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Management & Cambio: Aprender para Ser

Cambio Cerrado, Cambio Abierto
El consultor César Grinstein (1) distingue entre las situaciones de cambio cerrado y cambio abierto. Las rutinas de la vida cotidiana alimentan ciclos, recurrencias, acciones y consecuencias que de alguna forma podemos predecir. El cambio ocurrido en este pequeño mundo perceptual que nosotros mismos definimos. 
Jamás hay sorpresas, el cambio retroalimenta nuestras suposiciones básicas. Como formulaba Chris Artgyris, encontramos un ciclo de aprendizaje limitado liderado por una sola premisa:
Enmendar el Error
Las situaciones excepcionales son aquellas que irrumpen los ciclos de rutina. De acuerdo a su nivel de impacto solemos calificarlas de riesgosas, inciertas o en su clímax de "crisis". Las explicaciones y certezas de nuestro mundo habitual caducan en forma inmediata. Debemos bucear en profundidad dentro de nosotros mismos y de la situación para descubir nuevas leyes, con una mente fresca dispuesta a descubrir. De acuerdo a Gregory Bateson, entramos en el mundo perceptual del deuteroaprendizaje, o aprendizaje de tercer orden. Allí nuestro "archivo maestro" personal y el de  las experiencias colectivas cede ante la experiencia esplegada ante nuestros ojos. La premisa aquí es:
Reformular Nuestros Paradigmas Subjetivos
Escenario complejo, el cambio abierto nos invita a un desafío extra, pues al resolver la situación ya no seremos los mismos, habremos cambiado junto a  la circunstancia. Se trata de seres influenciables? No, seres sensibles:
El paradigma constructivista asume que en procesos de cambio abierto, las distancias entre la subjetividad y la circunstancia disminuyen, hasta hacerse uno. El ser se transforma en cada circunstancia sin perder un céntimo de su identidad.



Change Management
El Change Management es un proceso de transformación en los niveles de estrategia, cultura y organización, cuyo objetivo es elevar la capacidad competitiva de la compañía. El cambio funciona a través de:
  • El replanteo del negocio basado en al ruptura de los ciclos de rutina.
  • Un cambio en los valores que sostienen las rutinas diarias.
  • Rediseño de procesos, puestos y estructura organizativa.
El proceso de Change Management es ante todo una actitud de cambio, una manera de ser alimentada de una constante motivación a cambiar, de significar un nuevo esquema de valores y en síntesis, de producir un nuevo mundo de sentido colectivo a los miembros de una empresa.

Sensemaking loop
Sensemaking. Desde el mundo de la academia, Karl Weick (2) nos dice que en las organizaciones se verifican dos líneas de construcción de sentido. Las personas se esfuerzan en darle sentido a sus tareas y a la organización, y las organizaciones lo hacen para darle sentido al entorno.Para Weick, Sensemaking es un examen extremo que pone a prueba a la gente cuando su explicación de la realidad se aleja del mundo percibido. 
¿Cuándo se activa un proceso de Sensemaking?

Primero cuando los eventos comienzan a marchar en forma de sorpresa o discrepancia. Segundo, las discrepancias surgen cuando miramos en retrospectiva hacia nuestros archivos de experiencias personales. Tercero, una explicación plausible se ofrece para comprender el fenómeno inusual. Cuarto, sucede que las explicaciones no hallan un consenso generalizado. Quinto, comienza el proceso de Sensemaking colectivo.

En síntesis, el Change Management es un Sensemaking que  busca dinamizar a las compañías a partir de concientizar a sus cuadros sobre las fuentes del cambio, y con ello, pasar a la acción. En sus grandes categorías, el Change Management  identifica como niveles de aprendizaje:

  • El aprender a cambiar las formas de cambiar.
  • Analizar el micro y macro contexto organizacional.
  • Promover el intrapreneurship.
  • Gestionar la innovación.
  • Participar a todo el personal del cambio.
  • Generar procesos de cambio sustentable.

 Caso: Delta Inc. se encontraba lista (3)
El equipo de management cuando notó una caída de su índice de satisfacción del cliente, adoptó un modelo de solución de problemas para detectar las razones. Descubrieron que el personal de Servicio al Cliente resolvía solo el 80% de los problemas y cuestiones informadas por los clientes. 

El personal de Servicio al Cliente no estaba equipado como para responder adecuadamente sobre problemas técnicos, de modo que cuando un cliente llamaba por un problema, el colaborador tomaba el mensaje y lo remitía al Departamento de Apoyo Técnico, siendo que su gente no resolvía todo lo rápido que se requería o no lo resolvía.

