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Ciudades del 2050: Ecología Interconectividad e Innovación

Ciudades Inteligentes
La Red Española de Ciudades Inteligentes (www.redciudadesinteligentes.es) fue constituida en junio de 2011 con el objetivo de intercambiar experiencias y trabajar conjuntamente para desarrollar un modelo de gestión sostenible y mejorar la calidad de vida de los ciudadanos,  incidiendo en aspectos como el ahorro energético, la movilidad sostenible, la eAdministración, la atención a las personas o la seguridad. Actualmente está formada por 41 ciudades (1)

Las premiosas de las ciudades inteligentes son (6)

1.  Sostenibilidad  entre  consumo  interno,  crecimiento  económico,  y 
aprovechamiento de los recursos naturales.
2.  La adaptabilidad del concepto de Ciudades Inteligentes.
3.  Necesidad de potenciar con competitividad la vocación productiva.
4.  Articulación entre la expansión de la infraestructura y la  innovación  local y regional.

En la actualidad, el proyecto de la Unión Europea para ciudades inteligentes se basa en la implementación de seis "inteligencias",  a saber:



  • Inteligencia económica: en esta dimensión, los planes de desarrollo deben promover el espíritu innovador, la capacidad creativa, y habilidad de cambio y transformación.
  • Inteligencia social: los conceptos de e-salud, e-cultura, e-turismo, e-sociedad, e-seguridad, entre otros, hacen parte de esta  dimensión,  en  la  cual  los planes  de desarrollo deben enfocarse en  ofrecer  de forma personalizada, conforme a las necesidades particulares   y remotamente,  este tipo de servicios sociales.
  • Inteligencia  administrativa:  las  políticas  también  deben estar  guiadas  a  mejorar  los  procesos  de  la  administración  pública  y  gestión gubernamental, bajo los principios de gobierno transparente, gobierno participativo y gobierno incluyente.



  • Inteligencia móvil:  esta dimensión se preocupa por  la  existencia  de  un  sistema  local  de  transporte  sostenible  y  ambientalmente  amigable,  con  fuentes  de  energía  costo-eficientes.  También  incluye  la  creación  de  una infraestructura inteligente y articulada con la ciudad que la conecte   con el resto del  mundo.
  • Inteligencia ambiental: el  objetivo  de  las  políticas  ambientales,  está orientado  a  sincronizar  el  desarrollo  económico  con  la  explotación  de  los  recursos naturales,  lo que permite   una relación sostenible y armónica. En esta dimensión es importante, promover y desarrollar, fuentes energéticas ambientales y  el uso eficiente tanto del agua como del manejo de los desechos.
  • Inteligencia para la  calidad de vida: en algunos modelos la dimensión ciudadana y su calidad de vida toman el nombre de gente inteligente. El modelo de ciudad inteligente no  solo  debe  guiarse  a  solucionar  problemas  particulares  de  la  ciudad  de  forma inteligente,  vinculando  de forma  sostenible  la  vocación  de  la  ciudad  y  los  recursos ambientales, sino debe enfocarse en mejorar las condiciones de vida y la interacción de los habitantes con la ciudad.


  • El Futuro de las Ciudades
    Para 2050, advierten las Naciones Unidas, el 70 por ciento de la población mundial habitará en los grandes centros urbanos, y se calcula, también, que en 2025 habrá 30 megaciudades en todo el mundo con poblaciones que superen los 10 millones de habitantes (2)

    A partir de este problema ha surgido como solución el concepto de "ciudades inteligentes" (conocidas también como smart cities , en inglés), que serían aquellas en las cuales los últimos avances tecnológicos son utilizados para organizar y mejorar la calidad de vida de sus habitantes.

