Clima Laboral: Casos de Excelencia en Recursos Humanos.

En un artículo anterior (1) destacamos la importancia del alineamiento estratégico de las políticas de Recursos Humanos, tanto como la capacidad de las compañías de administrar políticas diferenciadas a partir de una visión subjetiva y particularizada.

En la actualidad, es consenso entre los especialistas que un incentivo equitativo no es aquel que recompensa de igual modo a todos los miembros de un equipo, sino que debe responder a un complejo de estímulos y respuestas personales, entre ellos:

• Las expectativas de logro, recompensa y crecimiento.
• La relación entre las expectativa y el desempeño.
• El compromiso percibido en forma subjetiva.
• Las necesidades propias de capacitación.
• La visión personal del puesto de trabajo.
• La percepción sobre las políticas de empresa.

Por supuesto el debate está abierto, pues la subjetividad absoluta no es posible de ser administrada per se, una organización no es el reino del deseo personal. 

En los buenos tiempos solíamos abrir nuestros cursos de Administración planteando la díada individuo - organización (2), esto es, la presencia de un conflicto latente e inmanente entre los fines de la compañía  y el libre albedrío individual.

Si bien en esencia y por razones ontológicas el conflicto no puede resolverse, las buenas prácticas de recursos humanos pueden morigerarlo en parte.

Beneficios: una clave para diferenciar

Las prácticas más modernas se orientan a potenciar el talento de los recursos humanos a partir de trabajar con estímulos diferenciados que concuerden con las necesidades personales de los colaboradores, y promuevan un sentido de equidad a todo el grupo de trabajo. En el delicado equilibrio propuesto radican las prácticas de diferenciación y excelencia en Recursos Humanos.

Recientes investigaciones (3) nos han brindado la posiblidad de acceder a las más actuales prácticas en beneficios para el personal. Entre ellas podemos contar:

• Clubes de empresa para realizar recreación.
• Organización de eventos sociales familiares.
• Horarios flexibles.
• Gimnasio propio para el personal.
• Créditos personales para adquisición de viviendas o automóvil familiar.
• Tarjetas de crédito exclusivas de la compañías que brindan numerosos beneficios.
• Financiación de la educación de pregrado y grado.
• Financiación de la educación de posgrado en centros de excelencia educativa.
• Planes de capacitación diseñados a medida.
• Prestaciones médico familiares de primer nivel.
• Etc.

Las políticas diferenciadas de beneficios suelen acompañarse, en la generalidad, por prácticas también diferenciadas en desarrollo de carrera, actualización de capacidades, coaching en líderes, incentivos monetarios a la productividad y al logro de metas.

A continuación, es nuestro propósito reflejar las prácticas concretas de las mejores compañías a partir de sus testimonios en Great Place to Work. Los invito al estudio de cada caso.

Casos Concretos

A continuación observaremos primero y analizaremos luego, algunos casos concretos de empresas que aplican políticas de excelencia consideradas por Great Place to Work como los mejores lugares para trabajr. Sus prácticas así como su comunicación nos guiarán en nuestra búsqueda de conocimiento.

Caso Interbanking: el clima laboral componente de la excelencia (4) 

Para el Gerente General (GG) de Interbanking el modelo de excelencia se da en la interacción entre los colaboradores y la empresa. El mismo afirma que desde 2005 su foco ha sido la gestión del clima laboral, atender las necesidades de cada persona en cada etapa de los procesos de recursos humanos.

Según el GG,  trata de crear un clima de respeto y confianza que cumpla las expectativas de desarrollo de la persona. El objetivo de la empresa es alcanzar los mejores niveles de desempeño en las distintas áreas de gestión de recursos humanos, esto es, comunicación, capacitación, reconocimiento, salario, beneficios, desarrollo de carrera o credibilidad en relación a las jefaturas. De acuerdo a los resultados, los índices de satisfacción a 2012 arrojan una conformidad del 96% con las políticas.

Caso Universidad del Siglo 21: realizar el potencial de la gente (5) 

Según el Rector de la entidad, para nosotros la rentabilidad es sinónimo de sustentabilidad. Esta se basa en el aporte de miembros y stakeholders, esto es, profesores, empleados, alumnos y la comunidad en general. 

Expresa el Rector que en siglo 21, la medición de la rentabilidad se compara con la calidad de vida de la gente. En eso se fundamenta la sustentabilidad.