El equipo de management decidió que era hora de realizar un cambio. Quería que el 100% de los problemas se resolvieran satisfactoriamente. De modo que eligieron a un nuevo líder de Servicio al Cliente para encabezar un equipo ocupado del cambio. Las consignas del cambio fueron:
¡Aumentar la satisfacción del cliente!
Dirigir el proceso de cambio de modo que el objetivo sea realidad.
Referencias
(1) Grinstein, César, El Management en Tiempos de Cambio, http://www.cepao.org/articulos/managmenet.htm
(2) Weick, K. Sensemaking in Organizations, en http://books.google.com.ar/books?id=nz1RT-xskeoC&printsec=frontcover&dq=Karl+Weick&hl=es&sa=X&ei=o41sUeKaLJHa8wT8soCwCA&ved=0CCwQ6AEwAA
(3) Chang, R., El Dominio del Management para el Cambio, Granica, http://books.google.com.ar/books?id=-SGu_Ev4uE8C&pg=PA14&lpg=PA14&dq=management+del+cambio&source=bl&ots=aGGY99x7wp&sig=IpWXcbHYWBOswegCPoDAH-qu2wA&hl=es&sa=X&ei=Q3dsUe_UBpHo9gSH2ICgDw&ved=0CH0Q6AEwDTgK
(4) Benavente, C., Change Management: El Proceso de Cambio clave de Éxito Económico, 
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De Schumpeter a Hamel: innovar para generar riqueza

Innovación en la mirada de Schumpter
A iniicios de los años ´20, el economista Joseph Schumpeter (1) ideaba un nuevo modelo de crecimiento económico sostenible de largo plazo, basado en una premisa esencial:
El Proceso de Destrucción Creadora: las innovaciones de los emprendedores son la fuerza impulsora del crecimiento.
Destrucción creativa significa que las compañías deben tener la capacidad de reinventarse a sí mismas, innovar en diseño organizativo,  procesos, productos. 

 El empresario innovador, protagonista de la innovación,  se caracteriza por crear mercados, no en productos. Su fuerza no reside en el genio sino en la perseverancia, su ambición y el incentivo de la riqueza.
La innovación posiciona a las empresas en el lugar de los rendimientos superiores, durante un lapso de tiempo.

En tanto el empresario no renueve sus inversiones, y permanezca en la senda de la innovación, la rentabilidad de la compañía tenderá a decrecer y estabilizarse al nivel de la tasa de crecimiento de mercado.
En la actualidad, para el mundo de las finanzas este fenómeno es de gran importancia para comprender el alza o caída de las cotizaciones de las acciones, pues el mercado percibe cuándo se han de obtener ganancias extraordinarias.

 Damoradán (2), un prestigioso académico en finanzas nos provee de un modelo para estimar el valor de una empresa a partir de su tasa de crecimiento.De aquí la relevancia del comportamiento innovador sostenido. Citamos el abstract de una publicación (3) 
Una clave de la valoración de empresas es la tasa esperada de ingresos y flujos de efectivo. Teniendo en cuenta una tasa de crecimiento más alta de ingresos, ella se traduce en un mayor valor de la empresa. Pero ¿porqué algunas empresas crecen más rápido que otras? El crecimiento no es un insumo exógeno, ni está sujeto al capricho o fantasías de los analistas. El crecimiento es obtenido de dos maneras principales: la inversión en nuevos activos, que provee crecimiento sostenible, y la mejora de los activos existentes, fuente de la eficiencia en el crecimiento. 

 Gary Hamel la innovación crea riqueza
En su nota "La Innovación Genera Riqueza" (4), Gary Hamel observa que la salida de la crisis se encuentra en producir innovación. En sus investigaciones realizadas en la Londosn Business School, examina que la era de la calidad que ha predominado desde fines de los ´70 debe superarse por la era de la innovación. 
                                                            gary hamel 02

Poner en práctica la innovación, requiere en primer lugar, distinguir entre la innovación tecnológica, de producto y operativa. Cada una de ellas no solo es de naturaleza distinta sino que proveen fuentes de riqueza o eficiencia alternativas.


Decía Michael Porter: Debemos elegir entre ser eficientes en estrategia o en operaciones.
Pensar al revés
El sociólogo Benjamín Coriat (5) nombraba así a uno de sus libros, dedicada a explicar los métodos de producción japoneses. Con asombro, el autor cita la conferencia de un empresario japonés quien advierte a Occidente:
Ustedes empresarios europeos van a perder y nosotros, empresarios japoneses vamos a ganar. Ustedes van a perder porque la derrota está en su mente: están íntimamente convencidos de que las organizaciones rentables, competitivas, son aquellas en las cuales  están por un lado - y en lo alto - los que piensan, y por el otro, - abajo-, los que ejecutan. Están convencidos de ellos incluso quienes con sus palabras dicen lo contrario...

 Hamel también considera que la verdadera innovación de Toyota es de clase operativa:

En Toyota, la idea radical del management es que puede conseguir un retorno de inversión positivo a través de las habilidades de los empleados para resolver problemas. La idea que una compañia delegara la responsabilidad de esos cambios en los empleados era algo impensable.

 Las compañías norteamericanas que copiaron el sistema innovativo de Toyota, han generado buena cantidad de ideas pero sus gerencias no están interesadas en escucharlas o implementarlas.
¿Es necesario renovar las prácticas directivas? El conocimiento actual del management no es capaz de comprender ni explotar el fenómeno de la Web.