    Ciudades Inteligentes del Hoy
    Los  proyectos  estudiados  de  Ciudad  Inteligente  se  pueden  clasificar  en  dos: 
    proyectos de ciudades nuevas y procesos de transformación de ciudades. En el 
    primer  caso,  los  proyectos  buscan  crear  la  ciudad  por  completo,  desde  la 
    escogencia  del  terreno,  la  planeación  y  asignación  del  uso  del  suelo,  encontrar
    soluciones  a  problemáticas  que  luego  puedan  ser  escaladas  a  ciu dades 
    existentes. En el segundo caso, el proyecto puede ser guiado a la solución de uno 
    o  varios  problemas  interrelacionados  de  acuerdo  a  las  necesidades  de  su 
    población  o  ser  el  resultado  de  un  buen  dinamismo  económico  acompañado  de 
    políticas de planeación sostenible.

    En nuestros días existen proyectos concretos de ciudades inteligentes, tales son los casos de Songdo en Corea del Sur, Masdar en Abu Dhabi y Santander en España. En estas ciudades todo está diseñado mediante una estructura de redes de alta eficiencia que incluyen al transporte, la seguridad, el consumo energético, el tránsito y movilidad, la educación y la prestación de servicios básicos.

    Un proyecto futuro será Río de Janeiro, una ciudad colapsada, jaqueada por la pobreza y la marginalidad. Merced a contratos con IBM, Cisco y otras compañías en sistemas, se comienzan a diseñar el futuro de la ciudad en materia de tránsito y coordinación de la seguridad.

    Multicanalidad
    La multicanalidad es la base de la administración inteligente con una orientación total al ciudadano mediante la prestación de servicios públicos personalizados. Desde rellenar formularios administrativos, colgar bandos municipales, consultar resultados de oposiciones, ayudas,etc.  Los municipios pueden ampliar sus servicios de atención ciudadana gracias a los múltiples canales, como es por ejemplo, el servicio telefónico automático de atención ciudadana, que supone no sólo el uso de Internet o la mensajería móvil sino también, el uso de un canal tradicional como es el teléfono (4).

    Cómo será vivir en una Ciudad Inteligente
    New Sonddo será una ciudad de espacios abiertos que apuesta por la integración con la naturalezaNew Sonddo es una ciudad coreana situada al oeste de Seúl que quiere convertirse en un centro internacional de negocios y en una Smart City. El presupuesto para crear esta nueva ciudad se sitúa en los 35.000 millones de dólares y albergará a 65.000 habitantes. La planificación de la ciudad ha contado con la filosofía Smart desde el principio, por ello, todos los sistemas de información que se están incorporando están siendo vinculados entre sí, dotando así a la Smart City de una perspectiva global desde el principio (5)

    Los habitantes que vivan en esta ciudad podrán disfrutar de una urbe en la que se han diseñado desde el principio espacios abiertos, lo que favorece una mayor conexión con la naturaleza. Con este diseño la ciudad cuenta con un 40 % de espacios abiertos. Además, todos los edificios dan a espacios abiertos conectados por caminos para circular a pie y en bicicleta y están orientados para recibir la mayor cantidad de sol posible. Los aparcamientos se sitúan bajo tierra para minimizar el impacto de temperatura en la ciudad y para permitir más zonas verdes. Los coches serán eléctricos y existirá un sistema de recogida de agua de las tormentas. En cuanto a la basura, habrá sistemas de recolección neumática de basura para evitar la circulación de camiones por las calles (5)

    Ciudades 100% Ecológicas
    Los habitantes de la ciudad de Masdar podrán vivir en un entorno libre de humos y cien por cien ecológicoLa ciudad de Masdar, en Abu Dhabi, será la primera ciudad 100 % ecológica del mundo sin emisiones de carbono y sin residuos. Esta ciudad, en la que habitarán 50.0000 personas cuenta con un presupuesto de 22.000 millones de dólares. Una inversión con la que Abu Dhabi lograría crear una ciudad del bienestar para sus ciudadanos. Los ciudadanos de Masdar no tendrán que soportar el humo de los coches porque no habrá vehículos, tampoco tendrán que respirar aire contaminado ya que toda la energía provendrá de fuentes renovables.  El agua vendrá de plantas de desalinización alimentadas por energía solar. Una fuente de energía que también proporcionará electricidad al resto de los servicios de la ciudad. En cuanto al transporte, habrá pequeños carros que correrán sobre vías magnéticas y el aire acondicionado será accionado por turbinas eólicas. Toda esta infraestructura se apoya en las tecnologías de la información y la comunicación (5)