Otro punto importante de la política de Recursos Humanos, fue trabajar con los líderes. En el caso de siglo 21, se requieren líderes multirol capaces de trabajar bajo presión y en la diversidad. De allí que se instituyó un programa de coaching que trabajara con los miedos y capacidades de cada líder.

Entre los mejores beneficios recientes destaca ofrecer un servicio de comida a los colaboradores y la provisión de un seguro médico de primer nivel.

Caso IVECO: mirar el clima y la estrategia de negocio (6)

El Presidente de IVECO Argentina afirma que han realizado un alineamiento estratégico de las políticas de recursos humanos a partir de 2008. Una de las prioridades ha sido trabajar con el clima.

Según el Presidente, el clima es un factor que depende del ego personal y sus motivaciones, y por el otro cómo responde la compañía en función de una motivación positiva.

Trabajar en el clima laboral permite a la vez cubrir el objetivo cuantitativo de productividad y el objetivo cualitativo de tener gente más motivada. Lograr buenos resultados no solo incluyen los de la compañía o la productividad sino también lograr satisfacción en la gente.

Caso MARS Argentina: enfocarse en el clima como prioridad (7) 
La Directora de RR.HH enfatiza en la relación entre el clima laboral y el compromiso de los colaboradores. La prioridad hacia el tema clima la inician en 2004.

La propuesta ambiental consiste en generar un espacio de discusión donde el jefe con su equipo interactúen para mejorar el clima.

El departamento realiza un seguimiento constante mediante encuestas que mide los progresos y mejoras en los equipos.

Caso Citi Argentina: la clave es trabajar sobre los microclimas, no hay una fórmula para todos (8) 
El Presidente de Citi Argentina y CEO para América del Sur dice que han logrado crear un banco más cercano a la gente, merced a pensarse como un solo equipo. Nuestra propuesta es mejorar la calidad de vida de los clientes.

La gestión del clima es fundamental para alinear los objetivos del negocio.
Se trabaja para lograr gente contentan y comprometida que formen equipos con un sentido común: tener los mejores niveles de atención, de productos y servicios.

La mayor apuesta es a formar líderes. Ellos son los socios del éxito en la gestión del clima.

Entre las mejores propuestas, el CEO destaca el trato equitativo de géneros y el brindar oportunidades de desarrollo y carrera. Un aspecto clave de un buen clima es la gestión de comunicación. En Citi se trabaja en un nivel abierto, fluido, y bidireccional. Otro aspecto importante es trabajar con las inquietudes de las nuevas generaciones.

Caso Hilti Argentina: nos importan los colaboradores y sus familias (9)
El Gerente General (GG) de Hilti Argentina afirma que trabajan en iniciativas que consoliden un excelente ambiente de trabajo. El foco es lograr la prosperidad y bienestar del equipo. Las acciones se dirigen para que el negocio sea rentable y los colaboradores prósperos (familiar y profesionalmente).

La empresa ofrece un abanico de beneficios, entre ellos, horarios flexibles (en particular para madres), préstamos para proyectos familiares, ayuda escolar adicional, cobertura médica para el grupo familiar, iniciativas para la familia como concursos o family day.

Se ha lanzado una campaña de cuidado de la salud, y para ello incluyeron un gimnasio propio, chequeos médicos periódicos, charlas de salud, clases de yoga, etc.

Para los profesionales, se ofrecen convenios con universidades de primer nivel para realizar cursos de posgrados, MBA, etc.

En Síntesis
En el conjunto de casos analizados se destaca, en general, la fuerte preocupación de los directivos por elevar los estándares de satisfacción laboral. Las medidas implementadas varían. Un grupo de empresas trabaja el clima como unidad autónoma e instrumenta prácticas aisladas. En cambio, otro grupo concibe  el clima de manera sistémica, integrándolo a la estrategia, y con ello, a la productividad, rentabilidad, satisfacción personal y del cliente.

Seguramente en próximos artículos ahondaremos más sobre este apasionante tema.

