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Industrias Futuras y Competitividad: ¿Sostenibilidad de las Naciones?

Ventajas Competitivas de las Naciones
Michael Porter en un libro clásico, "Ventaja Competitiva de las Naciones" (1) señalaba que la verdadera riqueza de un país no se hallaba en sus recursos naturales sino que en una economía global ella se halla en la competitividad y productividad de sus industrias, cualidades expresadas en sus exportaciones y en las inversiones realizadas en otras naciones.

Un factor clave de competitividad es la dinámica innovativa demostrada por las industrias, sujeta de acuerdo al autor al Diamante de la Ventaja Nacional, formado por 4 caraterísticas, a saber:

  1. Condiciones de los factores comprensivas de:
  • Cantidad, habilidad y costos de personal.
  • Abundancia, calidad, accesibilidad y costos de los recursos físicos.
  • Nivel de desarrollo de los conocimientos científicos, técnicos.y de mercado que influyen en la calidad de los bienes y servicios transables.
  • Cantidad y costo del recurso capital disponible para financiar a la industria.
  • Calidad de vida de la población, vista en términos de niveles de educación, infraestructura, comunicaciones, atención médica, etc.
     2. Condiciones de la demanda:
  • La composición de la demanda en el país, influida por las exigencias de los compradores.
  • Tamaño y tasa de crecimiento de la demanda nacional.
  • Manera en que la demanda interna se internacionaliza y difunde sus productos y servicios en el extranjero.
     3. Industrias conexas y de sostén:
  • Industrias de proveedores competitivos a nivel mundial que generan ventajas competitivas a las industrias secundarias a través de un acceso eficiente, oportuno y rápido de insumos rentables.
  • Industrias conexas competitivas en el ámbito internacional capaces de coordinar y compartir actividades en la cadena de valor.
4. Estrategia, estructura y rivalidad de las compañías:
  • Capacidades de management de las empresas.
  • Estrategias competitivas utilizadas.
  • Metas que desean alcanzar.
  • Grado de motivación de empleados y directivos.
  • Nivel de competitividad interna.
  • Desarrollo de competencias para la obtención y sostén de la ventaja competitiva.
A partir del análiisis de Porter, nos centraremos en realizar una primer observación, ciertamente parcial basada en las aun escasas presencias,  de las industrias futuras nacionales capaces de proveer ventajas competitivas sostenibles en los próximos 30 años.

Las Industrias Futuras en las Naciones
De manera arbitraria hemos buscado referencias de industrias futuras en un grupo de naciones que nos surgen representativas de dos esquemas bien diferenciados:
  • El comportamiento de países y regiones desarrolladas.
  • Industrias en países emergentes.
  • Perspectivas de las naciones subdesarrolladas.
De acuerdo a límites de espacio y método, realizaremos una primer descripción perfectible de industrias y naciones. Un marco de referencia que debemos visualizar, se basa en el consenso de científicos y economistas en torno a las industrias que habrán de prevalecer hacia el 2050 (2, ver artículo). Allí destacamos como futuras industrias de punta a la robótica, nanotecnología, biotecnología, las energías limpias, la industria de la defensa, y las TICs aplicadas a los objetos transformándolos en "productos inteligentes".
Llevado este análisis a nivel de las naciones veremos en cuál es la visión futura que nos ofrecen algunos países.

Industrias futuras en Estados Unidos
La industria norteamericana ha sabido conjugar las 4 variables del Diamante de Porter, y en función de ello es posible visualizar que encabeza buena parte de las futuras industrias innovativas. Debemos agregar a la propuesta de Porter como punto crucial de competitividad, la capacidad de combinar una rigurosa investigación científica, y el desarrollo técnico y tecnológico con los requerimientos de los mercados. Es norma que las grandes corporaciones detentan su propio capital innovativa visto en sus capacidades y altas inversiones en  I + D.

Si debemos destacar  industrias futuras, seguramente Estados Unidos encabezará los avances en bienes producidos con nanotecnologías, e impulsará aun más la gama de productos inteligentes a partir de los fuertes avances en inteligencia artificial (IA). La era de los objetos inteligentes recién comienza y promete no tener límites.