 Para Hamel, el déficit de capacidad innovativa debemos buscarlo en sus raíces, esto es, la educación de los managers. A modo de conclusión, Hamel deja planteado el problema:
Hay que explicar el contexto histórico en el que nacieron y crecieron nuestras creencias sobre la gestión de empresas. En otras disciplinas - lingüistica, historia, ciencias políticas - han dedicado los últimos 10 años a deconstruir todas sus creencias hasta el punto que ya no existen fundamentos teóricos. Pero, por algún motivo, las escuelas de negocios parecen indifertentes a este desafío.

 Referencias
(1) Schumpeter, J., Capitalismo, Socialismo y Democracia, 1942.
(2) Damoradán, A., On Valuation, Wiley, 1994.
(3) Damoradán, A., Growth and Value, Past growth, predicted growth, and fundamental growth, 2008. Ver en http://people.stern.nyu.edu/adamodar/
(4) Hamel, G., La Innovación Genera Riqueza, en http://www.wobi.com/es/articles/la-innovaci%C3%B3n-genera-riqueza
(5) Porter ¿Qué es Estrategia? Decisión http://magementyestrategia.blogspot.com.ar/2013/04/porter-que-es-estrategia.html
(5) Coriat, B. Pensar al Revés, Ed. Siglo XXI, 2000. http://books.google.com.ar/books?id=nl5j4l265sEC&printsec=frontcover&dq=coriat+pensar+al+reves&hl=es&sa=X&ei=UclkUfK8B4T30gGwkYHQCg&ved=0CC8Q6AEwAA
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Productividad: ¿Valor Estratégico?



¿Objetivos de Productividad?
En la Asamblea de accionistas de M&A Corp., la moción por lograr objetivos de productividad solo obtuvo el 3% de los votos. Seducidos por las promesas de los gerentes, el 46% optó por incrementar el share de mercado, un 31% por exportar a Singapur, el 10% por multiplicar los incentivos a los colaboradores y el otro 10% por reducir la nómina.

 ¿Porqué la productividad es el más pobre de los propósitos? Se preguntaba un ingeniero en jefe.

 Múltiples Propósitos
El management es el arte de administar propósitos múltiples y en conflicto. Este postulado poco habitual deriva de las propuestas realizadas por la Teoría de la Decisión (1) nos invita a pensar la productividad como valor estratégico en tensión con otros, o una meta menor subsumida en objetivos de mercado.

La lógica de pensar los objetivos de productividad no es concurrente sino que se asemeja a las encadenamientos de medios a fines, propuestos por Herbert Simon (2). Autores como Norton y Kaplan (3) trazan como finalidad última la cuota de rentabilidad de una compañia, y en ella, la productividad es un mero medio para un fin.

En cambio, la estructura de pensamiento y decisión estratégica se asemeja en su concepción a la lógica sistémica, pues relaciona, incluye factores, pondera, integra, combina.

 Propósito Único
Quien de nosotros puede ambicionar varios objetivos a la vez y ser eficaz en todos ellos. Bien, dirán que las organizaciones pueden hacerlo pues cuentan con recursos y personas. Pero, ¿es posible coordinar utilizando objetivos contradictorios?

El problema está planteado.

Peter Senge (4) introdujo el pensamiento sistémico como un ejercicio cotidiano para resolver problemas intrincados. Su sistema consiste en estudiar el problema como un todo, graficarlo como un ciclo.La solución emerge de interaccionar las variables, combinarlas, unir sus nexos. 

¿Es posible integrar la productividad como propósito de mercado?
Caso Toyota: la productividad como objetivo
Los cultores de la historia del management japonés suelen asociar sus éxitos con el kaizén, Deming, y la crisis del petróleo. En una entrada anterior (5) hemos presentado que en buena medida, el éxito surgió como resultado de optimizar una gran variedad de restricciones y demandas contradictorias. 

¿Cómo producir a bajo costo y con un alto grado de diferenciación?

La respuesta inmediata no fue "calidad", sino que la solución fue bien otra: PRODUCTIVIDAD.

Los nuevos dispositivos de producción (layout en U, círculos de calidad, equipos de proceso, control total de calidad, etc.) tienden a formular economías de escala reducidas de alta productividad. El resultado es autos baratos, de alta calidad, y que satisfacen los requerimientos de los segmentos de mercado.

 Las Nuevas Realidades
Consciente de la importancia de la productividad, hacia los años ´60 Drucker dedica en su libro "Las Nuevas Realidades" (6), varios capítulos a los aportes de Fredrick Taylor y Henri Ford a la disciplina Administrativa. Los une su visión del management como "el arte de la productividad", luego su visión se expande y transforma en el paradigma económico dominante por más de 70 años: el Fordismo.


Productividad: Objetivo de las Naciones
A diario leemos en los periódicos que la crisis global ocurrida en 2008, ha sido superado en forma lenta con políticas financieras. Ahora, si vemos con atención, Estados Unidos ha dado señales de recuperación gracias a recuperar su productividad antes que su banca. 

