Porter: ¿Qué es Estrategia? Decisión

Por Michael Porter (1), extracto e interpretación.

Eficacia Operativa no es Estrategia

Las respuestas tácticas con que se han entrenado los gerentes se basan en aprender nuevas reglas de juego para responder al cambio. A ello responden tecnologías de gestión como la TQM o en Benchmarking.

Sin embargo, esta visión, según Porter, es fuente de ceguera estratégica pues prioriza la eficacia operativa de corto plazo por sobre la estratégica. El resultado de estas prácticas es que muchas compañías no han podido traducir las ganancias que resultan de ellas en rentabilidad sostenible. Poco a poco las compañías pierden su posicionamiento competitivo en pos de mejorar en todas las áreas.

La raíz del problema reside en diferenciar la naturaleza de la eficacia estratégica de la operativa. Evidentemente ambas no se replican en simples continuidades.

Las compañías solo pueden lograr ventajas competitivas y superar a sus rivales cuando logran una diferencia que pueden sostener en el tiempo.

La eficacia operativa se preocupa por hacer mejor las cosas, reducir costos, interpretar al cliente, ser eficientes. En cambio la eficacia estratégica implica diferenciación, o en su caso, ejecutar tareas similares de manera diferenciada.

El management japonés ha obtenido grandes éxitos al combinar principios de eficacia operativa de manera diferenciada. Sin embargo, tecnologías operativas como el benchmarking han mostrado una paradoja: cuanto más generalizada es su práctica, más estandarizada e indiferenciado resulta su management.

En la visión de Porter, el exclusivo uso de medidas eficientistas ha restado valor al mercado, produce la reducción de precios, de márgenes de beneficio y acentúa los objetivos manageriales en una sola dirección: reducir costos.

Estrategia Significa Ser Único

La eficacia de la estrategia reside en formular una mezcla única de valor, sustentada en tres fuentes mutuamente excluyentes:

• Posicionamiento basado en la variedad de productos y servicios.
• Posicionamiento basado en necesidades. Satisfacer la mayoría o totalidad de necesidades para un grupo de clientes, trabajando con actividades diferenciadas.
• Posicionamiento basado en el acceso. El acceso es función de la accesibilidad de un cliente, ubicación geográfica o escala. Un ejemplo es el mercadeo personalizado.

Entonces:

¿QUÉ ES ESTRATEGIA? 

Es crear una posición única y valiosa sumada a un conjunto de actividades diferenciadas inspiradas en el imperativo de ganar la carrera por descubrir y ganar esa posición.

El Posicionamiento es Disyuntiva

Las tecnologías de gestión nos proponen ser buenos en todas las áreas, pero una posición sostenible se construye en disyuntivas. Significa que las compañías deben priorizar sus asignaciones de recursos, definir áreas distintivas, elegir ser eficientes en ciertas actividades.

Las disyuntivas constituyen una estrategia dentro de la estrategia. Es una opción de limitación deliberada pues desalienta las prácticas ambigüas que degradan el valor de las actividades. Sus competidores también encontrarán una disyuntivas, pues el posicionamiento no enfocado atraerá tras de si ineficiencia estratégica.

Durante una década la eficiencia operativa de los gerentes ha propuesto eliminar toda disyuntiva como algo deseable y bueno, sin embargo estas empresas no podrán sostener ventajas competitivas y deberán limitarse a correr en el mismo lugar.

Entonces: 

¿QUÉ ES ESTRATEGIA?

La estrategia es hacer elecciones para competir. La esencia de la estrategia es decirdir qué no se hará. Implica disyuntivas, que otorguen posiciones inimitables.

El Ajuste Estratégico: Integración de Actividades

Las elecciones de posicionamiento deben diseñar también la forma en que las actividades se integrarán y relacionarán entre si.

El ajuste estratégico tiene por objetivo crear eslabones y cadenas de actividades, cuya fuerza resida en su eslabón más fuerte. De este modo la elección de diferenciarse no merma la eficiencia, y es capaz de crear una ventaja competitiva sostenible que reporte rendimientos superiores al promedio de la industria.

El ajuste estratégico es un antídoto ante competidores que emplean técnicas de Benchmarking, pues es poco probable poder copiar un sistema de actividades entrelazadas. Esto es, la eficacia de imitar desempeños superiores pierde su vigor, pues no se trata de replicar una actividad aislada. En términos de gestión del conocimiento, diríamos:

La ventaja competitiva obra en el know how acumulado de actividades integradas.