La industria de la defensa, pílar de los avances tecnológicos desde la Primera Guerra Mundial en el mundo desarrollado, se encargará de producir la nueva generación de aeronaves, embarcaciones y blindados invisibles. El efecto derrame de estas industrias de avanzada, generará futuras innovaciones en la industria toda.

Industrias futuras en Brasil
En función al empuje de su industria nacional, Brasil también planifica en áreas que le provean de una fuerte diferenciación.
Una de las industrias futuras que habrá de crecer será la defensa, de manera principal orientada a la industria aeronáutica, en la cual Brasil ha demostrado una desarrollada y muy competente industria (3, ver artículo). 

En función de sus renovadas capacidades de exploración ultramarina y de producción de combustibles, seguramente Brasil habrá de posicionarse como un importante productor internacional de energías renobables y no renovables.

Industrias futuras en la Unión Europea
Basados en principios de diferenciación futuro, más allá de la crisis actual, Europa en tanto bloque se encamina a renovar sus matriz productiva. La consigna será apuntalar industrias de alto valor agregado, entre ellas:
  • Industria de la defensa: a partir de las alianzas estratégicas entre naciones, Europa  realiza investigaciones en materia de nuevas tecnologías de defensa. Un ejemplo de ello es el conglomerado de 4 países que ha producido el cazabombardero polivalente de cuarta generación Eurofighter Typhoon.
  • Polos de desarrollo tecnológicos y clusters avanzarán hacia un tipo de industria local, especializada y personalizada. Según un artículo, a diferencia de la industria pesada de antaño, las nuevas empresas aprovechan su pequeño tamaño y agilidad para crear productos de calidad y con carácter artesanal, personalizado (4)
  • Ecoinnovación. Fuente futura de empleo serán las industrias de base ecológica creadas a partir del Plan de Actuación de Tecnologías Ambientales (ETAP), iniciativa de la Comisión Europea de Medio Ambiente.
Industrias del futuro en México
La matriz productiva de México presenta como rasgo diferenciador en las industrias de punta, un creciente desarrollo de la industria del software.

En el campo de la energías sustentables, la industria nacional ha desplegado inversiones que prometen en materia de la energía solar.


Industrias del futuro en India
Una reciente nota del diario El País de España nos ilustra  el claro posicionamiento estratégico del país: "India se catapulta al futuro como la oficina del mundo" (5).
La nota enfatiza en las TICs como industria base de diferenciación competitiva de la nación., que en la actualidad aporta al PBI local U$S 60.000 millones. Su fortaleza reside en una muy calificada generación de profesionales, que han impulsado los principales emprendimientos tecnológicos, sumado a la absorción de conocimientos producto de la radicación de más de 120 multinacionales de primera línea.

El caso de América Latina
A excepción de los países emergentes de fuerte base industrial, el conjunto de América Latina aun no define un modelo de industria diferenciadora.

Su fuerte tradición de especialización en la exportación de commodities  transforman a la región en presa de su propia eficiencia. A débiles políticas industriales, varias de ellas arraigadas en arcaicos modelos de sustitución de importaciones, debemos agregarle un creciente deterioro de buena parte de sus instituciones que abre interrogantes sobre la sostenibilidad futura de la región.

A quienes deseen profundizar en el tema les recomendamos leer los artículos de la CEPAL dedicados al tema. A modo de muestra:

  • CEPAL: Latinoamérica necesita cambiar su matriz productiva (6) 
  • CEPAL: Hacia un desarrollo inclusivo: el caso de Chile (7).
  • CEPAL: Cambio Estructural para la  Igualdad (8)

Referencias
(2)


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Fundadores del Management del Futuro: Peter Drucker y Michael Porter