Referencias
(1) http://magementyestrategia.blogspot.com.ar/2013/05/el-clima-laboral-como-factor-de.html
(2) Schvarstein, L.Psicología Social de las Organizaciones. Paidós. 2000.
(3) http://magementyestrategia.blogspot.com.ar/2013/03/talento-lectura-on-line-la-gestion-de.html
(4) http://www.greatplacetowork.com.ar/publicaciones-y-eventos/publicaciones/838-la-administracion-del-clima-laboral-como-componente-clave-de-una-gestion-integral-de-excelencia-
(5) http://www.greatplacetowork.com.ar/publicaciones-y-eventos/publicaciones/900-la-felicidad-de-la-gente-radica-en-que-se-les-permita-realizar-sus-potencialidadesq
(6) http://www.greatplacetowork.com.ar/publicaciones-y-eventos/publicaciones/791-no-miramos-solo-el-clima-sino-que-lo-contextualizamos-en-una-nueva-estrategia-de-negocio
(7)http://www.greatplacetowork.com.ar/publicaciones-y-eventos/publicaciones/692-comenzamosaenfocarestetemacomoprioridad
(8)http://www.greatplacetowork.com.ar/publicaciones-y-eventos/publicaciones/673-esclavetrabajarsobrelosmicroclimasdelaorganizacionnohayunaformulacomunparatodos
(9)http://www.greatplacetowork.com.ar/publicaciones-y-eventos/publicaciones/652-queremosfomentarlaculturacorporativa

El Clima Laboral como Factor de Diferenciación Competitiva

En investigaciones recientes realizadas en compañías y empresas argentinas (1) destacamos el rol del clima organizacional como factor de diferenciación en la capacidad empleadora de una empresa. La retención del talento, fuente de ventajas competitivas sostenibles, suele ser una variable dependiente de la construcción de buenos climas laborales. 

Pero ¿porqué ocurre ello? 

Una primer causa a nuestra pregunta la hallamos en la evolución del concepto de clima laboral desde la concepción colectiva hacia el nivel individual y subjetivo. Ello determina que los colaboradores perciban climas y subclimas laborales, tracen distinciones, ponderen sus expectativas con las diversas respuestas ambientales. De allí que cada unidad, sección o grupo de trabajo recree para sus miembros la percepción de un clima único.

En nuestro artículo abordaremos otras explicaciones a nuestra pregunta, y ahondaremos en la renovada definición del clima laboral.

Definición tradicional
El clima laboral se interpreta como un emergente, el producto de las emociones, sentimientos y motivaciones colectivas que confluyen en un sistema de trabajo. De acuerdo a esta definición, el clima integra componentes físicos y emocionales (2):

• El ambiente físico: comprensivo del espacio, su diseño, las instalaciones, el nivel de equipamiento, la estética del lugar, su nivel de contaminación, la ergonomía de los puestos de trabajo, etc.
• Dispositivos organizacionales: de manera principal el modo de estructurar cargos, funciones y tareas.
• Relacioens interpersonales: signadas por los estilos de liderazgo, de comunicación, el sentido y significado de las relaciones, valores predominantes.
• Nivel individual: las preferencias y expectativas de los individuos obran como "filtros de percepción" en la construcción del clima.
• Comportamientos colectivos: respuestas explícitas a los sistemas de trabajo vistas en los índices de rotación y ausentismo, la productividad, los fallos de calidad, y la satisfacción laboral entre otros.

Según la escuela de Gestalt los individuos comprenden el mundo que les rodea basados en criterios percibidos e inferidos, de tal manera que se comportan en función de la forma en que perciben su mundo. Es así que el comportamiento de un empleado está influenciado por la percepción que él mismo tiene sobre el medio de trabajo y del entorno (3). 

Para Chiavenato, el clima organizacional  constituye el medio interno de una organización, la atmosfera psicológica característica que existe en cada organización.  Asimismo menciona que el concepto de clima organizacional involucra diferentes aspectos de la situación, que se sobreponen mutuamente en diversos grados, como el tipo de organización, la tecnología, las políticas, las metas operacionales, los reglamentos internos (factores estructurales); además de las actitudes, sistemas de valores y formas de comportamiento social que son impulsadas o castigadas (factores sociales) (3)


Alineamiento Estratégico de RR.HH.
Las definiciones tradicionales resultan abarcativas y correctas en sus formulaciones. Ahora bien, la evolución del área de Recursos Humanos propone el alineamiento de las políticas de personal con la visión, misión y objetivos de la compañía, aspecto que no aparece reflejado en el enfoque tradicional.

De manera crítica González Cruz (4) expresa que los departamentos de recursos humanos se conciben más con un rol operativo para cubrir vacantes, programar la formación presupuestada, o atender cuestiones administrativas (nóminas, contratos), sin reconocer la conexión causal entre la función de RRHH y la ventaja competitiva de la empresa y por tanto recurriendo a imitar las prácticas de moda en cada momento.