El ajuste estratégico se debe plantear en un horizonte de largo plazo, pues permite fortalecer los encadenamientos de actividades y perfeccionarlos. Ello permite crear aptitudes y destrezas únicas que refuerzan la identidad de una compañía. Como dicen Leonard Barton (2), Hamel y Prahalad (3), este diseño es fuente de ventajas competitivas sostenibles pues se basan en su carácter de inimitables e insustituibiles.

Entonces:

¿QUÉ ES ESTRATEGIA?

Estrategia es crear ajuste entre las actividades. Depende de integrar un sistema diferenciado de actividades e integrarlas.

Una vez afianzado el ajuste estratégico, la función administrativa se encargará de proveer eficacia operativa a través de la supervisión de funciones independientes que determinarán un desempeño relativo.

¿Por Qué Tantas Compañías no Tienen Estrategia?

Los gerentes han confundido la necesidad de tomar elecciones estratégicas. Atrapados su visión operativa y en una vertiginosa carrera, corren detrás de las últimas innovaciones tecnológicas, muchos gerentes no entienden la importancia de tener una estrategia. 

El deseo de crecimiento ha sido una trampa estratégica de primer nivel. Reestructuración, reducción de costos, diversificación de productos, calidad, proveen a las compañías de un crecimiento fácil pero sin una visión estratégica que lo contenga. 

El Desafío de los Líderes

Es elaborar y definir una estrategia clara. La responsabilidad de la gerencia debe superar las limitaciones de la función administrativa. Pues debe:

Definir y comunicar una posición estratégica.

Hacer elecciones.

Lograr el ajuste entre actividades.

Guiar a los colaboradores en sus elecciones.

Aumentar la eficacia organizacional.

Video

Michael Porter ¿Qué es Estrategia?

http://www.youtube.com/watch?feature=player_embedded&v=0E0e6NqcT0M

Referencias

(1) Porter, Michael, Qué es Estrategia, Revista INCAE, Vol. X, N° 1, 1997, pp. 35 - 52.

(2) Leonard Barton, D., Core Capabilities and Core Rigidities: a paradox in management new product development, Strategic Management Journal, Vol. 13, Nro. 5, julio 1992, pp. 111 - 115.

(3) Hamel, G.; Prahalad, K., The Core Competence of the Corporation, Harvard Business Review, Mayo - Junio 1990, pp. 79-91.

Management Japonés: Identidad

Estética y Management Japonés.
La aldea global y los sistemas de producción industrial han producido la uniformización de los principios manageriales. En este marco, el estilo japonés ha dado la nota en numerosas ocasiones. ¿Por qué?

De un modo crítico, Gareth Morgan (1) atribuye su causa al sistema de valores japonés, heredero de las viejas tradiciones y sistemas basados en el cultivo del arroz y las prácticas samurai. 
En este marco de valores, las jerarquías simbolizan el sistema de relaciones feudal, en el cual los niveles y rangos rígidos, se combinan con  ascensos limitados.

En cambio, Drucker (2) percibe que la esencia de las prácticas de gestión japonesas encuentran en el arte su fuente de diversidad, en el cual es posible apreciar las tensiones y contraccioines  entre su carácter de conformismo, dependencia, la espontaneidad, la libertad y el individualismo. Dice Drucker (1982: 224)

Sin dudas no existe ningún ejemplo más perfecto de la personalidad autocrática que el presidente de una gran organización japonesa. Sin embargo la toma de decisiones se hace por consenso y participación, y comienza en la parte inferior antes que en la superior. En toda organización japonesa, desde tiempos antiguos hasta el presente,  la palabra del jefe se obedece sin reserva y sin embargo, cada decisión surge desde abajo y es una expresión de una voluntad general.

La convivencia de polos opuestos, inserta en la filosofía zen, se expresa en el arte, la literatura y la industria japonesa de igual modo. El pintor japonés es topológico en su estética, percibe un diseño antes que una estructura. La estética japonesa es reflejo del la forma nacional de relacionarse con su entorno. Es una sociedad basada en la receptividad, en su capacidad de aprender con rapidez y de mejorar aquello que se enseña, y al mismo tiempo, conserva para sí aquello que hace al Japón más japonés.