Peter Drucker, el primer gurú
El 11 de noviembre de 2005, fallecía Peter Drucker, el teórico del management por excelencia. Un año después de su muerte, su obra es más actual que cuando la publicó.
Peter Ferdinand Drucker nació en Viena en 1909 en el seno de una familia culta, fermento de su vocación literaria y de su inquietud intelectual. Estudió Derecho en Hamburgo y Frankfurt, mientras trabajaba, primero en una empresa exportadora y, luego, como periodista.
Ante el ascenso del nazismo, abandonó Alemania y se estableció en Londres, donde trabajó para una compañía financiera y asistió a clases de John Maynard Keynes. En 1937, se trasladó a los Estados Unidos. Años después se convertiría en profesor y consultor, actividades que alternó con la de escritor.
Sus primeras publicaciones americanas (The End of Economic Man y The Future of Industrial Man) son brillantes análisis sociales y políticos. The Future of Industrial Man fue el primer libro que percibió que la corporación empresarial es una organización social, una comunidad, a la vez que es un órgano económico. Esta obra movió a la General Motors a proponerle que analizara su estructura y sus políticas empresariales.
Este sería el origen de Concept of the Corporation (1946), donde Drucker demuestra su singularidad y su capacidad creativa al aplicar el análisis político al estudio de las corporaciones. Al analizar la empresa dentro de la sociedad, Drucker destaca que la corporación ha de estar organizada de tal forma que cumpla con sus obligaciones sociales al procurar su propio interés mediante la búsqueda del beneficio.
Al hilo de su trabajo en el coloso del automóvil, Drucker plantea explícitamente, en muchos casos por primera vez, grandes temas como el ejercicio del liderazgo, la formulación de estrategias, la definición de las políticas básicas y la fijación de criterios objetivos de decisión, que deberían constituir los pilares del funcionamiento de una organización.
A partir de entonces, Drucker aportará su consejo a grandes empresas e instituciones, desde General Electric a Citibank o Sears, convirtiéndose en el primer "gurú" del management. En sus obras dedicadas más específicamente a la dirección de empresas despliega su penetrante concepción decuáles son los fundamentos de la descentralización y la responsabilidad, de la promoción de los trabajadores y directivos, del diseño de los puestos de trabajo, del papel del beneficio, de la dirección por objetivos...
El pensamiento de Drucker sobre el arte de gobernar es unitario y polifacético a la vez. Partió de la filosofía social, pasó a estudiar las organizaciones de la sociedad industrial y desembocó en el management, para finalmente repensar la sociedad post-industrial y del conocimiento.
Drucker ha vertido una luz poderosa sobre la creciente complejidad de la sociedad al contemplarla como una sociedad de las organizaciones e instituciones, que gracias a su carácter integrador reducen y gestionan la complejidad. Como confiesa en su autobiografía, ha alternado libros de síntesis social y política y obras sobre management, alternancia aguda, hija de una visión anticipadora.
De entre las organizaciones configuradoras de la "gran sociedad", destacan ciertamente las empresas por su influencia. A su vez, las corporaciones están penetradas por el ethos de nuestra época, de forma que no cabe una gestión empresarial neutra. Esta mutua retroalimentación es uno de los grandes descubrimientos y, sin duda, uno de los "secretos" de su éxito como "profeta" del management. Precisamente el paso a la sociedad post-industrial y del conocimiento es el que ha puesto más de relieve la oportunidad de las instituciones empresariales.
Además de acuñar el sentido actual del management y de otros conceptos como recursos humanos, descentralización, eficacia, trabajador del conocimiento, dirección por objetivos, anticipó tendencias y discontinuidades: los rasgos de la postmodernidad, la influencia de los cambios tecnológicos en el trabajo y la empresa, el papel protagonista de la innovación y entrepreneurship, la crisis del reduccionismo económico y la caída de uno de sus deudores: el totalitarismo marxista.