En cambio, según Ulrich (5), el área de Recursos Humanos debe funcionar como un socio estratégico, cuyas funciones sean: 

•   Crear una estructura organizativa y ser capaces de usarla para traducir la estrategia en acción.
•  Aprender a hacer efectivos los diagnósticos de la organización, formulando las preguntas adecuadas y generando prácticas creativas útiles.
•  Poseer capacidades relativas al conocimiento del negocio, conocimiento de prácticas de recursos humanos y conducción del cambio. 

En el siguiente cuadro resumiremos los avances en la noción estratégica del área de Recursos Humanos.

     
Cuadro: moderno perfil del área de Recursos Humanos

Evolución en la gerencia de recursos humanos	Contenido
Administrativa	Administración con un sentido racional y económico. Los comportamientos se dirigen hacia objetivos de producción. La relación laboral se mediatiza a través de controles, recompensas y castigos. Prácticas predominantes: reclutamiento, selección, capacitación, relaciones laborales, registros, control administrativo.
Gestión	El ser humano se concibe como un ser social. La gestión se dirige a la satisfacción de las necesidades psicológicas y emocionales. A las funciones anteriores se suman la capacitación y desarrollo, el análisis y descripción de puestos, la gestión estadística de datos, acciones tendentientes a la motivación y de comunicación interna, auditoria laboras.
Desarrollo	La gestión se orienta hacia al autorrealización de los empleados. Optimización de las relaciones laborales enmarcadas en un ámbito de eficiencia, motivación y estímulo al logro. Las prácticas predominantes son la evaluación del desempeño, planeación de vida y de carrera, criterios de promoción, seguridad e higiene, planeación de recursos humanos, índices de rotación y ausentismo, responsabilidad social.
Estratégica	Las personas se conciben como dinámicas y capaces de evolucionar a través de sus conocimientos y experiencias. Dirección del personal hacia la estrategia de la compañía. El personal es un recurso a optimizar. Las prácticas preeminentes son la planeación estratégica de recursos humanos, los controles estratégicos, la administración internacional de recursos humanos y las políticas relativas a gestión de calidad, esto es, capacitación, satisfacción y participación del empleado.
Administración por competencias	Propone el desarrollo de competencias individuales con el fin de lograr metas estratégicas. El desarrollo y evaluación de las competencias son una variable en la consecución de ventajas competitivas. Su tarea se caracteriza por la actualización y certificación de competencias con el objeto de incrementar la productividad.
Gestión del conocimiento	Dirección del aprendizaje como un aspecto esencial en el ser humano. El talento y el aprendizaje son elementos clave en el logro de competencias organizacionales superiores. Se propone la retención y motivación del talento mediante la adopción de las mejores prácticas. Incremento de los capitales intelectual y social.
Gestión del talento (Jericó, 2008)	Tomar iniciativas en la búsqueda de talentos. Promover el entrenamiento de entrenadores en el talento. Construir el compromiso a partir del trabajo en equipo, remuneraciones equitativas, liderazgos eficaces y gestión intercultural. Involucrar a la Dirección en al gestión del talento. Flexibilidad en el empleo de medios de reclutamiento y selección de personal clave.

Fuente: adaptado de Liquidano Rodríguez, M. “El administrador de recursos humanos como gestor del talento humano: sus competencias y la relación con prácticas de administración de recursos humanos”, Revista Contaduría y Administración, N° 220, setiembre – diciembre 2006.

Nuevo Paradigma del Clima Laboral

En un reciente artículo, Omar Gennari, Presidente para Great Place to Work en Argentina, Paraguay, Bolivia y Uruguay (6), expresa que "hace no mucho más de 10 años, muy pocas organizaciones hablaban de clima y cultura. De ellas, sólo algunas los medían y diagnosticaban y muchas menos los gestionaban."

Entonces, según Gennari, el recurso humano era considerado una mera transacción, en la que prevalecía la concepción jurídica de contraprestación de salario por servicios. Los términos habitualmente escuchados en la relación laboral eran horarios, tareas, funciones, categorías y encuadres.

En cambio, hace unos pocos años se escucha en algunas empresas otro tono en la conversación laboral, pues se habla de emociones, satisfacción, sentimientos, compromiso, felicidad. El cambio se debe a una revisión de las prácticas de mercado que en esencia, se producen en el fuero interno de una compañía. De allí que el quiebre hacia una nueva relación de trabajo parta de cuestionarse

¿Cómo queremos que se hagan las cosas aquí?