    Las  CI de Europa
    La Ciudad Inteligente de Santander en España se funda en el proyecto de reconversión hacia una ciudad inteligente denominado SmartSantander , iniciado en el año 2009, ha sido reconocido con el premio Future Internet Award. Entre las aplicaciones Smart que ha creado la ciudad destaca el entramado de sensores de transporte público que proporcionan información sobre la ocupación de autobuses y posibles retrasos, y ofrecen alternativas a través de paneles informativos o del teléfono móvil. La ciudad implantará también sensores que ayuden a gestionar la recogida de residuos haciendo posible que los contenedores se recojan solo cuando se sobrepasen ciertos niveles de ocupación. De esta forma se logra reducir la circulación de los camiones de basura por la ciudad. En cuanto al alumbrado, las calles poco transitadas se iluminarán únicamente cuando unos sensores detecten la presencia de ciudadanos o vehículos. Para ahorrar agua, los sensores de humedad instalados en las zonas verdes detectarán la escasez de agua y solo en ese momento procederán al riego. Para las personas que tengan alergia existirá un sistema de alertas en su teléfono que avise al ciudadano en el momento en el que la concentración de la sustancia que les afecta supere determinados niveles en cualquier área de la ciudad. Con toda esta batería de medidas la ciudad estima una reducción de emisiones de CO2 del 20%, además de la mejora de la calidad de vida de sus ciudadanos (5)

    La Ciudad de Luxemburgo es la mejor calificada como Smart City de acuerdo a la puntuación realizada por "European Smart Cities Project". Esta es producto de una economía dinámica, fruto de un buen ambiente de negocios, lo cual explica alta calidad de vida de sus habitantes. Luxemburgo establece una serie de lineamientos que han incrementado la cobertura y acceso a Internet, el desarrollo sostenible de la ciudad y su integración con la actividad económica y social (6)

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    Referencias


    Liderazgo Introvertido: Nueva Generación en el Management

    Fuentes de referencia (1) y (2) 

    Susan Cain ha instalado un nuevo e intersante concepto de liderago con su libro "El Poder de los Introvertidos en un Mundo que No puede dejar de Hablar".

    Susan nos dice que la cultura occidental sobrevalora los defectos de la introversión pues la relaciona con la pérdida de talento, energía y felicidad. 

    El ideal extrovertido es sinónomo de liderazgo y la introversión posee un sentido patológico.

    Sin embargo la introversión es cualidad destacada en las personas más creativas, geniales y talentosas.

    Neurociencias: Punto de Partida
    Dopamina, la clave del comportamiento. Las personas introvertidas se agotan con demasiada estimulación externa debido a su extrema sensibilidad a la dopamina, neurotransmisor relacionado con el placer. Por el contratrio, las personas extrovertidas carecen de este vínculo, y por ello necesitan "importar" adrenalina a raudales a través de sus relaciones sociales. Estímulos le dicen.

    La apariencia del temperamento introvertido suelen ser "más cerebral", esto es, regulado por el neocortex, sección del cerebro responsable del pensamiento, la planificación, el lenguaje y la toma de decisiones.

    En consecuencia, los introvertidos son más selectivos en sus interacciones sociales. Disfrutan del estar con otros tanto como estar consigo mismos. Los líderes introvertidos se destacan por su capacidad de escucha, pues también son capaces de escucharse a sí mismos.

    Los introvertidos poseen una gran capacidad de empatía, en cambio los extravertidos buscan alimentan su ego en función de las relaciones sociales. En consecuencia "no sienten" por el otro, esto es, carecen de empatía. 