La productividad no es todo, pero a la larga casi todo (Paul Krugman)

 Krugman plantea en el artículo "La Era de la Productividad" (6) que el gran defecto de las economías de América Latina es su bajo crecimiento de productividad. Dice textualmente:
El hecho que se ampliaran las brechas de ingresos con el resto del mundo no fue debido a la falta de inversión en capital físico y humano, ni al lento crecimiento de la fuerza laboral, sino a un déficit crónico de crecimiento de la productividad. 

 PBI per cápita
En una entrada anterior (7) referimos al PBI per cápita como uno de los indicadores básicos que permiten medir la productividad y riqueza de una nación. Los cuadros ilustran muy bien la relevancia del tema para cada país.
Cuadro PBI per cápita mundial: cifras de 2008 (fuente FMI)


PBI  per cápita a precios actuales: cifras del Banco Mundial


Recursos para los Estudiantes

Lectruras On line

 Referencias
(1) Pavesi, Pedro et. al, La Decisión, en http://books.google.com.ar/books?id=YEmRHAAACAAJ&dq=pavesi+teoria+de+la+decision&hl=es&sa=X&ei=UpVhUaiiFMLf0gHekICQDw&ved=0CC8Q6AEwAA
(2) Simon, Herbert, El Comportamiento Administrativo, ver en http://books.google.com.ar/books/about/El_Comportamiento_administrativo.html?id=1mWsAAAACAAJ&redir_esc=y
(3) Kaplan, Robert; Norton, Edward, El Cuadro de Mando Integral, http://books.google.com.ar/books?id=LuWJnzcagCMC&printsec=frontcover&dq=norton+y+kaplan+cuadro+de+mando+integral&hl=es&sa=X&ei=oZhhUeS6OcPP0wHcwIC4AQ&ved=0CDsQ6AEwAQ#v=onepage&q=norton%20y%20kaplan%20cuadro%20de%20mando%20integral&f=false
(4) Senge, Peter, La Quinta Disciplina en la Práctica, Granica, en http://books.google.com.ar/books?id=h4Qfp7CkSCIC&printsec=frontcover&dq=la+quinta+disciplina+en+la+practica&hl=es&sa=X&ei=wABiUeHVMfSC0QHW2YHIAg&ved=0CC8Q6AEwAA
(5) Toyota: Historia del Just in Time http://magementyestrategia.blogspot.com.ar/2013/04/toyota-historia-del-just-in-time.html
(6) Drucker, Peter, Las Nuevas Realidades, http://books.google.com.ar/books?id=ItBpPAAACAAJ&dq=peter+drucker+las+nuevas+realidades&hl=es&sa=X&ei=XSJiUae-D6W10AGog4DgCQ&ved=0CCwQ6AEwAA
(7) Indicadores para el Análisis PEST http://magementyestrategia.blogspot.com.ar/2013/04/indicadores-para-el-analsis-pest.html
(8) BID. La Era de la Productividad. http://www.iadb.org/research/dia/2010/files/dia_2010_spanish.pdf

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La Revolución del Management: Peter Drucker


La Revolución del Management
Drucker manifiesta que la última de las revoluciones ha sido la del management, pues ha permitido transforman la materia inerme y el conocimiento en factores para la producción de riqueza. 


En los lentes de Drucker, el management es una actividad potencial, perfectible, inacabada. Su éxito consiste en hallar la pregunta correcta para luego perseguir la respuesta. El management es inquisidor.

En el tiempo, el management es futuro, tal debe ser su naturaleza. La historia del management, su presente, deben ser objeto de estudio para reflexionar sobre los hechos y trabajar en la gestión concreta, pues ante todo debemos considerar que el management no es una ciencia sino una técnica:
El Management es Teoría y Práctica a la vez.
Es Acción y Pensamiento. 
En este marco, el mérito de Drucker es el haber unido ambos mundos, mediante su pensamiento, la investigación, sus reflexiones y la práctica efectiva en las compañias (1).

La mirada del management, derivada de su formación amplía miras y no se limita a los negocios: es historia, organización, sociedad, tecnología, percepción, misión, responsabilidad social y económica.

 Pensamiento Crítico de las Organizaciones
Agregar valor no solo debe ser premisa de los productos sino también de cada proceso. En la visión de Drucker, las compañías se estructuran de manera que los niveles medios no agregan valor, pues se limitan a replicar las instrucciones de los mandos superiores. Relata Drucker en un reportaje (2):
La gran empresa tal y como la conocemos tiene 120 años. Es improbable que sobreviva 25 años más. La empresa de hoy en día está estructurada en capas de dirección, pero la mayoría de estas merman el flujo de información y la empobrecen. Cualquier transferencia de información a lo largo de la empresa termina difuminando el mensaje. Por eso es importante que en el futuro las empresas tengan pocas capas directivas, aunque con gran habilidad en el manejo de la información.
Revista Mercado (3) nos entrega algunas premisas de su pensamiento organizacional:


  • Los empleados no deben verse como una carga para la empresa sino como un activo, en algunos casos, el principal.
  • Las organzaciones deben ser vistas como un conjunto de personas a valorar y respetar, y no como una máquina impersonal de generar ganancias.
  • La descentralización en la toma de decisiones permite organizaciones más ágiles y capaces de operar en entornos complejos.
  • El liderazgo resulta esencial para motivar la cooperación.
  • as organizaciones modernas requieren innovación y cultura emprendedora.
En términos conceptuales, la propuesta global de Drucker es transformar a las viejas burocracias corporativas en organizaciones innovadoras. La transición se pone en práctica a través de la descentralización de operaciones, las unidades de negocios y la implementación de un nuevo sistema de responsabilidades e incentivos basado en la Administración por Objetivos (APO), más conocido en nuestros tiempos como DPO (Dirección por Objetivos).