El rendimiento, la productividad, la calidad, la innovación y creatividad en productos y mercados surgen como consecuencia de los buenos climas laborales. Las compañías excelentes han invertido la ecuación pues primero miran dentro de sí mismas, expresan sus potencialidades, expanden sus conocimientos y luego trascienden hacia el mercado.

El nuevo paradigma del clima laboral recién comienza a emerger con prácticas diferenciadas de selección, capacitación, e incentivos al trabajo. Las áreas de Recursos Humanos comienzan a comprender que una administración individualizada es costosa pero conduce a resultados visibles en el mediano y largo plazo, en tanto la estandarización de las prácticas, incentivos iguales para todos ya no funcionan en un contexto de creciente individuación.

En la actualidad, las personas tienden a valorar los incentivos y recompensas psicológicas por sobre las materiales: oportunidades de desarrollo, ascensos, especialización, liderazgos justos, desafíos personales son algunos de los componentes de esta nueva y compleja manera de administrar los Recursos Humanos.

Entonces las preguntas son:

¿Quién podrá retener a los mejores colaboradores? 

¿Quiénes habrán de prevalecer en la lucha competitiva?

Referencias
(1) http://magementyestrategia.blogspot.com.ar/2013/03/talento-lectura-on-line-la-gestion-de.html
(2) Clima organizacional, en http://es.wikipedia.org/wiki/Clima_organizacional
(3) García Ramirez, M.; Ibarra Velazquez, L.; Diagnóstico de Clima Organizacional del Departamento de Educación de la Universidad de Guanajuato. En http://www.eumed.net/libros-gratis/2012a/1158/definicion_clima_organizacional.html
(4) González Cruz, T.; Martínez Fuentes, C; Pardo del Val, M. “La gestión del talento en la empresa industrial española”,  Economía industrial, ISSN 0422-2784, Nº 374, 2009 (pags. 21-35, 2005.
(5) Ulrich, D. “Recursos Humanos Champions”, Granica, Buenos Aires, 2004.
(6) La gestión del clima como tema de negocio, en http://www.greatplacetowork.com.ar/publicaciones-y-eventos/blogs-y-noticias/897-la-gestion-del-clima-como-tema-de-negocio
(7) http://www.greatplacetowork.com.ar/index.php

El Futuro del Liderazgo en un Entorno de Complejidad

Extracto, por Tom Karp y Thomas Helgo (1)

Dice Gary Hamel, el prestigioso autor en management, que el liderazgo debe dejar de considerar como una mera tecnología de gestión pues en la actualidad tiene la responsabilidad de coordinar los esfuerzos de miles de individuos sin crear onerosas jerarquías de supervisores. La gestión empresarial moderna, y en particular el liderazgo, no es un conjunto de herramientas y técnicas, es un paradigma.

En el mundo complejo actual la responsabilidad de los líderes es comprender todo el sistema, ver sus conexiones, prever las respuestas de la gente, y a partir de ello, diseñar y ejecutar las intervenciones adecuadas.

¿Qué es el liderazgo?

Warren Bennis, reconocido autor en el tema, se preguntaba porqué el liderazgo surge como un concepto esquivo, se burla de nosotros con su complejidad y carácter esquivo.

Para Stephen Covey, el liderazgo es visión, disciplina y pasión. Requiere la capacidad de influir en los demás, detectar oportunidades y asumir la responsabilidad.

La sociedad postgerencial

En la actualidad resulta difícil poder identificar los atributos futuros de un líder ideal. Aun no queda clara si el liderazgo solo debe concebirse en función a su capacidad de influencia social. Cierto es que independientemente de la teoría de liderazgo, la misión de un líder será construir el sentido y dotar de dirección a la vida organizacional.

El viejo paradigma de la manipulación y el control parece en decadencia, tanto por méritos propios como en virtud de los aportes de numerosas disciplinas como la psicología, la economía, biología, o antropología que refieren a escenarios de relaciones complejas no lineales, caos y estructuras disipadoras.