    Trampas del Ideal Extrovertido
    El trabajo en equipo es liderado por personas carismáticas, dominantes y extravertidas. Sin embargo procesos tan complejos como la creatividad rara vez se producen en espacios colectivos. La producción de ideas originales no surge en lluvias de ideas sino en el duro trabajo individual. 

    El pensamiento original serio rara vez es colectivo, dice Susan. Las investigaciones en fisiología demuestran que en los procesos de consenso colectivo se activa la amígdala, asociada a la sensación de temor al rechazo. Un pensador creativo de valía siente incomodidad en estos ámbitos, lo retrasan y entorpecen. 

    Espacios diferenciados para crear mejor
    La característica innata de la personalidad introvertida, invita a repensar el diseño de espacios. Si las compañías desean de personas creativas, deberán reconsiderar los espacios abiertos, las sesiones de lluvias de ideas, y en cambio diseñar espacios diferenciados que respeten la necesidad de privacidad y aislamiento.

    Líderes diferentes
    Los introvertidos prefieren de un entorno tranquilo y menos estimulante. Tienden a disfutar de la concentración silenciosa, piensan antes de hablar, son prudentes y cautelosos ante el riesgo. Su caracteírstica de seres pensantes, los hace buenos para las actividades analíticas, y quizás no tanto para tomar acción inmediata. 

    Archivo: ExtrovertIntrovertSpectrum.png

    El gráfico nos muestra dos caracteres extremos. Se estima que los introvertidos son un 25% de la población. Quienes cuentan mezclas de caracteres responden al nombre de ambiversión.

    En las viejas categorías de liderazgo, los líderes se distinguían por su predisposición a las relaciones o hacia las tareas. 
    El líder extrovertido es muy bueno en las relaciones, pero adolesce de eficiencia funcional. 
    En tanto el líder introvertido trabaja a la par, es muy buen ejecutor, pero carece de carisma.

    Comúnmente la introversión se confunde con la timidez, aunque ambos caracteres responde a mundos distintos. La persona introvertida vive en su propio mundo, rehuye del ruido, en cambio el tímido ansía ser parte del mundo pero su debilidad no se lo permite. El tímido en esencia es un extrovertido que ha fracasado en el intento.

    Mayor productividad y creatividad
    Los especialistas recomiendan en aquellos grupos compuestos de personas creativas, innovadores o que requieren de trabajar en proyectos disruptivos, sean liderados por personas introvertidas. 

    Ellas son capaces de dotar de espíritu de trabajo al equipo, conocen la esencia de la creatividad y saben cómo liderarla. En su introspección, el líder reconoce el mundo interior del otro, no se basa en superficialidades. En cambio, un líder extrovertido debido a su limitada conexión consigo mismo, los líderes extrovertidos demandan de "señales" "logros" y "resultados inmediatos", llevando al desastre el trabajo creador. 

    Desafío: dirigir el talento
    Esta perspectiva arroja nueva luz sobre el modo de conducir el talento. Sabemos que debemos trabajar en base a estímulos diferenciados, ambientes propicios, líderes atentos enfocados en el trabajo.

    La productividad del talento es un factor clave en el desarrollo de las compañías. Quienes sepan concebir nuevas formas de liderazgo y espacios de convivencia, se verán recompensados en creación de valor.

    Referencias
    (1) El liderazgo introvertido toma fuerza en el management, en http://es.paperblog.com/el-liderazgo-introvertido-toma-fuerza-en-el-campo-del-management-961893/
    (4) 

    Tendencias en liderazgo: Coach + Lento + Sistémico

    Liderazgo Sistémico (1)
    El liderazgo sistémico propone, tal como decía Peter Drucker, unificar a las especialistas del conocimiento.

    En varios de sus libros, Drucker pensaba en la obsolescencia de la educación managerial. El pensamiento lineal predominante debía evolucionar a la perspectiva sistémica capaz de afrontar una realidad velozmente fluctuante.

