Su implementación no es simple. La raíz del tema la hallamos en una de las más complejas disciplinas académicas de construcción del saber: la Epistemología. Por ello, los especialistas en management han debido trabajar con un desafío doble:
- Traducir el conocimiento complejo en un saber práctico.
- Hallar categorías aprehensibles por los managers a fin de implementar programas en gestión del conocimiento.
Elefansiáticas compañías o vetustas burocracias comienzan su transformación a partir de utilizar las técnicas de gestión del conocimiento. El camino las lleva a tomar el estatus quo de "organizaciones que aprenden", cuyo carácter estratégico podemos vislumbrar en los siguientes ítems:
- Adquieren una gran capacidad de comprender los cambios de su entorno de negocios.
- Merced a su potencial intelectual y reflexivo, pueden anticipar cambios y comprender sus causas profundas.
- Flexibilizan sus estructuras con un objetivo: el mercado.
- Combinan innovación y orden, caos y coherencia en un mismo ámbito. Como dice Senge (1) la clave es la construcción de modelos mentales compartidos, que admiten la convivencia de opuestos como la diversidad de iniciativas y la coherencia de objetivos, esto es, sostener la unidad en la diversidad.
Ernesto Gore (2) un destacado especialista del aprendizaje organizacional cita el caso exitoso de Shell:
El extraordinario éxito administrativo de Shell durante los drásticos cambios en el imprevisible mundo petrolero de los años setenta y ochenta se debió en gran medida a que aprendió a revelar y desafiar los modelos mentales de los directivos. Para su coordinador de planificación Arie de Geus, la adaptación continua y el crecimiento en un ámbito cambiante dependen del aprendizaje institucional, que es el proceso mediante el cual los equipos de management modifican modelos mentales compartidos acerca de la compañía, sus mercados y sus competidores. Por esta razón pensamos que la planificación es aprendizaje y la planificación empresaria, aprendizaje
organizacional
Espiral del conocimiento
La transformación de una vulgar firma en una "organización que aprende" se debe, en parte, a su capacidad de transformar sus stocks tácitos de saber en flujos de conocimientos colectivos. Debemos a Ikujiro Nonaka el descubrir las fases de esta transformación, y el modo de poder operarlas con eficacia a partir de una "espiral de conocimiento" formada en un proceso de socialización - exteriorización - combinación - interiorización:
- Socialización: consiste en la conversión de conocimiento tácito en tácito, a través del intercambio de experiencias entre individuos.
- Exteriorización: proceso mediante el cual el conocimiento tácito se convierte en explícito, tomando la forma de metáforas, analogías, conceptos explícitos o modelos. Así como en el proceso de socialización la experiencia constituye la vía fundamental de transmisión de conocimiento tácito, el lenguaje y el diálogo son vehículos esenciales para articular el conocimiento tácito y convertirlo en explícito.
- Combinación: consistente en la transformación de conocimiento explícito en explícito. Implica la combinación de distintos tipos de conocimiento explícito. Ello se logra a través de diferentes canales o sistemas formales de transmisión de conocimiento existentes en las organizaciones (documentos, redes de comunicación con soporte informático, bases de datos, etc.).
- Interiorización: proceso que permite la conversión de conocimiento explícito en tácito. Esto se produce cuando el conocimiento explícito existente en la organización es asimilado por los individuos de la misma. En opinión de Nonaka y Takeuchi, estos procesos apuntados pueden producirse en distintos niveles de la organización: dentro de un grupo concreto de la organización, a nivel de toda la organización, e incluso a nivel interorganizativo, implicando a personas de diversas organizaciones. Así, el conocimiento generado en cada nivel enriquece el producido en un nivel inferior, ampliando la base de conocimiento de la organización. Esto es lo que los referidos autores denominan la "espiral de creación de conocimiento organizativo".