Nuevos escenarios requerirán de nuevos conocimientos en las formas de interacción humanas. La futura sociedad "postgerencial" y "postorganizacional" hará de operar en niveles de complejidad crecientes originados por:

• Las organizaciones públicas y privadas operarán en complejos entornos externos e internos. Los supuestos cambian continuamente como consecuencia de la dinámica de desarrollo y eventos en la industria, el mercado o las empresas mismas.
• Multiculturalidad. Las organizaciones son y será cada vez más prolíficas en diversidad demográfica, estructuras, actividades y procesos culturales. No será posible a un único líder o equipo directivo comprender la raíz de las conecciones sistémicas.
• Las pesonas mismas cambian en forma dinámica en función de su propia historia, identidad y agenda y a partir de ello construyen su futuro. Su visión, sus valores y estrategias personales fluctúan de acuerdo a las circunstancias inmediatas. 
• En consecuencia, la capacidad de predecir el comportamiento del otro será cada vez menor. Los líderes deberán adaptarse a cambios repentinos en la gente que los rodea.
• La cantidad y calidad de interacciones será mayor. Ello las complejiza y es transmisible a la formación de equipos y grupos.
• Racionalidad. Las personas no son los actores racionales que los líderes suponen, bien en cambio, reaccionan y actúan de manera impredecible.

Liderazgo como formador de identidad

En el futuro, la marca de un líder se identificará por su capacidad de generar identidad. Los líderes dirigen grupos y organizaciones y ellas serán el reflejo de nuestra identidad. El modo en que hablamos de una organización nos refleja en tanto miembros. La capacidad de formar grupos y diseñar las conversaciones serán determinantes en el proceso de liderar. 

La identidad se diseñará en las conversaciones a través de la pertenencia, y la capacidad de conectar las prácticas con el sentido y la identidad concebida a las acciones.

En el marco de la identidad, los líderes obrarán nuevos estilos de relaciones y nuevas formas de percepción colectivas. En otros términos, los líderes serán los responsables comunicacionales de crear nuevos significados, a partir de trabajar de manera profunda el sentido de ser individual de cada persona, a la vez que reunirlas en torno a significados compartidos.

El liderazgo dejará de concebirse como una función estática, ceñida al pasado  e incluso lejana. Su misión será trabajar en el "aquí y ahora", obrar en tiempo presente qué es posible y necesario.

El dilema del control

En el futuro la función de poder de los líderes, su capacidad de controlarlo todo, se hallará en serios riesgos. Las relaciones asimétricas del estilo líder - seguidor deberán ser repensadas en el marco de relaciones y entornos complejos y cambiantes.

El concepto de legitimidad del líder concedida en tanto se representa como actor que controla las circunstancias y elimina la incertidumbre a sus subordinados, también se fracturará. La fortaleza del líder no estará dada en superpoderes o capacidades extranaturales, sino que su legitimidad se producirá como el emergente de las interacciones. En otros términos, el paradigma del líder solitario dejará lugar al líder colectivo.

Atención a las relaciones

De acuerdo a los avances en inteligencia emocional, los líderes del futuro deberán prestar singular atención a la calidad emocional de las interacciones. Según Goleman, el modo en que manejamos nuestros propios sentimientos y sensaciones es un factor clave en el éxito en los negocios y en la vida personal.

El futuro del liderazgo demandará de coordinar aspectos psicológicos (emociones, confianza, motivación), sociales (formación de las normas grupales), cognoscitivos (de aprendizaje individual y colectivo), de coordinación y poder.

Los líderes del futuro deberán poder actuar con eficacia en un complejo entorno psicológico en el que interactúan las motivaciones personales, los sentimientos, las emociones, las normas y convenciones grupales, las expectativas personales y colectivas, y los modos de adquirir aprendizaje y conocimientos.

En definitiva, el liderazgo exitoso del futuro deberá estar capacitado para trabajar en forma eficaz en el nivel de las microrrelaciones. La figura del líder carecerá de un control o capacidad decisoria absolutas, y en su lugar, deberá construir redes de sentido, comunicación y conocimientos.

El trabajo del líder irá desde el nivel individual hacia el colectivo, construyendo identidad, dotando de sentido a las acciones, persuadiendo y motivando con estrategias diferenciadas. El mensaje del líder deberá ser conscientemente dirigido a cada persona y al mismo tiempo, contemplar el todo colectivo.

Referencias

(1) Karp, T.; Helgo, T. El Futuro del Liderazgo: el arte de dirigir personas en un entorno de complejidad. En http://www.slideshare.net/Euroleadership/el-futuro-del-liderazgo-harvard-deusto

Control Superior: ¿Qué es un Mapa Estratégico?

Introducción

Las empresas y los países que prosperan dirigen sus inversiones hacia sus activos intangibles y la capacitación de sus recursos humanos como claves de su desarrollo y competitividad. En el futuro, el indicador clave que hará de ver el rendimiento del capital no es el PBI total de una nación, sino su PBI per cápita.