    El pensamiento sistémico permite a toda persona que lo practique percibir las estructuras que subyacen tras los fenómenos. Descubrir las causas eficientes es un arte y un desafío para los futuros líderes y educadores.

    El liderazgo sistémico debe crear una arquitectura organizacional sustentada en el aprendizaje. Los nuevos colaboradores tendrán que desarrollar las capacidades de reflexionar en soledad, compartir sus pensamientos y sensaciones en equipo, comunicar con claridad y retroalimentar sus juicios con las visiones de los demás. 

    La capacidades sistémicas y de aprendizaje otorgarán flexibilidad al planeamiento estratégico, pues los objetivos y metas serán participados, reflexionados y sus resultados arrojarán nuevas oportunidades de aprender y definir rumbos. 

    Coaching para aprender
    Pierre Wack, director de planificación del grupo Royal Dutch Shell descubrió que las tareas de planificación, en management, ya no consistían solamente en producir una visión documentada del futuro, sino que era necesario confeccionar escenarios para que los managers cuestionaran sus modelos de la realidad y aprendieran a cambiarlos cuando fuera necesario (1)

    Arie De Geus (4) otro exponente del planteamiernto estratégico de la Shell expresa: 
    ¿Porqué mueren prematuramente tantas compañías?
    Hay evidencia confirmada que el pensamiento y el lenguaje de numerosos managers está impreganado de pura economía. En su concepción las organizaciones solo son entes productores de bienes y servicios, y olvidan que su naturaleza es de comunidades de seres humanos. 

    Para De Geus las compañías que perduraron fueron sensibles a su entorno, demuestran un gran sentido de identidad y son tolerantes. En definitiva, practican la cultura del aprendizaje colectivo.


    El nexo entre el liderazgo sistémico y el aprendizaje colectivo está dado en la construcción de modelos mentales colectivos. En el marco de una realidad compleja, el coaching se destaca como disciplina que unifica los procesos de liderazgo y aprendizaje a la vez que intenta resolver buena parte de los problemas que abruman a los managers (1) :

    -Tenemos capacidad para crear más información de la que nadie puede absorber.
    -Se está alentando una interdependencia que es muy difícil administrar.
    -También es muy difícil seguir la celeridad de los cambios que estamos impulsando.
    -Esta escalada de complejidad no tiene precedentes en toda nuestra historia.

    Slow: ir despacio pero rápido (2)
    La primera imagen de líder que no viene a la mente es de una persona dinámica, frenética, que corre y enfrenta los problemas con energía y decisión. 

    Este líder está totalmente agobiado, no tiene tiempo para si ni para otros, se halla muy presionado y por ello piensa rápido, en consecuencia comete demasiados errores.

    Arrojados estos dados, la consultoria en Recursos Humanos comienza a proponer una imagen contrapuesta, el slow management. ¿En qué consiste?

    El slow management propone sustituir el "siempre más" por "siempre mejor"
    ¿Cómo?

    Slow management no supone ser lento, sino hacer las cosas mejor y tomando su tiempo, para lograr una productividad sostenible a largo plazo (2)
    También lo importante no son la cantidad de asuntos resueltos al cabo del día, sino reflexionar sobre cómo enfocarlos y plantearnos desde un punto de vista más estratégico y de largo plazo, es decir, enfocarse en cómo debemos resolver un problema.

    Aplicar slow management no significa ir lento, representa que antes de empezar a movernos debemos detenernos a pensar cuál es la mejor forma de hacerlo. Pensar para actuar dentro de entornos más rápidos y cambiantes (2).

    El slow management se articula con el liderazgo sistémico y las competencias del coach. Propone un modelo de trabajo en equipo soportado en la escucha, la participación, la reflexión y el pensamiento estratégico.

    La clave del proceso de liderazgo es trabajar en referencias estratégicas, anticiparse a los problemas para que, en los hechos, los equipos discutan temas "poco urgentes".