Las Empresas deben Liderar el Cambio, no la Innovación
Las organización de hoy debe ser capaz de liderar el cambio pero no la innovación. ¿Porqué?
En su visión Drucker piensa que la proliferación de literatura en creatividad no produce de manera automática innovación, sino que ella es el resultado del trabajo duro. A menos que una empresa sea capaz de liderar el cambio, difícilmente podrá desarrollar una mentalidad innovadora.
La innovación no debe relacionarse con invenciones, sino con el ejercicio de una práctica sistemática y cotidiana. Dice en un reportaje (ref. 2).:
No más del 10 o 15 por ciento de las innovaciones alcanzan los deseos de sus creadores. Otro 15, 20 o 25 por ciento no alcanzan el rango de desastres, pero no se pueden considerar éxitos. 
 De las empresas y personas que conozco, el 70% de los nuevos lanzamientos provienen de una ligera modificación de algo ya existente. Un caso es GE Medical, líderes en el mundo donde la mayor parte de sus productos no provienen de la innovación sino del perfeccionamiento.

 Responsabilidades del Ejecutivo
La sociedad ha depositado en los ejecutivos una responsabilidad de orden superior, tal es, crear riqueza y bienestar para sus miembros. La eficacia de una compañía es el medio por el cual se hacen conscientes de semejante función.

 Para ello, Drucker orienta su saber a perfeccionar el ejercicio de la gerencia, transformarlos en verdaderos managers, directores de orquestas complejas, multidisciplinares y multiculturales. En su libro "El Ejecutivo Eficaz" , propone cinco lineamientos de gestión, tales son:
  1. Todo ejecutivo eficiente controla su tiempo.
  2. Todo ejecutivo eficaz dirige sus esfuerzos a objetivos predeterminados.
  3. El ejecutivo eficiente aglutina fuerzas: las suyas, las de sus superiores, colegas y subordinados.
  4. El ejecutivo eficaz enfoca unas pocas áreas mayores. Establece prioridades.
  5. El ejecutivo eficiente toma decisiones de manera efectiva, y hace de ello una práctica sistemática.

 Según Guido Stein (5), un intenso estudioso de Drucker, su concepción del management es de una institución básica y dominante porque se funda en la naturaleza del sistema industrial y en las necesidades de las empresas comerciales modernas. El rango de institución básica del management le hace depositario de la responsabilidad de desarrollar los recursos productivos materiales y humanos. El trabajo del directivo se fija en 5 operaciones básicas:

Fijar Objetivos
Organizar
Comunicar y Motivar
Medir y Evaluar
Desarrollar y Formar Personas
Videos
Entrevista con Drucker





Frases de Drucker
http://www.youtube.com/watch?feature=player_embedded&v=DbM7gU6Y5LA 

Referencias
(1) Profesor Pedro Parada en Gestión http://www.iidee.net/archivos/P%20PARADA/ID054%20Peter%20Drucker%20pp[1].pdf
(2) Huertas, J. Entrevista a Peter Drucker Creador del Management, en https://www.google.com.ar/url?sa=t&rct=j&q=&esrc=s&source=web&cd=5&sqi=2&ved=0CFAQFjAE&url=http%3A%2F%2Flatinamerica.dpi.org%2Fdocuments%2F4DRUCKERP-ENTREVISTALasempresasdebenliderar.doc&ei=cXdgUcK-KIqa8gSOqoHwCg&usg=AFQjCNH_8vpG1ungQpbBRPup5nRXPR5bGQ&sig2=eGuHNAmVifMSwvBGlGsE2Q&bvm=bv.44770516,d.eWU
(3) http://www.mercado.com.ar/notas/google-organic/366011/noticias-desde-google?id=366011
(4) Drucker, P., El Ejecutivo Eficaz, en http://books.google.com.ar/books?id=DSXuPAAACAAJ&dq=drucker+el+ejecutivo+eficaz&hl=es&sa=X&ei=Hq9gUe7SJ4LF0QHh3IHoCg&ved=0CDYQ6AEwAQ
(5) Stein, G., El Arte de Gobernar según Peter Drucker, Gestión 2000, 1999.
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Indicadores PEST para Predecir el Entorno

Introducción
El artículo que abordaremos es en entero práctico pues se propone introducirnos en el empleo de herramientas útiles para analizar el entorno.



¿Porqué analizar?