Verermos que la percepción en el arte del management, es de singular trascendencia, rasgo de identidad que distingue con línea de puntos los principios de dirección orientales de los occidentales.


Identidad Japonesa y Management
La identidad japonesa se erige en un modelo de organización original, que sustentado en valores fuertemente enraizados en la identidad nacional, constituyen un paradigma de gestión alternativo. Derivado de esta identidad hallamos como prácticas típicas:

• Empleo de por vida. La tradición corporativa japonesa ha creado un respetuoso medio de incentivo basado en la lealtad, la permanencia, y la antigüedad de los colaboradores. Sin embargo el sistema, lejos de establecerse en el fatalismo de las burocracias tradicionales, propone la actualización continua de las competencias. Como expresa Drucker, en contraste con Occidente donde tiene un tope asignado de competencia, y se asienta en una meseta de rendimiento, la curva de aprendizaje japonesa lo fuerza a salir de ella merced a la capacitación continua.
• El grupo por sobre el individuo. Aquí una de los cismas entre occidente y oriente. El individualismo, núcleo de los valores occidentales es contrapuesto por la pertenencia al colectivo. En Japón, el individuo es en tanto se integra a su grupo y al todo social. 
• Kaizén, innovación, mejora continua, es el nodo de las prácticas TQM. La clave reside en el compromiso y la participación de los colaboradores.
• Contraposición de ideas. Mientras las estructuras piramidales coordinan sus ideas en base a la uniformidad, las compañías japonesas promueven los intercambio de visiones contrapuestas, para luego abordar a un consenso colectivo.

Características del Management Japonés

El modelo managerial japonés, bien asentado en su identidad como hemos visto, nos demuestra, las siguientes características distintivas (3):

• Existe una mayor orientación hacia los procesos y decisiones grupales. Se desalienta la iniciativa individual.
• Se privilegian las inversiones en recursos humanos por sobre otras.
• La estructura tiende a la organicidad, sostenida en valores de autodisciplina y pertenencia colectiva.
• Flexibilidad de las operaciones.
• Sistema de jerarquías basado en la antigüedad.
• La formación e integración de grupos de trabajo es un aspecto de gestión central, que remite a la construcción de valores de eficiencia colectiva. 
• Amplia fluidez en las comunicaciones internas, estimulada por la formación de medios de participación como los círculos de calidad y los equipos de mejora continua.
• El cambio se concibe día a día, a través de los mecanismos de mejora continua.
• Estructura en red: las coporaciones son el nodo central de una compleja red de relaciones interorganizacionales que facilitan la descentralización de operaciones.
• Orientación al largo plazo: un rasgo de identidad intrínseco en el management japonés.

La Estrategia en el Management Japonés

Los dispositivos de participación e integración colectiva, configuran un estilo divergente a la planeación estratégica occidental. En términos conceptuales, Mintzberg (4) la define como formada de procesos incrementales e inductivos, una creación artística de la estrategia. La clave de estas estrategias es que recolecta la participación y compromiso de buena parte de los colaboradores, o como lo define Quinn, se trata de estrategias concebidas "desde abajo hacia arriba". Citamos al autor:

El incrementalismo lógico es una forma muy política de administrar. Los gerentes deben ampliar la base de apoyo político para sus nuevos afanes estratégicos.

La organización debe ser flexible, capaz de reaccionar y adaptable. Los buenos administradores de estrategia hacen que sus organización permanezca bien enfocada, y solo se concentran en unos cuantos avances medulares, administrando las coaliciones. 

Concebir estrategias resultantes ha dotado a las organizaciones de flexibilidad, capacidad de aprendizaje y adaptación en entornos turbulentos e inciertos. Desde la Gestión de la Incertidumbre, Ralph Stacey (5)  plantea que esta modalidad es parte del "paradigma de la gestión dinámica",  centrada en un modelo de organización diseñado para resolver problemas, desarrollar nuevos modelos mentales, aprender en el tiempo real en el corto plazo a la vez que planificar el largo plazo.