    ¿Es posible incluir semejante práctica en el frenesí de las organizaciones?

    De acuerdo a consultores y especialistas, un factor clave de su implementación se halla en la arquitectura de las agendas. Los líderes deberán aprender a completar sus listados con temas posibles, pensar en sus capacidades reales y las de sus equipos. 

    Los especialistas coinciden que slow management responde, en esencia, a la frenética actividad que afecta a la mayoría de las Organizaciones, desde los mandos intermedios hasta la alta dirección, en riesgo de agotar sus reservas de energía que los hace llegar exhaustos a casa, además de atenazar la economía e, incluso, las aspiraciones que como organización está en gran parte originada por dicho comportamiento (2). 

    Referencias
    (1) http://es.paperblog.com/management-sistemico-y-coaching-1513912/
    (2) http://es.paperblog.com/slow-management-ir-despacio-pero-rapido-1452056/
    (3) http://es.paperblog.com/los-5-conceptos-del-liderazgo-en-el-libro-fast-good-management-722223/
    (4) Arie De Geus. La Empresa Viviente. En: http://books.google.com.ar/books?id=Gs3ZeCEICf0C&printsec=frontcover&dq=arie+de+geus&hl=es&sa=X&ei=vyDGUcKLEse70AGg0oCgCg&ved=0CC4Q6AEwAA

    Líderes del Futuro: Comunicar con el Silencio

    Fuente: Management Journal (1) 


