Fuente y extracto: Management Journal
En nuestra entrada dedicada a Gary Hamel, uno de los principales referentes del pensamiento del management contemporáneo, extraeremos las principales y más actuales definiciones del autor realizadas en un extenso reportaje en Management Journal.
Fiel a su estilo, aquí Hamel nos anticipa el comienzo de una nueva era en la economía, signada por el veloz avance de las innovaciones: la era de la creatividad.
La Era de la Creatividad
Según Gary Hamel, el mundo ingresó a una nueva era económica, en la que la velocidad para crear es más importante que el desarrollo de habilidades y competencias. El management, advierte, deberá evolucionar con ella.
Para Gary Hamel los líderes y pensadores tendrán una clara misión: inventar el futuro del management.
En los últimos años, las compañías innovaron a un ritmo feroz en las áreas de desarrollo de productos y tecnología, pero hace décadas que un ámbito fundamental —la gestión— permanece inalterado. Según el célebre gurú de negocios, el mundo está ingresando a una nueva era económica, a la que denomina la “era de la creatividad”, y el management carece de las cualidades para enfrentarla.
Logros del Moderno Management
Cualquier cosa que nos permita conectar a los seres humanos de nuevas maneras es un logro. Por ejemplo, la imprenta, las editoriales y las comunicaciones modernas, como el teléfono, el telégrafo, los automóviles. O la energía eléctrica, que nos permite distribuir los medios de producción.
Por lo general, el progreso económico es producto de cuatro tipos de innovación. Primero, la social. Gracias a ella, salimos de un sistema feudal y valoramos a las personas por su propia contribución, más allá de su raza o sexo. Segundo, la innovación institucional: la clase de avances que crearon leyes empresarias, regímenes de patentes y otros organismos. Tercero, la innovación en tecnología. Y cuarto, la innovación en management, que convirtió todo eso en la posibilidad de un verdadero progreso económico. Hasta que aprendimos a reunir a la gente, a hacer las cosas a escala y de maneras productivas, esas fantásticas innovaciones no cambiaban significativamente nuestro estándar de vida.
En esencia estos logros surgieron de un grupo de personas que pensaban en la mejor manera de dirigir las actividades humanas a gran escala.
Ahora, si bien la eficiencia operativa sigue siendo crítica, es muy difícil crear una ventaja duradera basada exclusivamente en ella. Siempre habrá un competidor que pueda hacer las cosas a menor costo. Los datos sugieren que las innovaciones en la gestión —los avances fundamentales en nuestra manera de motivar, organizar, planificar, asignar y evaluar las cosas— producen ventajas más duraderas.
Ahora, si bien la eficiencia operativa sigue siendo crítica, es muy difícil crear una ventaja duradera basada exclusivamente en ella. Siempre habrá un competidor que pueda hacer las cosas a menor costo. Los datos sugieren que las innovaciones en la gestión —los avances fundamentales en nuestra manera de motivar, organizar, planificar, asignar y evaluar las cosas— producen ventajas más duraderas.
Hay varios principios centrales en torno de los cuales tendremos que construir nuestros nuevos modelos de gestión. Uno es la libertad. Es imposible pretender que una institución sea adaptable si está controlada por completo desde la cima. Cuando observamos los sistemas que han demostrado ser adaptables a lo largo de décadas y siglos —sistemas biológicos, democracias, mercados, ciudades—, lo que salta a la vista en todos ellos es que, según las normas de la multinacional típica, son más autónomos. La cuestión radica en cómo brindar a la gente más libertad sin caer en el caos.
El segundo principio es la variedad. A medida que el mundo se vuelve más incierto, resulta más difícil prever el futuro. Ya no podemos elaborar estrategias a 10 o 20 años; hay que experimentar constantemente con cosas nuevas, de bajo costo, y ver qué funciona y qué no. Por lo tanto, se trata de más opciones, más experimentación, menos grandes visiones y menos estrategias. Y el tercer principio indica que, cada vez más, tendremos que aplicar la lógica de los mercados a las organizaciones. Los mercados no son infalibles, pero, a menos que estén distorsionados —por una mala política pública, por ejemplo—, son mucho más eficaces que las jerarquías cuando llega el momento de asignar recursos para las nuevas ideas. En un mercado, si decido que quiero vender mis acciones de la compañía X para invertirlas en la compañía Y, no tengo que consultarlo con nadie, sólo lo hago.
Clave: Infundir Pasión en la Gente
Si aspiran a triunfar en el futuro, las organizaciones tendrán que encontrar maneras para infundir energía a la gente, de modo que no sólo aporten al trabajo sus capacidades, sino también su pasión y su iniciativa. ¿Y qué genera ese compromiso más profundo en las personas? La respuesta es alguna causa, un objetivo mayor que el de hacer dinero, algo más grande que uno mismo.
La gente todavía necesita encontrar un sentido a las cosas. Por eso, la empresa debe estar comprometida con un propósito valioso. Lo dijo con unos 20 años de retraso Jack Welch. Recientemente manifestó que maximizar la riqueza de los accionistas como motivación primaria es una idea estúpida. Y tiene razón. No se trata de que este indicador sea inadecuado; si uno no usa bien su capital y no devuelve algo a los accionistas, no merece estar en el negocio. Pero creo que hemos confundido el marcador del juego. Hay diversas maneras de apuntalar el precio de las acciones, y muchas de esas formas socavan nuestra capacidad para generar valor en el largo plazo. Es necesario encontrar el sentido más amplio. En estas organizaciones tecnocráticas, estructuradas, perdimos el sentido, y después nos preguntamos por qué los empleados se comportan de manera automática.
La Era del Nuevo Management
En general, creo que se sostiene bastante bien. Drucker es uno de los autores más visionarios que han existido. Hay dos cosas en particular que, a mi juicio, entendió desde un principio. Una fue la transición de la economía industrial a la economía del conocimiento.
La segunda fue haber comprendido, antes que la mayoría, que vivimos en un mundo donde cada vez hay menos cosas seguras, y pudo ver de qué manera eso afectaría a las organizaciones.
Dicho esto, creo que estamos ingresando en una tercera etapa.
La segunda fue haber comprendido, antes que la mayoría, que vivimos en un mundo donde cada vez hay menos cosas seguras, y pudo ver de qué manera eso afectaría a las organizaciones.
Dicho esto, creo que estamos ingresando en una tercera etapa.
Pasamos de un mundo industrial, en el que la riqueza provenía de la capacidad para acumular y desplegar el capital, a un mundo de conocimientos, donde la riqueza era generada por la capacidad para crecer y desplegar habilidades y competencias, y ahora avanzamos hacia una economía creativa, en la que hasta el propio conocimiento se está convirtiendo en un producto indiferenciado, cuyas ventajas se disipan muy rápido. En este contexto, el factor que marcará la diferencia será la velocidad con la que se pueda crear algo nuevo.
En un mundo abierto, donde las ideas pueden provenir de cualquiera, hasta las personas más creativas experimentarán la enorme presión de competir como individuos. Hoy puedo comprar ideas en cualquier lugar del mundo a un precio muy bajo. Las mismas presiones económicas que primero vimos en el trabajo de los obreros y después en el trabajo analítico de los oficinistas, serán las que veremos en lo que yo denomino “trabajo sin uniforme”; es decir, en los que usan camiseta en lugar de traje.
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