Estudios recientes en grandes compañias de siete países desarrollados que facturan más de 500 millones de dólares anuales, demuestran que el defecto no se halla en el concebir estrategias sino en su implementación, pues menos del 10% logró alcanzar las metas propuestas en sus planes.

Mapas Estratégicos

El diseño del Tablero de Comando o Cuadro de Mando Integral (CMI), propone realizar una arquitectura de indicadores y enlazarlos en una lógica de 4 perspectivas:

Perspectiva Financiera

El esquema CMI destaca que la formulación de metas estratégicas de primer orden deberán poder expresarse en términos de índices financieros. Esto es, que el resultado final de la actividad CMI se medirá de acuerdo a mediciones de rentabilidad. De acuerdo al esquema planteado por Norton y Kaplan, la perspectiva financiera medirá la capacidad de crecimiento y diversificación de ingresos, la reducción en costos, el uso de activos y las estrategias de inversión.

Perspectiva de Procesos

Esta perspectiva agrupa a la totalidad de las actividades de conversión. De acuerdo a los modelos de CMI establecidos, se toman medidas de eficacia, capacidad innovativa, productividad y costos de servicios.

Perspectiva de Clientes

Involucra la totalidad de las actividades comerciales de la compañía. Son mediciones establecidas para el CMI, la participación en el mercado (cuota de mercado), evoluciones en la cartera de clientes, niveles de satisfacción y rentabilidad por segmentos de clientes.

Perspectiva de Aprendizaje
En términos de la implementación de sistemas CMI, la praxis de esta perspectiva se concentra en la medición del desempeño de la gestión de Recursos Humanos. Suelen aplicarse entonces, mediciones sobre la competitividad de los salarios, niveles de ausentismo, de satisfacción del personal, incentivos y planes de carrera administrados. 

Según Norton y Kaplan (1)  los mapas estratégicos semejan mapas cartográficos, una representación simplificada de la estrategia que nos indique dónde situarnos y hacia dónde ir. El agregado de valor de los mapas estratégicos está dado en la expresión de capitales intangibles comúnmente ignorados o poco valorados por los criterios de medición tradicional. Entre ellos:

• Capital estructural: forma parte de los medios y sistemas de una empresa que le permiten capturar, almacenar, decodificar e instrumentar el conocimiento tácito. Suele hallarse en rutinas organizativas, estrategias, manuales de procedimientos o bases de datos (2).
• Capital intelectual: definido en términos generales como un conjunto de competencias distintivas básicas de carácter intangible, que permiten crear y sostener la ventaja competitiva. Su fundamento es el talento de las personas y la capacidad de la empresa de explotar activos de conocimiento. (3).
• Capital organizacional: infraestructura física e informacional que sostiene el capital humano y hace posible su funcionamiento eficaz. El mismo es inclusivo de sistemas informáticos y de valores, tal es el caso de la cultura organizativa.
• Capital Humano: valor económico potencial y productivo aportado por el conjunto de recursos humanos que trabajan para una organización. 

Relación entre los capitales

Creación de Valor: mirar en los detalles

La formulación de un mapa estratégico suele ser incómoda pues suele poner en evidencia las inconsistencias en el planemiento o en la implementación de una estrategia.

Norton y Kaplan bien ejemplifican ello con ejemplos de corporaciones y de naciones (tomadas estas como unidades administrables). Cuestiones como el desarrollo y el subdesarrollo pueden explicarse también desde las inversiones en capitales. Mientras naciones como Venezuela o Arabia Saudí, ricas en petróleo, dirigen sus inversiones en forma predominante hacia los recursos físicos en perjuicio de inversiones en educación y sistemas de información, países como Taiwán y Singapur, carentes de materias primas,  destinan gran parte de sus inversiones hacia los capitales humano, estructural y organizacional. 

En consecuencia, mientras Venezuela y Arabia Saudí demuestran un lento crecimiento de su PBI, con bajas tasas de productividad, en oposición Taiwán y Singapur se muestran como naciones dinámicas con altas tasas de productividad, crecimiento y producto per cápita.

Poder implantar la estrategia

Uno de los mayores méritos de un mapa estratégico es su uso como una herramienta de implementación exitosa de la estrategia. Como dicen Norton y Kaplan, buena parte de las organizaciones con defecto de crecimiento carecen de estrategia o de medios de lograr aplicarla. 