    Poco ruido... muchas nueces. Invertir el orden de este viejo aforismo suena tan raro y paradójico como hablar de un líder que es silencioso, quieto y observante.
    Sobre todo porque la dirección normalmente es asociada con dinamismo, carisma e iniciativa permanente. Pero no hay nada extraño, pues el líder silencioso existe y lo podría identificar perfectamente ese refrán alterado: poco ruido... muchas nueces.
    Y es que está muy lejos de pretender ser el superhéroe, gurú o mesías al que todos admiran en la organización. No, nada que ver. Por el contrario, el líder silencioso se caracteriza por actuar desde una trinchera pequeña y, quizás, semioculta en la penumbra. Y aunque es un puntal a la hora de inspirar a sus compañeros y de contribuir a la consecución de los objetivos, difícilmente será visto pregonando sus éxitos.
    No busca ser protagonista y, tal como sentencia Germán Retana, el líder silencioso “no asume la paternidad de los logros”. El académico de Incae Business School, en Centroamérica, agrega que este personaje “vive los valores de la organización. Se convierte en un gran ejemplo para los demás, pero no aparece en los periódicos”. Es más, a veces ni siquiera ocupa jefaturas ni gerencias.
    El surgimiento de este perfil se relaciona con la transición desde una sociedad industrial -en cuyo modelo la máxima jerarquía daba órdenes que se transmitían de un nivel a otro- a una sociedad del conocimiento y la información, que es más compleja y que opera en red gracias a los cambios tecnológicos.
    “En este contexto, los equipos van adquiriendo más protagonismo. Por lo tanto, el líder héroe o autoritario empieza a mutar y a dar paso a este nuevo líder que tiene otro set de habilidades como la capacidad de escuchar, de ser empático y de provocar transformaciones en el modo en que los otros piensan y actúan”, explica Carlos Albornoz, investigador de la Facultad de Economía y Negocios de la Universidad del Desarrollo (UDD), en Chile.
    Complementa: “El líder silencioso es un facilitador más que un congregador y, probablemente, no le interesa que lo califiquen de líder. Es alguien que llama la atención porque contiene y escucha, y por eso la gente se le acerca. A partir de esas conversaciones, si genera interpretaciones poderosas y lecturas del entorno que sean certeras para quien convive con él, entonces le empezarán a asignar responsabilidades”.
    Con todo, esta figura es la que comprende que no tiene sentido hablar sin antes oír a los demás. Escucha y entiende, luego se manifiesta. Asimismo, es un impulsor de las pruebas, del ir paso a paso antes que de dar un salto con cambios superlativos. Aportan alineamiento, pues son referentes de la cultura organizacional; son también fuente de mística y de ejemplo ético.
    María Eugenia Aragón, docente de la Extensión y Proyección Universitaria de la Universidad San Martín de Porres (USMP), en Perú, refiere que estos individuos gozan, principalmente, de “tres características diferenciadoras: la contención, lo modestia y la capacidad para trabajar (…) Cuida mucho de sí mismo y de su grupo”.
    Red de líderes silenciosos 
    No asume la paternidad de sus logros. No busca aplausos. Tampoco le agrada ser protagonista. Sin embargo, este líder que actúa desde una pequeña trinchera genera cohesión, vive los valores de la organización y facilita la consecución de objetivos. 
    Dado que estos perfiles pueden transformarse en motores al interior de las empresas, es importante que estas sepan ubicarlos y potenciarlos.
    ¿Cómo se los identifica? Mientras Retana sugiere, además de las evaluaciones tradicionales que atienden a los resultados, aplicar encuestas o hacer preguntas a los funcionarios en cuanto a quiénes consideran que colaboran más con los objetivos, Aragón propone que la organización y su área de recursos humanos deben definir si quieren este tipo de líderes y, de ser así, elaborar el perfil respectivo.
    Una vez que se los ha reconocido, Retana plantea que es recomendable la creación de redes de líderes silenciosos. Hay varias evidencias de ese fenómeno, sostiene. Por ejemplo, cita la formación de instancias o agrupaciones visionarias, como un colegio de gerentes de nivel medio, donde los integrantes no necesariamente están bajo la tutela presencial del superior.
    Otras son el trabajo en equipo y el coaching, que deriva en una menor dependencia de los colaboradores respecto del jefe. “Mientras más se recurra a modelos participativos, más factible es que los líderes silenciosos hagan sus aportes”, puntualiza.
    Coincide Albornoz al señalar que este particular perfil ha sido promovido como técnica al interior de algunas empresas. “Se han planteado esta pregunta: ¿Qué tal si en vez de levantar figuras heroicas y arrogantes, potenciamos la red de gente que sostiene al equipo?”, declara.
    “Esto ya está ocurriendo”, asegura Aragón. “Estamos hablando de pequeñas formaciones de líderes, que van creciendo y formando redes. No aparecen en la primera línea y quizás no deseen hacerlo. Eso sí, arman grupos”, complementa.
    ¿Inhibe el ascenso?
    Pese a los aportes que hace, y dados los rasgos de personalidad descritos, este líder puede arriesgar eventuales ascensos en la organización. No hay que olvidar que se siente cómodo cultivando el bajo perfil y que rehúsa asumir la paternidad de los éxitos.
    Que otros reciban los aplausos. Esa pareciera ser su consigna. Con todo, hay que preguntarse lo siguiente: ¿Este personaje busca trepar en la estructura de la compañía?
    Es correcto (que corre el riesgo mencionado), pero alguien silencioso posiblemente ve sus tareas con mucha humildad, sin hacer las cosas pretendiendo posiciones sino realizaciones. Hay quienes crecen lateralmente, con aprendizaje, con la satisfacción de servir o al sentir su relevante contribución al grupo. Precisamente son seguidos por su gran autenticidad, por no perseguir medallas ni honores”, comenta Retana.
    Para Albornoz el fenómeno tiene relación con elementos generacionales. Así, indica que los jóvenes de hoy se cambian de trabajo cumplidos dos años, que son independientes, que sus acciones apuntan al estilo de vida que desean cultivar, que la industria y los incentivos son menos relevantes.
    “Probablemente sea más difícil ascender en esta manera de liderar”, enfatiza. Sin embargo, expone que eso es consistente con las características generacionales descritas.
    Referencias
    (1) El líder silencioso y sus habilidades. En http://www.managementjournal.net/top-management/liderazgo/el-lider-silencioso-y-sus-habilidades