Las estrategias incrementales se verifican en una visión del entorno particular que produce un marco decisional idiosincrático, impreso en las siguientes premisas:

• Se deben desarrollar en forma continua nuevos modelos mentales, que se adapten a cada situación en lugar de aplicar las mismas prescripciones generales en la diversidad de circunstancias.
• En esta ruptura, el manager debe razonar por analogía e intuición, capacidades que le permitirán interpretar los comportamientos irregulares o la información cualitativa.
• Pensamiento sistémico. Percibir a los sistemas como un todo interconectado.
• Centrar los esfuerzos en los procesos más que en los resultados.
• Revisar de manera continua los paradigmas y modelos mentales que guían las decisiones de los managers.

Lecturas On Line Recomendadas

1)
Enrique Yacuzzi: El Management Japonés, Una Revisión de su Literatura
http://www.ucema.edu.ar/publicaciones/download/documentos/340.pdf


2)














http://books.google.com.ar/books?id=f29quEi2D10C&printsec=frontcover&dq=management+japones&hl=es&sa=X&ei=AD5bUdOUOITo9ATHmoH4AQ&ved=0CE0Q6AEwBQ#v=onepage&q&f=false


3) 


http://books.google.com.ar/books?id=dQFYCIPzCBEC&pg=PA16&dq=management+japones&hl=es&sa=X&ei=AD5bUdOUOITo9ATHmoH4AQ&ved=0CD4Q6AEwAg


Referencias
(1) Morgan, Gareth, Imágenes de la Organización, Alfaomega, 2000.http://books.google.com.ar/books?id=vOQzAQAACAAJ&dq=gareth+morgan+imagenes+de+la+organizacion&hl=es&sa=X&ei=DyNbUbHYDpSi8ATRloDwDQ&ved=0CC8Q6AEwAA
(2) Drucker, Peter, Hacia la Economía del Futuro, El Cronista Comercial, 1982.
(3) Nonaka, I.; Kagono, T.; Sakakibara, K., Estrategia y Organización, Ed. Uniandes, Caracas, 1994.
(4) Mintzberg, H.; Quinn, B.; Voyer, J., El Proceso Estratégico, Prentice Hall, 1997. http://books.google.com.ar/books?id=YephqTRD71IC&printsec=frontcover&dq=mintzberg+el+proceso+estrat%C3%A9gico&hl=es&sa=X&ei=8zRbUbj_AorW9QTXioDoBQ&ved=0CC8Q6AEwAA#v=onepage&q=mintzberg%20el%20proceso%20estrat%C3%A9gico&f=false
(5) Stacey, Ralph, Gestión del Caos, Editorial Legis, 1994.http://books.google.com.ar/books?id=Z1zHAAAACAAJ&dq=Stacey,+Ralph,+Gesti%C3%B3n+del+Caos&hl=es&sa=X&ei=QThbUZ2WMJOC8ASSz4DABg&ved=0CCwQ6AEwAA

Toyota: Historia del Just in Time

El Taller de Toyota

El sistema de producción Toyota más conocido como toyotismo, introdujo un conjunto de innovaciones organizativas comparables a los aportes hechos tanto por el taylorismo como por el fordismo (1). 

En su raíz, el toyotismo es un sistema eminentemente mecanicista pero, a diferencia de los modelos que le precedieron incorpora mayor variedad en sus esquemas organizativos. De este modo el toyotismo incorpora una lógica sistémica en su funcionamiento articulable desde tres planos:

• Como sistema sociotécnico, determinado por la fuerza de valores tradicionales.
• Como un sistema mecánico que coordina rígidamente a partir de la implementación del sistema justo a tiempo, la producción, la administración de recursos humanos, las finanzas corporativas y la predictibilidad de la demanda.
• Uno de los aspectos más elogiados y a la vez, más contradictorios del toyotismo es su difundida flexibilidad. Es nuestro objetivo analizarla y enmarcarla como el resultado de mecanismos autopoiéticos (2) y de autoorganización (3) que el sistema se da a si mismo.

El análisis de la flexibilidad adquiere singular importancia toda vez que es uno de los pilares distintivos del toyotismo frente a los sistemas fordistas, considerados más rígidos. 