El despliegue de una estrategia eficaz, requiere en la metodología del mapa estratégico, de conjugar una serie de principios, a saber:

• La estrategia equilibra fuerzas contradictorias: las inversiones de largo plazo en activos intangibles (capitales) suele contradecirse con los objetivos de rendimiento de corto plazo basados en la reducción de costos. La sostenibilidad, objetivo de largo plazo entra en conflicto con la rentabilidad y la satisfacción de los accionistas, objetivo de corto plazo. En este caso el mapa estratégico basado en una arquitectura sistémica, puede equilibrar los objetivos financieros de reducción de costos a la vez que se mejora la productividad a fin de lograr un crecimiento sostenible.
• El valor se crea en los procesos internos: el mapa estratégico sirve como orientador de las inversiones y los esfuerzos estratégicos. La perspectiva interna, capaz de generar valor y productividad, debe enfocar sus esfuerzos estratégicos en 4 procesos internos clave:

1. Gestión de operaciones: producir y entregar productos y servicios a los clientes.
2. Gestión de los clientes: establecer y potenciar relaciones con los clientes.
3. Innovación: a partir de desarrollar nuevos productos, servicios, procesos y relaciones.
4. Procesos reguladores y sociales: adaptarse a las medidas y regulaciones sociales, creando comunidades más fuertes.

• La alineación estratégica determina el valor de los activos intangibles: la alineación de las políticas de recursos humanos y de tecnologías de información genera mayor valor y eficiencia en las acciones capacitación, creación de equipos, generación de valores culturales, etc.

Arquitectura Sistémica del Mapa Estratégico

La arquitectura de un mapa estratégico tiene por objetivo superar las barreras interdepartamentales producto de subobjetivos particulares de cada área. En su lugar, se propone integrar el proceso de formulación de objetivos desde dos lógicas:

• Un proceso lógico - secuencial, basado en principios de causa y efecto. Aquí se encadenan los objetivos principales, las metas y objetivos secundarios. 
• Un proceso sistémico de integración de objetivos departamentales, que encadena en un sistema de causa y efecto al conjunto de propósitos planteados.

Una de las llaves del mapa estratégico es la definición de los impulsores de causa y los de efecto, determinantes de los factores críticos de éxito.

Los impulsores de causa definen en términos conceptuales las áreas de éxito y las metas futuras propuestas. Ejemplos de estos enunciados pueden ser:

1. Lograr un crecimiento sostenible.

 2. Ganar el liderazgo en la cuota de mercado.

Su definición general a la vez que incomoda, crea la necesidad de instrumentar indicadores de medición. 

De allí que los impulsores de efecto tengan por misión descomponer en términos operacionales las apreciaciones generales, tanto en términos conceptuales como en expresiones medibles. Ejemplo:

1.1. Realizar inversiones en talento.

2.1. Trabajar en  la cadena de valor estratégica

A su vez, cada impulsor deberá readactarse como indicador concreto. Esta será en definitiva la expresión que integrará el mapa estratégico.

1.1.1. Inversiones en programas de jóvenes talentosos.

1.1.2. Inversiones en programas de capacitación.

1.1.3. Inversiones en incentivos al desempeño.

2.1.1. Inversiones en desarrollo de proveedores.

2.1.2. Inversiones en publicidad.

2.1.3. Inversiones en canales de distribución.

Referencias

(1) Kaplan, R.; Norton, D., Mapas Estratégicos, en http://books.google.com.ar/books?id=QkHs8hMmXA8C&printsec=frontcover&dq=inauthor:%22Robert+S+Kaplan%22&hl=es&sa=X&ei=HkmmUcO5LvG00QG9j4DwDw&ved=0CDYQ6AEwAQ#v=onepage&q&f=false

(2) Ordóñez de Pablos, P., El Capital Estructural de la Empresa Como Fuente de Ventaja Competitiva: un estudio de indicadores, en http://www.jcyl.es/web/jcyl/binarios/661/922/Documento_completo%2384.pdf?blobheader=application%2Fpdf%3Bcharset%3DUTF-8&blobnocache=true

(3) Vázquez, C. et. al, Capital Intelectual: El Intangible Generador de Valor en las Empresas del Tercer Milenio, en http://www.fcecon.unr.edu.ar/web/sites/default/files/u16/Decimocuartas/Malgioglio,Carazay,Suardi_capital%20intelectual.pdf