Layout para la Gestión del Conocimiento
Nonaka (4) identifica una serie de factores facilitadores de la innovación en el saber, entre ellos el producir contextos organizativos adecuados. Su esencia se halla en el cambio de las estructuras, que reemplazan la tradición jerárquica en unidades "hipertexto", esto es, unidades de negocios autónomas que trabajan de manera cercana al cliente, entrelazadas e interconectadas con el conjunto.Este delicado equilibrio permite combinar las ventajas de la descentralización con una coordinación basada en el logro de objetivos corporativos concretos.
La llave de este cambio es el "ba" o lugar para la creación de conocimiento. Como dice Nonaka, "ba" se refiere al contexto adecuado que fomenta el establecimiento de relaciones en microcomunidades por encima de las fronteras departamentales, a todo lo largo de una organización y dondequiera que sea necesario liberar conocimiento tácito.
En la creación de un "ba" el manager del conocimiento debe diseñar espacios físicos y virtuales que admitan la libre circulación del conocimiento, generar intercambios, producir ideas, innovar.
El diseño del layout potencia pues, la producción de las cuatro fases de la espiral del conocimiento a partir de facilitar los espacios de socialización.
De este modo, la capacidad de crear nuevo conocimiento e innovar nace al derribar las barreras comunicacionales, pues el diseño fortalece las interacciones entre especialistas, las relaciones de amistad y cooperación entre los mismos.
A quienes recordamos la historia del management, la propuesta de Nonaka semeja al ideal de la organización informal en tanto espacio de relaciones espontáneas que une a sus miembros de manera filial. Bien lo expresa Nonaka (4) cuando dice:
Los individuos simpatizan y empatizan con otros y estas acciones inspiran el interés, la confianza y el compromiso que hacen posible compartir el conocimiento.
La espiral del conocimiento toma un nuevo color, se alimenta de nuevas texturas al enfocarnos en el layout y diseño de espacios comunicacionales. El mismo Nonaka propone el cambio:- Originación: producto de la interacción de individuos que comparten sensaciones, emociones y experiencias. La interacción individual "frente a frente" es el único medio capaz de recoger la gama completa de sensaciones físicas y reacciones emocionales necesarias para la transferencia de conocimiento tácito.
- Conversación: ella permite a un grupo de personas compartir sus modelos mentales y habilidades, proceso que refuerza la conversión del conocimiento tácito en explícito. Los managers del conocimiento deben contribuir a la formación de microcomunidades que alienten una conversación eficaz.
- Documentación: de manera colectiva o virtual, permite difundir el conocimiento a un gran número de personas, y en el proceso compartirlo, criticarlo, transformarlo y perfeccionarlo.
- Interiorización: los individuos utilizarán diversos medios de transmisión para interiorizar el conocimiento. El final del proceso nos encuentra en sus inicios, esto es, la fuente tácita vuelve a ser. la interiorización es la fase clave en el logro de nuevas transformaciones e innovaciones.
Videos Relacionados
He hallado en Youtube dos videos que tratan nuestro tema. El primero es el caso del layout del conocimiento en Google y el segundo nos muestra la eficacia del layout en la producción de un clima laboral excelente.
He hallado en Youtube dos videos que tratan nuestro tema. El primero es el caso del layout del conocimiento en Google y el segundo nos muestra la eficacia del layout en la producción de un clima laboral excelente.
Video 1
Google por dentro - Ambiente de trabajo en las oficinas de Google parte 1
http://www.youtube.com/watch?v=AXYOYK5lhc0
Video 2
Sin saco ni corbata: Mejorando el clima laboral
http://www.youtube.com/watch?v=OBtqpEkUp3I
Referencias
(1) Senge, Peter, La Quinta Disciplina, Granica, Buenos Aires, 1995.
(2) Gore, Ernesto, La Educación en la Empresa, Granica, Buenos Aires, 1996.
(3) Nonaka, Ikujiro, La Empresa Creadora de Conocimiento, en “Gestión del Conocimiento”,
Harvard Bussines Review, Deusto, Bilbao, 2000
(4) Nonaka, Ikujiro, Facilitar la Creación de Conocimiento, Oxford, 2001.