Michael Porter, el primer estratega
Nacido en 1947 en los Estados Unidos, Michael E. Porter tal vez sea el más académico de los grandes pensadores del management. Ingeniero mecánico y aeroespacial de Princeton, y MBA y Doctor en Economía Empresarial de Harvard, recibió más de una docena de doctorados honoris causa de universidades de todo el mundo.
Dueño de un enfoque metódico y estructurado, revolucionó nuestras nociones de estrategia con más de 18 libros y 125 artículos publicados.
La primera gran contribución de Porter fue su artículo: "Cómo las fuerzas competitivas dan forma a la estrategia", publicado en 1979 en Harvard Business Review. Allí, exponía el Modelo de las Cinco Fuerzas que lleva su nombre y que se ha convertido en una herramienta básica para cualquier estudiante de management.
Según este esquema, el atractivo de un sector industrial depende no sólo de los competidores directos, sino también de la existencia de sustitutos, de los competidores potenciales, de la fuerza de clientes y proveedores, y del juego de las barreras de entrada y de salida.
En este trabajo, Porter exponía su visión de la estrategia como la elección de una posición única y defendible, afectada por las numerosas fuerzas externas a las organizaciones. Era un enfoque claramente diferente al imperante hasta ese momento.
Al año siguiente, publicó su primer libro, Estrategia Competitiva, donde expuso la matriz de estrategias genéricas, una herramienta tan ampliamente utilizada como cuestionada. La matriz proponía dos liderazgos posibles y mutuamente excluyentes: el costo o la diferenciación, con opciones de dirigirse al mercado amplio o de enfocarse.
Años después, sin embargo, los japoneses mostraron que era posible hacer ambas cosas al mismo tiempo (pero es justo reconocer que, hasta ese momento, era real el compromiso entre ambas alternativas).
Cinco años después, en 1985, Porter regresó a la lista de best sellers con su libro Ventaja Competitiva, donde aportó una nueva herramienta al taller del management: la cadena de valor.
Esta herramienta pretendía identificar las fuentes de la ventaja competitiva de las empresas en sus actividades de valor y en la diferencia entre sus beneficios y el costo de realizarlas. Infinitamente más fácil de entender que de aplicar, el modelo ganó gran popularidad, aunque no pocas críticas.
El siguiente hito en su carrera fue La Ventaja Competitiva de las Naciones (1990), donde estudió las variables que hacían competitivos (o no) a los países y las regiones.
Allí concluía que el éxito dependía de una combinación entre factores duros y blandos. En el llamado "diamante de Porter", demostraba que la competitividad de un sector dependía tanto de la abundancia y la calidad de los clásicos factores de producción y de las industrias de soporte, como de las condiciones de la demanda y de la estrategia, la estructura y la rivalidad de las empresas del sector.
En vinculación con este concepto, desarrolló la noción de "clusters", polos productivos altamente especializados, enclavados en una determinada región geográfica. La creación de estos clusters permite ofrecer productos de alto valor agregado, ganando ventajas competitivas a nivel mundial.
Las contribuciones de Porter se adentraron luego en el rol de Internet en la estrategia y en el estudio de industrias específicas.
Ampliamente galardonado e invitado a dictar conferencias en todo el mundo, Porter sigue siendo un investigador incansable.
Sus conceptos han dado la vuelta al planeta y lo han transformado en uno de los padres de la estrategia competitiva. Si bien, como buen padre, también ha recibido una buena cuota de críticas, es innegable que sus aportes han servido como pilares para elaborar mejores herramientas de análisis organizacional.
Fuente: MateriaBIZ
Referencias

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Management Gurús: Frases de Kenichi Ohmae


Kenichi Ohmae más conocido como Mr. Estrategia, ha sido uno de los autores más disruptivos, originales e influyentes del management.

En nuestro artículo mostraremos su huella en una serie de frases de cabecera que han enmarcado su bien ganado prestigio.

PENSAMIENTO ESTRATÉGICO

El pensamiento estratégico es una disciplina diaria y no un recurso que puede dejarse en hibernación durante las épocas tranquilas y despertarse cuando surge una emergencia… este pensamiento debe ser flexible, abierto al cambio que se pueda presentar… debe desarrollarse con base en la visión de largo plazo, ver los obstáculos para saltarlos con agilidad cuando se presenten y no caer en perfeccionismos porque el estratega no busca una estrategia perfecta, busca una que sea superior en resultados comparada con la del rival.

Aquello que distingue a la estrategia de todos los demás tipos de planeación de los negocios es, la ventaja competitiva. El único propósito de la planeación estratégica es permitir que la compañía obtenga, con la mayor eficacia posible, una ventaja sostenible sobre sus competidores.

En el mundo de los negocios, no se buscan estrategias “perfectas”, lo que cuenta no es el rendimiento en términos absolutos, sino el desempeño en relación a los competidores.



El estratega necesita escudriñar toda la cadena vertical de sistemas de negocios implicada, desde las materias primas hasta el servicio al producto una vez que éste se ha vendido a los clientes.

Las armas del estratega son: el pensamiento táctico, la consistencia y la coherencia. El estratega debe elaborar métodos para aclarar la confusión. El objeto de la búsqueda es producir ideas o innovaciones que den vida a la nueva situación de la compañía en el mercado, a su sistema de asignación de recursos o cualquier otra área.
  
