximas entradas, abriremos una ventana a los nuevos prototipos futurísticos que habrán de transportarnos a velocidades hipersónicas (mayores a 5 Mach). Claro está, Airbus aprendió la lección del Concorde de llegar más rápido no es mejor.

Referencias
(1) http://es.wikipedia.org/wiki/Concorde
(2) http://es.wikipedia.org/wiki/Airbus
(3) http://www.abcdesevilla.es/economia/20130117/sevi-airbus-cerro-2012-pedidos-201301171316.html
(4) http://eleconomista.com.mx/industria-global/2011/01/17/ventas-airbus-se-imponen-boeing

MyE / Management y Estrategia, Pensando el Futuro

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