En la naturaleza de las innovaciones que incorpora al sistema fordista se incluyen dos factores, el primero, la notoria escasez de recursos materiales y de capital, y el segundo, la influencia de la idiosincrática cultura empresaria japonesa con su modo particular de entender las relaciones sociales. Primariamente distinguimos dos grandes líneas de aportes que el toyotismo incorpora a la organización de los sistemas productivos: innovaciones propias del ámbito del taller orientadas básicamente a la reducción de costes tanto de inventarios como de personal y al incremento de la productividad, reduciendo al máximo los tiempos muertos de labor. En este plano de innovaciones destacamos:

• El método de producción de "arrastre" en contraposición al sistema tradicional de "empuje".
• El sistema kanban como sistema de organización y control de lotes y de inventarios, y a la vez, como instrumento que provee información completa de los avances de procesos en el taller.
•  La disposición del layout en "U" que significa una innovación respecto al tradicional sistema lineal.

En segundo término el toyotismo incluye innovaciones de carácter organizativo de un alcance y complejidad de metas mayor al de la categoría precedente. Se trata de mecanismos cuyos objetivos son el control social, la maximización del rendimiento individual y la adhesión implícita a un cuerpo de valores y creencias culturales. 

Estos mecanismos son claves en el ajustado esquema mecanicista que propone el toyotismo, pues a partir de ellos es posible administrar y predecir de forma eficiente la conducta de los trabajadores y sus motivaciones.

El énfasis puesto en la formación de grupos es tanto un eje que activa ciertos mecanismos motivacionales además de permitir el control y la predictibilidad de la organización informal. Afirmamos que este plano de innovaciones adquiere por sus características un carácter sociotécnico, implementado en función de mecanismos tales como:

•  La polivalencia de los trabajadores y el trabajo en equipo.
•  Un sistema de jerarquías y de incentivos originado en el respeto a las tradiciones. Ejemplo de ello es el ya mítico empleo de por vida.
•  La dinámica de grupos de trabajo que se corresponde con la concepción del individuo propia de la cultura corporativa japonesa.

Pese a las innovaciones, buena parte del toyotismo reproduce en  sus objetivos y carácter al método taylorista. Según señala Coriat (4) estas semejanzas pueden observarse a partir de:

• El objetivo último del sistema taylorista está en lograr una mayor productividad y la reducción de costos de explotación a fin de maximizar la acumulación de capital. 
• A sus inicios, pues Toyota Motor Co. Ltd. fue fundada en 1937 como una rama de Toyoda Automatic Loom Works, que era uno de los principales fabricantes de máquinas de coser. 
• Durante algunas décadas siguió la línea de su fundador Sakichi Toyoda, reconocido inventor quien incorporó innovaciones en el diseño de maquinaria textil.
• Mediante la reducción de inventarios, y con ello, de espacios físicos de depósitos, la minimización de los desperdicios y  la reducción de mano de obra. 
• Por la reducción de los costos de fabricación, derivados de eficientizar y especializar la mano de obra no especializada, del aumento del ritmo de trabajo, y debido a una creciente racionalización del accionar de la mano de obra.

El Sistema Justo a tiempo

Inspirado en el modelo norteamericano la visión del toyotismo como paradigma de la industria automotriz japonesa nace con su hijo, Kiichiro Toyoda. Sin embargo dos severas restricciones obstruían sus metas:

• Originado en  el evidente retraso tecnológico del Japón frente a Estados Unidos y los países europeos. 
• Producto del diminuto mercado interno japonés no significaba un atractivo en el desarrollo de la industria automotriz local. 

Las primeras innovaciones técnico – organizativas que instrumenta Toyota son emblemáticas del estilo gerencial japonés, esto es, la capacidad de reaccionar de manera innovadora ante las crisis y de adpatarse al entorno, y a su estilo de pensamiento, el cual opera más desde las analogías en lugar de hacerlo desde construcciones silogísticas. De este modo remarcamos algunos hechos de influencia:

• En 1949 la empresa atraviesa una crisis financiera terminal que la deja al borde de la bancarrota. La escasez de capital y también de acceso al financiamiento son un factor determinante en SU motivación de hallar un nuevo esquema productivo que a la vez fuera competitivo y económico (5).
• Las innovaciones que introdujo Toyota en la industria automotriz pueden remontarse a sus orígenes como planta textil. Si bien no es pionera en la introducción del método de producción justo a tiempo sus aportes originales basados esencialmente en los trabajos de Ohno aportaron los conceptos axiales del sistema. Como señala Schonberger (6) la modalidad JAT se desarrolló sobre el modelo de la planta de proceso. Los procesos se hallan estrechamente vinculados a través de sistemas de tuberías, de modo de generar procesos de trabajos continuos. “En este sentido el sistema JAT existió mucho antes que Toyota pensara en el.”