CÓMO ACTUAR EN EL MUNDO GLOBAL

Las empresas deberían deshacerse de sus orígenes. El mayor pecado para una compañía global es la miopía. Las firmas multinacionales tienden a ser dominadas por sus casas matrices, cuya visión está dominada a su vez por sus clientes nacionales.

LA MENTE DEL ESTRATEGA

Debe ser elástica, flexible, capaz de hallar soluciones a situaciones cambiantes.
  
CONCENTRAR LOS RECURSOS

Si nos dedicamos a asignar los recursos en la misma forma que nuestros competidores, nunca obtendremos ventaja competitiva alguna. Identificando las áreas que realmente forman la clave de nuestra industria y dedicándoles la adecuada mezcla de nuestros recursos, estaremos en condiciones de colocarnos en una posición de auténtica superioridad competitiva.


SECRETO DE LA VISIÓN ESTRATÉGICA

La tarea como estratega consiste en ayudar a la dirección para establecer de una meta ideal que perseguir y al desarrollo de las medidas concretas para lograrla.

Deben desarrollar la costumbre de pensar estratégicamente, y hacerlo en forma natural. Sería ideal que lo tomaran con auténtico entusiasmo, como estimulante ejercicio mental.

Para llegar a ser un estratega eficaz, es necesaria la constante práctica del pensamiento estratégico.

El diseño de la estrategia es la resultante lógica de nuestro proceso de pensamiento habitual. Es filosofía de largo plazo y no pensamiento oportuno a corto plazo.

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Porter: ¿Qué es Estrategia? Decisión

Por Michael Porter (1), extracto e interpretación.
Eficacia Operativa no es Estrategia
Las respuestas tácticas con que se han entrenado los gerentes se basan en aprender nuevas reglas de juego para responder al cambio. A ello responden tecnologías de gestión como la TQM o en Benchmarking.

Sin embargo, esta visión, según Porter, es fuente de ceguera estratégica pues prioriza la eficacia operativa de corto plazo por sobre la estratégica. El resultado de estas prácticas es que muchas compañías no han podido traducir las ganancias que resultan de ellas en rentabilidad sostenible. Poco a poco las compañías pierden su posicionamiento competitivo en pos de mejorar en todas las áreas.

La raíz del problema reside en diferenciar la naturaleza de la eficacia estratégica de la operativa. Evidentemente ambas no se replican en simples continuidades.
Las compañías solo pueden lograr ventajas competitivas y superar a sus rivales cuando logran una diferencia que pueden sostener en el tiempo.

La eficacia operativa se preocupa por hacer mejor las cosas, reducir costos, interpretar al cliente, ser eficientes. En cambio la eficacia estratégica implica diferenciación, o en su caso, ejecutar tareas similares de manera diferenciada.

El management japonés ha obtenido grandes éxitos al combinar principios de eficacia operativa de manera diferenciada. Sin embargo, tecnologías operativas como el benchmarking han mostrado una paradoja: cuanto más generalizada es su práctica, más estandarizada e indiferenciado resulta su management.

En la visión de Porter, el exclusivo uso de medidas eficientistas ha restado valor al mercado, produce la reducción de precios, de márgenes de beneficio y acentúa los objetivos manageriales en una sola dirección: reducir costos.

Estrategia Significa Ser Único
La eficacia de la estrategia reside en formular una mezcla única de valor, sustentada en tres fuentes mutuamente excluyentes:

  • Posicionamiento basado en la variedad de productos y servicios.
  • Posicionamiento basado en necesidades. Satisfacer la mayoría o totalidad de necesidades para un grupo de clientes, trabajando con actividades diferenciadas.
  • Posicionamiento basado en el acceso. El acceso es función de la accesibilidad de un cliente, ubicación geográfica o escala. Un ejemplo es el mercadeo personalizado.

Entonces:
¿QUÉ ES ESTRATEGIA? 
Es crear una posición única y valiosa sumada a un conjunto de actividades diferenciadas inspiradas en el imperativo de ganar la carrera por descubrir y ganar esa posición.