 El análisis es una poderosa capacidad cognoscitiva que al desarrollarla nos permite hallar las causas de un fenómeno, y con ello, anticipar sus impactos.

 Su utilidad es en sumo grado evidente. Cuántas compañías han logrado anticiparse las sucesivas crisis globales o regionales,  o enfrentar con éxito sus consecuencias. Sabemos que los costos de no hacerlo son imposibles de medir, muy altos en términos humanos y materiales.

 En especial, nos enfocaremos en dotar de contenido a una interesante herramienta de análisis de entorno tal es el análisis PEST, cuyas inciales  significan política, economía, sociedad y tecnología.

 Indicadores para el Análisis PEST
Quienes habitualmente consultamos literatura o artículos especializados nos encontramos con una somera descripción de los objetivos y propósitos de las herramientas de análisis de entorno, y escasas especificaciones sobre su contenido.

Nuestro propósito será tanto definir un conjunto de indicadores válidos que permitan realizar una evaluación del panorama estratégico de una compañía u organización. En otros artículos nos referiremos al análisis puntual de los indicadores, pero debemos decir que la capacidad predictiva de su análisis se dará en el estudio de su comportamiento estadístico, medias, desvíos, tendencias.


Política
La formulación de indicadores de política ha permitido construir una posición analítica objetiva, diferenciada de las posiciones ideológicas o los intereses de una fracción política en particular.

La evaluación objetiva del factor político es utilizada en el análisis de riesgos de inversiones, riesgo país, y suele resumirse en la evaluación de la fortaleza o debilidad de las instituciones.

Un primer indicador relevante es el Índice de Desarrollo Democrático (IDD). Diseñado para América Latina por la Fundación Kontad Adenauer (1). Según su página web sus objetivos relevantes son proveer fortalecimiento de la calidad democrática, al buen gobierno y la gobernanza. Las dimensiones relevantes que propone este indicador son:

  • Derechos políticos y libertades civiles: mide la perspectiva del ciudadano respecto a la calidad en el ejercicios de las  libertades y derechos civiles. Entre otros aspectos mide la participación de los votantes, el condicionamiento de las libertades y la inseguridad.
  • Calidad institucional y eficiencia política: mide entre otros aspectos la percepción de corrupción, la conformación de los órganos de gobierno, la estabilidad democrática entre otros.
  • Ejercicio de poder efectivo para gobernar: dimensión asociada a la capacidad de generar políticas que aseguren el bienestar y la eficiencia económica de una población (2).
Un segundo indicador destacado es el IPC (Índice de Percepción de Corrupción), construido por Transparency International (3). Si abordarmos sus componentes, la corrupción por áreas comprende áreas como:
  • Política y gobierno.
  • Salud.
  • Pobreza y desarrollo.
  • Cambio climático.
  • Educación.
  • Normas y convenciones.
  • Deporte.

Economía
Los principales indicadores de análisis económico se resumen en estimar el nivel de actividad, desagregada en términos de producción total, nacional o sectorial. Veamos algunos de ellos:
  • PBI (Producto Bruto Industrial): es el valor de los bienes y servicios finales producidos por una economía en un año, medido en moneda constante (4). Permite estimar la competitividad de una nación, región o sector industrial. En su fórmula básica, el indicador mide ingresos, consumos, gasto público, importaciones y exportaciones totales de un país.
  • PNB (Producto Bruto Nacional): indicador que excluye del cálculo a las compañías extranjeras que producen en el país e incluye a las empresas nacionales que residen en el extranjero. Las economías desarrolladas demuestran un PNB > PBI, y las subdesarrolladas una relación igual o inversa.
  • PBI per cápita (Producto Bruto Interno por habitante): es la relación entre el PBI y el número de habitantes de una nación. En términos relativos, es uno de los indicadores que representa el bienestar y la renta de un país. Medido en estos términos, la relación de EE.UU. respecto a China es casi de 7 veces. Entre otros aspectos, la diferencia se halla en la mayor productividad y automatización de la economía norteamericana.
  • IBES (Índice de Bienestar Económico Sostenible): alternativa del PBI, mide los consumos y el costo de las externalidades negativas asociadas a la contaminación (5).
  • PBI sectorial: permite discriminar los aportes de las diversas industrias de una nación al PBI total. Su análisis permite evaluar la estructura económica y la matriz productiva de una nación, su capacidad de generar renta, su vulnerabilidad externa, y su potencial crecimiento.
  • Exportaciones: las exportaciones demuestran la capacidad competitiva de una economía en el mercado global. La matriz económica de un país queda en descubierto al analizar estas cifras. Mientras las economías desarrolladas exportan productos con alto valor agregado, en buena parte posicionados de manera diferenciada, las menos desarrolladas lo hacen con productos primarios o comodities. 
  • Importaciones: la otra faz de las exportaciones en nuestro análisis, refleja los requerimientos de sectores de menor competitividad internacional. La matriz entre países desarrollados y poco desarrollados suele demostrar una relación inversa a la vista para las exportaciones, pues mientras los primeros importan materias primas los segundos lo hacen con productos industrializados.
  • Inflación: medición del incremento del nivel general de precios de los bienes en un país. La inflación posee un fuerte impacto psicológico en las economías, pues suele ser índice de inestabilidad.

