Vivimos en un Mundo Interaccional
Cotidianamente vivimos y compartimos una enorme sucesión de interacciones. Imaginemos algunas de ellas:
El niñito le pide al padre "cómprame ese juguete" y la respuesta variará de acuerdo al presupuesto, desde un rotundo "Si" a un extremo "No", con matices de "no prefieres este otro" o "luego podremos comprarlo".
Simples actos cotidianos pueden leerse, desde una perspectiva algo más experta, como una puesta en escena interaccional donde prevalecen roles, autoridad pero debajo de ellos un modo de intercambiar valores y bienes tangibles.
En consecuencia, solemos ceder más de aquello que obtenemos. El balance personal no es muy positivo.
Entonces, bien, en sucesivas entradas, veremos el cómo y el porqué del arte de negociar con responsabilidad y buenos sentimientos.
El Arte de Negociar. Importante: descubrir los valores subyacentes
Buena parte de las discusiones y conflictos, incluso los armados, suelen transitar por una vía de conciencia bastante superficial.
Las formas, los modales, las frases desafortunadas, suelen obrar como disparador de dolorosas disputas.
Solemos pensar que el otro siempre tiende a obrar con mala intención, y a veces la intuición suele apoyar esto. Vale
Pero incluso en el peor de los escenarios, esto es, el de las malas intenciones, el arte de negociar debe poder descubrir la raíz inconsciente del conflicto.
La primera de todas las raíces insconscientes solemos hallarlas en la "defensa del ego" o del "yo"o de la posición del "rol". Sucede que las personas se alimentan de posiciones con las cuales se identifican, valoran o elevan su propia estima.
Este puede ser el caso de un exitoso coach, gerente o técnico de fútbol, cuya estima personal reside en los buenos resultados. Son egos construidos en base al reconocimiento y el prestigio social. Se construye una creencia: sus métodos pasan a casi infalibles. En el arte de negociar decimos que esta persona ha fijado una posición egoica imposible de cambiar.
Los tiempos de vacas flacas darán cuentas de ellos. El entorno del coach o gerente exitoso comenzará a cuestionarlo. Sus métodos caerán en desgracia. Cuando cambiar no es opción, comienza a obrar el arte de negociar.
El negociador experto se preguntará: ¿cuáles son los valores que sostienen a semejante ego? ¿De ellos, cuáles son intransigentes? ¿Cuales son los valores de la nueva situación que la persona reconoce? ¿Cuáles de estos nuevos valores podrían formar parte de la construcción de su identidad?
Transitar entre la Razón y la Sinrazón
El verdadero arte de negociar es a la vez, afectivo y racional. La persona es una todo el tiempo.
Las posiciones más firmes suelen ser aquellas afianzadas en sentimientos. La razón aquí no opera.
Si el coach de nuestro caso nos manifiesta "mis tácticas son inmodificables", debemos considerarlas como ancladas en sentimientos. ¿Podemos llevar esta posición a un lugar de razón?
La llave maestra de los buenos negociadores suele ser un "entrar en razones". ¿Porqué? Las posturas sentimenales, de acuerdo a la carga afectiva que deposite la persona, suelen ser más rígidas. No admiten opción.
En cambio el dominio de la razón es el mundo de las opciones, el intercambio, y de una fijación afectiva débil.
La paradoja del arte de negociar es compleja y hermosa:
- Transitar solo por una de las dos vías es fracaso seguro.
- La vía sentimental no admite opción.
- La vía racional no convence tan solo con palabras y argumentos vacíos de sentimientos.
La solución. Como bien decía Buda, la llave está en transitar por la vía media.
El Arte de las Opciones Afectivas
El arte de negociar lejos está de manipular o persuadir. Por el contrario, el negociador experto comparte el área sensible del otro, la comprende, se integra a ella.
Como vemos, el tema no puede ser abordado en su amplitud y complejidad en una simple entrada. Tampoco se resume en las famosas "técnicas" de los negociadores exitosos. Ya veremos y analizaremos cada una de ellas.
Se dice entonces que un estilo de negociación humanista, ofrece opciones afectivas, esto es, compatibiliza los mundos sentimenal y racional.
El presupuesto humano de base debe partir de una premisa esencial: ambas partes son bien intencionadas. Ser y no parecer.
El arte de llegar a un buen acuerdo consiste en poder llevar a las partes a este estado de intercambios. Allí todo es posible.
Donde hallemos odio, rencor, resentimiento, o el engaño allí no podremos encontrar posiciones de negociación fructíferas. Su objetivo es hacer el mal.
El Arte de Negociar nos dice que debemos saber distinguir y estar armados para este tipo de circunstancias también. Nuestra opción aquí reside en la autoridad y al firmeza de nuestras posiciones.
Primeras Recomendaciones
Fuente: La Mente es Maravillosa
Alfred Font Barrot afirma que la negociación tiene algo de arte y de ciencia, de habilidad y análisis, de inspiración y razonamiento, como todo en la vida. Lo que necesitamos es aprender a situarlo en un lugar y momento preciso. Así, en la negociación encontramos la existencia de una paradoja, donde coexisten dos motivaciones la mayoría de las veces contradictorias: la necesidad de cooperar con el otro para llegar a un acuerdo y la intención de que este acuerdo sea lo más favorable a nosotros. La negociación por lo tanto es una estrategia, un plan de acción. Y como tal, a través de ella, cada individuo hará lo que pueda para inducir al otro a adoptar aquellas decisiones que mejor le convienen.
Para ser un buen estratega en las negociaciones tenemos que tener en cuenta varios aspectos generales como:
Reconocimiento de una situación estratégica
Saber en qué situación nos encontramos constituye una tarea de identificación o diagnóstico, a través de la cual sabremos cuáles serán las reglas del juego. Así lo primero a identificar sería la característica de interdependencia, que puede ser:
Puro conflicto (uno gana y otro pierde). En este caso la estrategia sería la anticipación deductiva de los movimientos del otro.
Pura cooperación (se gana o se pierde a la vez). En este caso la clave sería como indica Barrot en “Pensar en qué pensará el otro que yo pensaré que el pensará si los dos sabemos que queremos coordinarnos con la misma finalidad”.
Mixta (se gana o se pierde a la vez, pero el resultado favorece más a uno que a otro). Y por último en la interdependencia mixta adoptaremos la negociación, ya que en la primera clase de interdependencia no es viable la cooperación y en la segunda, no hay conflicto que resolver, mientras que en la mixta coexisten ambas características.
Autorizarse
Autorizarse de manera interna a pensar, analizar, buscar información, a decir sí pero con condiciones o a cambio de otra cosa, etc. Es una autorización interna, de uno mismo.
Las personas que no son capaces de defender sus intereses por miedo o afecto los demás, corren el riesgo de ser explotadas. Mientras que las personas que se hacen respetar, sin agresividad y sin sumisión, obtienen la satisfacción de sus intereses así como la consideración de los demás.
Respuestas estratégicas
Ser capaz de anticipar las decisiones futuras de los demás según los diferentes supuestos posibles e intervenir a tiempo para diseñar una estructura que resulte más favorable. Es decir, prever lo que puede ocurrir y anticipar la organización para que nuestros intereses estén protegidos.
Entradas Similares
Peter Drucker: Management de Uno Mismo
Goleman: Liderazgo para Obtener Resultados
Liderazgo Visionario y Transformacional
Management y Cambio: Aprender para Ser
Referencias
(1) http://lamenteesmaravillosa.com/el-arte-de-negociar
(2) Font Barrot, Alfred. (2008) Negociar con arte y conseguir que los demás se salgan con la tuya. Barcelona: Editorial Alienta.