El Posicionamiento es Disyuntiva
Las tecnologías de gestión nos proponen ser buenos en todas las áreas, pero una posición sostenible se construye en disyuntivas. Significa que las compañías deben priorizar sus asignaciones de recursos, definir áreas distintivas, elegir ser eficientes en ciertas actividades.

Las disyuntivas constituyen una estrategia dentro de la estrategia. Es una opción de limitación deliberada pues desalienta las prácticas ambigüas que degradan el valor de las actividades. Sus competidores también encontrarán una disyuntivas, pues el posicionamiento no enfocado atraerá tras de si ineficiencia estratégica.

Durante una década la eficiencia operativa de los gerentes ha propuesto eliminar toda disyuntiva como algo deseable y bueno, sin embargo estas empresas no podrán sostener ventajas competitivas y deberán limitarse a correr en el mismo lugar.

Entonces: 
¿QUÉ ES ESTRATEGIA?

La estrategia es hacer elecciones para competir. La esencia de la estrategia es decirdir qué no se hará. Implica disyuntivas, que otorguen posiciones inimitables.


El Ajuste Estratégico: Integración de Actividades
Las elecciones de posicionamiento deben diseñar también la forma en que las actividades se integrarán y relacionarán entre si.

El ajuste estratégico tiene por objetivo crear eslabones y cadenas de actividades, cuya fuerza resida en su eslabón más fuerte. De este modo la elección de diferenciarse no merma la eficiencia, y es capaz de crear una ventaja competitiva sostenible que reporte rendimientos superiores al promedio de la industria.

El ajuste estratégico es un antídoto ante competidores que emplean técnicas de Benchmarking, pues es poco probable poder copiar un sistema de actividades entrelazadas. Esto es, la eficacia de imitar desempeños superiores pierde su vigor, pues no se trata de replicar una actividad aislada. En términos de gestión del conocimiento, diríamos:

La ventaja competitiva obra en el know how acumulado de actividades integradas.

El ajuste estratégico se debe plantear en un horizonte de largo plazo, pues permite fortalecer los encadenamientos de actividades y perfeccionarlos. Ello permite crear aptitudes y destrezas únicas que refuerzan la identidad de una compañía. Como dicen Leonard Barton (2), Hamel y Prahalad (3), este diseño es fuente de ventajas competitivas sostenibles pues se basan en su carácter de inimitables e insustituibiles.

Entonces:
¿QUÉ ES ESTRATEGIA?

Estrategia es crear ajuste entre las actividades. Depende de integrar un sistema diferenciado de actividades e integrarlas.


Una vez afianzado el ajuste estratégico, la función administrativa se encargará de proveer eficacia operativa a través de la supervisión de funciones independientes que determinarán un desempeño relativo.

¿Por Qué Tantas Compañías no Tienen Estrategia?
Los gerentes han confundido la necesidad de tomar elecciones estratégicas. Atrapados su visión operativa y en una vertiginosa carrera, corren detrás de las últimas innovaciones tecnológicas, muchos gerentes no entienden la importancia de tener una estrategia. 

El deseo de crecimiento ha sido una trampa estratégica de primer nivel. Reestructuración, reducción de costos, diversificación de productos, calidad, proveen a las compañías de un crecimiento fácil pero sin una visión estratégica que lo contenga. 

El Desafío de los Líderes
Es elaborar y definir una estrategia clara. La responsabilidad de la gerencia debe superar las limitaciones de la función administrativa. Pues debe:

Definir y comunicar una posición estratégica.
Hacer elecciones.
Lograr el ajuste entre actividades.
Guiar a los colaboradores en sus elecciones.
Aumentar la eficacia organizacional.


Video
Michael Porter ¿Qué es Estrategia?


http://www.youtube.com/watch?feature=player_embedded&v=0E0e6NqcT0M


Referencias
(1) Porter, Michael, Qué es Estrategia, Revista INCAE, Vol. X, N° 1, 1997, pp. 35 - 52.
(2) Leonard Barton, D., Core Capabilities and Core Rigidities: a paradox in management new product development, Strategic Management Journal, Vol. 13, Nro. 5, julio 1992, pp. 111 - 115.
(3) Hamel, G.; Prahalad, K., The Core Competence of the Corporation, Harvard Business Review, Mayo - Junio 1990, pp. 79-91.
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