 Social
La medición objetiva del factor social aun no demuestra un consenso acabado, pero se ha progresado en la generación de indicadores sensibles. Presentaremos como representativos:

  • Nivel de educación: al observar cifras oficiales debemos centrarnos en discriminar cuál es el nivel educativo general de una nación, qué calidad y cantidad de gente educada cuenta, cuántos graduados universitarios, qué grado de profesionalización y especialización ha alcanzado. Quienes se interesen en la influencia de la formación en una economía, le recomendamos leer un viejo libro de Rober Reich, "La Riqueza de las Naciones" (6).
  • Pobreza e indigencia: en los países emergentes y subdesarrollados se trata de un indicador sensible pues suele incluir cifras superiores al 30% de la población total.
  • Empleo y desempleo: el bienestar de una economía y el social suelen entrecurzarse en este indicador. Tanto como su nivel, debe evaluarse la calidad de empleo que produce una nación, pues ella se correlaciona en forma directa con el acceso a mejores ingresos y seguridad social.
  • Distribución del ingreso: las inversiones y compañías requieren además de conocer la riqueza por habitante, cómo se distribuye socialmente ella. Suele ser un indicador que en forma independiente muestra la composición de las clases sociales de un país.

Tecnología
El análisis del factor tecnología suele estimarse en términos relativos. Prestigiosos autores como Jonhson y Scholes (7) recomiendan realizar un bechmarking tecnológico entre compañias, a fin de estimar su poder competitivo.

Otros autores asociados a los enfoques de planeamiento, nos invitan a mirar las futuras tendencias, visualizar el futuro. Ello permite dotar de capacidad de anticipación estratégica a una compañía o poder crear nuevos e innovadores mercados.

 Quienes se interesen en el tema les recomiendo leer el artículo "Mangement y Tecnología del 2050" en el siguiente lin: http://magementyestrategia.blogspot.com.ar/2013/04/tecnologias-del-2050.html

 Sobre este indicador, debemos observar que el factor tecnología indica el nivel de competitividad presente, potencial  y futura de una compañía.
Referencias
(1) Fundación Konrad Adenahuer http://www.idd-lat.org/
(2) Ver en Wikipedia http://es.wikipedia.org/wiki/%C3%8Dndice_de_Desarrollo_Democr%C3%A1tico#Dimensi.C3.B3n_I.3B_Condiciones_b.C3.A1sicas_de_la_democracia
(3)http://www.transparency.org/news/pressrelease/20121205_comunicado_de_prensa_indice_de_percepcion_de_la_corrupcion_2012
(4) http://www.economia.com.mx/producto_interno_bruto.htm
(5) https://es.wikipedia.org/wiki/%C3%8Dndice_de_bienestar_econ%C3%B3mico_sostenible
(6) Reich, R., La Riqueza de las Naciones, Ed. Vergara, 1994.
(7) Jonhson, G.; Scholes, K.; Dirección Estratégica. Ver en http://books.google.com.ar/books?id=m9y8AAAACAAJ&dq=direccion+estrategica+johnson+y+scholes&hl=es&sa=X&ei=tUJgUY7gLvPM0gHTpIHoDQ&ved=0CDIQ6AEwAA
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Management y Tecnología del 2050

Estrategia y Tecnología
Uno de los desafíos del management presente es pensar y anticipar las tecnologías del futuro. Los autores especializados no muestran acuerdo sobre la relación entre management y tecnología, pero destacamos dos posturas que prevalecen en su pensamiento:
Estrategia o tecnología. La estrategia plantea un sistema de relaciones compleja, un conjunto en el cual la tecnología es un subconjunto.
La tecnología es una variable significativa en el análisis del entorno competitivo. Quienes enseñamos la herramienta PEST en nuestros cursos hemos utilizado este enfoque.
Nuestro enfoque introduce un pequeño cambio, pues ante la disyunción de estrategia "o" tecnología, nosotros aportaremos una conjunción en igualdad de términos, de estrategia "y" tecnología. 
¿Porqué tomamos este camino?



La Tecnología es una Manera de Concebir el Mundo
El mito de la tecnología y su lugar común es la expresión física del fenómeno. Es inconcebible pensar en tecnología sin un mirar, tocar o manipular. En nuestra cultura la tecnología es un objeto tangible, una extensión de nuestros sentidos corporales.

Una manera alternativa de pensar la tecnología es como una manera de concebir el mundo, una herramienta de cambio social. Exponentes del management como Peter Drucker solían formular interpretaciones análogas.

Vida Cotidiana:  De Transparencias y Rupturas
La Ontología del Lenguaje (1) (2) recrea una circunstancia cotidiana en nosotros. Nuestros días transcurren en transparencias, rutinas, hábitos, personas y pensamientos comunes. La tecnología es parte de ese "mundo habitual", se instala, acompaña nuestro vivir. 