El sistema de producción Toyota, inspirado por Ohno es un ejemplo de estrategia de adaptación a los condicionamientos del entorno.Las restricciones propias de un comienzo de posguerra se sumaban las debilidades propias del Japón, escasez de insumos, de espacios y sobre todo, de disponibilidad de capital. 

Ohno se propuso imitar las virtudes de la industria automotriz norteamericana, de estructura fordista, y a partir de sus principios constitutivos, esencialmente tayloristas, incorporar innovaciones y aplicaciones extremas a dichos principios. El sistema de producción justo a tiempo es la raíz sobre la que se asientan las innovaciones productivas propuestas por el toyotismo. De carácter neofordista, sus propuestas tienen por finalidad lograr la reducción de costos, la maximización del rendimiento de la mano de obra y a partir de ello, maximizar la tasa de rendimiento de capital (7).

En su concepción subyace la concepción de fábrica mínima (Coriat, 1998) como concepto alrededor del cual son distinguidas las áreas de reducción de costos. Un ejemplo de las mismas sería:

• La eliminación de despilfarro. La reducción de las fuentes de despilfarro disminuye costos asociados de materiales, mano de obra indirecta y gastos generales.
• La administración de la producción implementada por el toyotismo invierte la lógica secuencial fordiana a partir del sistema de arrastre. El circuito de producción comienza con la pronosticación de la demanda, principal fuente de incertidumbre del esquema productivo.

Para logralo Toyota controla sus canales de comercialización a partir de una red de terminales de venta exclusivas, quienes informan con un mes de anticipación las ventas en firme. Los altos niveles de integración y de flexibilidad del justo a tiempo se obtienen a partir de un conjunto de innovaciones organizativas, con cuyo aporte es posible obtener economías de escala adaptadas a un tipo de demanda de bajo volumen y multiproducto. La capacidad de producción en pequeños lotes es uno de los aspectos claramente distintivos respecto al fordismo y es uno de los aspectos centrales en la atribución de flexibilidad al sistema.

Sin embargo, sería un tanto parcial analizar el sistema de producción toyota únicamente desde su concepción posfordista. Una de sus primeras innovaciones es transformar un sistema absolutamente técnico en un sistema sociotécnico. En este sentido, las preferencias culturales del mismo Japón apoyan la noción de un individuo que da significado a su identidad únicamente si pertenece a un grupo. La omnipresencia de la cuestión grupal sobre la individual actúa a favor del cuerpo de normas de trabajo y de los estándares de rendimiento y calidad que requiere el sistema justo a tiempo.

Desde un punto de vista de la organización de la producción, consideraremos en particular una parte de las innovaciones propuestas por el toyotismo asociadas con:

• La programación y el nivelado de producción.
•  El sistema kanban.
•  La configuración de los centros de producción.

Videos

De manera didáctica, dos videos nos expondrán los lineamientos básicos del sistema Toyota. He aquí los mismos y sus links:

Sistema de Producción Toyota (parte I)http://www.youtube.com/watch?v=Zb0boIHmgQ0

Sistema de Producción Toyota (Parte II)http://www.youtube.com/watch?v=DOU_E2ei-w4 

Referencias

(1) Coriat, B. “Pensar al Revés”, Editorial Siglo Veintiuno, Madrird, 1998.

(2) Maturana, H., Varela, F., “El Arbol del Concimiento”, Editorial Universitaria, Sgo. De Chile, 1996.

(3) Morgan, Gareth, “Imágenes de la Organización”, Editorial Alfaomega, México, 1996.

(4) Coriat, B. “El Taller y el Cronómetro”, Editorial Siglo Veintiuno, Madird, 1997.

(5) Ohno, T. “El Sistema de Producción Toyota”, Ediciones Gestión 2000, Barcelona, 1993.

(6) Schonberger, Richard “Manufactura de Categoría Mundial”, Editorial Norma, Bogotá, 1995.

(7) Monden, Y. “Sistema de Producción Toyota”, Editorial Macchi, Buenos Aires, 1995.