El teléfono celular, la computadora personal, Internet, Facebook, Microsoft Google o Twitter, ¿qué característica muestran en común? Forman parte de los objetos y marcas que comparten nuestra vida cotidiana. 

                                                         La Tecnología es Transparencia.

Sin embargo 20 años antes,  ¿quién de nosotros imaginaba un presente donde el teléfono celular o Facebook serían herramientas indispensables y adictivas?

La Tecnología es Ruptura.

Peter Drucker (3) pensaba dos tiempos de la tecnología. El largo plazo es el reino de las grandes invenciones y los descubrimientos científicos. Es un período de unos 40 años entre revolución y revolución.
En medio de períodos de invenciones, nos encuentran las innovaciones tecnológicas, las mejoras, cambios menores. Las innovaciones suelen mostrar una regularidad temporal, no menor a los 10 años. 



El Gran Secreto de los Estrategas
Grandes estrategas tecnológicos como Bill Gates o Steve Jobs nos enseñan que un producto exitoso debe reunir ambas cualidades: significa un salto evolutivo, un cambio en el mundo perceptual subjetivo de cada persona, para luego instalarse en él. La estrategia tecnológica exitosa es ruptura y conservación. Y genera miles de millones.

Imaginemos entonces con las nuevas formas de cambiar nuestros mundos de rutina que vienen desde el futuro.

Las Tecnologías del Futuro
Intentaremos realizar un primer listado "abierto al asombro" de tecnologías del futuro. Esperamos sus aportes.

  • Nanotecnología. Expertos en tecnologías del mañana como Alan Shalleck (4) predice que crecimiento de las nanoindustrias. Se trata de una industria en fase embrionaria que avanza con rapidez hacia su madurez. Gobiernos de los países desarrollados han destinado inversiones pues se visualiza como una de las industrias del futuro (5).
  • Biotecnología. Los notables avances en la manipulación del DNA han abierto la puerta de enormes posibilidades potenciales de esta nueva ciencia. En el futuro, la genética de los alimentos promete  descubrimientos y ofrecernos una nueva generación y formas de consumirlos. La revolución genética acelerará también la cura de enfermedades, prolongará la vida de las personas y mejorará su calidad de vida.  
  • Energías limpias. La creciente preocupación por la huella de carbono y el seguimiento de la trazabilidad ambiental acentuarán su presencia, con el objetivo de abordar hacia modelos de producción sustentados en energías limpias. 
  • Tecnología bélica. Las guerras mundiales han demostrado que la tecnología bélica, más allá de su letalidad, han liderado las invenciones tecnológicas, para luego derramar sus progresos en la vida diaria de las personas. De allí que, como managers debamos visualizar los proyectos del soldado del futuro como el Future Combat System (6) que plantean un nuevo modelo de soldado de infantería como sensor inteligente capaz de adquirir objetivos, dotado de una alta capacidad de supervivencia y con capacidad de ser una plataforma de arma.
  • Robots. Los avances vertiginosos en IA (inteligencia artificial) y ciencias conexas harán de los robots objetos de uso cotidiana. Su uso actual, limitado a la industria, se traslada gradualmente hacia consumo cotidiano. Los artefactos inteligentes han de adueñarse de las transparencias del mañana.
  • Coches autopilotados. Los días del conductor parecen contados. Desarrollos de autos inteligentes como el prototipo de Google circularán por las calles del mañana.




Abrir las puertas del Futuro
Los invitamos a abrir las puertas del futuro, investigar, participar e interesarse en el futuro de las tecnologías, que como vimos, cambiarán nuestros mundos subjetivos.

Videos
The Self-Driving Car presentado por Google
http://www.youtube.com/watch?feature=player_embedded&v=cdgQpa1pUUE




Nanotecnología

http://www.youtube.com/watch?feature=player_embedded&v=sa8_W9c5n7s




Referencias
(2) Echeverría, R., El Observador y Su Mundo, Granica, Buenos Aires, http://books.google.com.ar/books?id=ykhaXMPQcygC&pg=PA15&dq=ontologia+del+lenguaje&hl=es&sa=X&ei=z0VeUZn9OozG9gTn54CYBg&ved=0CD0Q6AEwAw#v=onepage&q=ontologia%20del%20lenguaje&f=false
(3) Drucker, P., La Sociedad Poscapitalista, Ed. Norma, 1996, http://books.google.com.ar/books?id=a-uqtlS4bZQC&pg=PA302&dq=drucker+la+sociedad+poscapitalista&hl=es&sa=X&ei=ZEZeUYWkKoP-8ASeqIDwAg&ved=0CC4Q6AEwAA
(4) Ver referencia en http://www.altonivel.com.mx/9651-las-industrias-del-futuro.html 
(5) Ver artículo en http://www.tendencias21.net/En-los-proximos-50-anos-la-tecnologia-cambiara-nuestras-vidas_a706.html
(6) Ver referencia en http://www.defensa.com/index.php?option=com_content&view=article&id=4497:hacia-el-soldado-futuro-la-infanteria-ligera-mas-capaz-y-segura&catid=69:reportajes&Itemid=199
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