Escasez del Talento: Consejos y Formas de Maximizarlo

Escasez del Talento

Fuente y extracto: Materiabiz 

Según un informe de Manpower, reclutadora argentina de recursos humanos, un 34% de las empresas encuentadas dice contar problemas para cubrir las posiciones vacantes. 

Entre los factores que generan o potencia la escasez de talentos puede encontrarse:

• Falta de formación en las competencias requeridas.
• Disminución de la tasa de natalidad.
• Presencia de sistemas educativos defectuosos en los países en desarrollo.
• Escasa relación e integración educación - mercado.
• Defectos entre las remuneraciones ofrecidas y las requeridas.
• Pobre imagen institucional de las empresas.

Efectos de la Escasez

Entre las consecuencias de la escasez los efectos más comunes de la escasez se encuentran en  la imposibilidad de cubrir posiciones clave, en la dificultad en el alineamiento de Recursos Humanos a la estrategia empresarial, en la limitación del crecimiento empresarial, en el impacto negativo en públicos interesados y la incapacidad para desarrollar una ventaja competitiva mediante los Recursos Humanos.

Opciones para Retener y Maximizar el Talento

En un reciente congreso realizado en Nueva York se ha debatido sobre las formas de retener y maximizar las capacidades del talento. 

Un primer preocupación es poder medir el "indice de felicidad" de una empresa, pues en promedio ha estado disminuyendo entre los colaboradores estadounidenses.

Veamos algunas claves formuladas en estas jornadas.

Clave: Estabilidad

Los profesionales de recursos humanos, que son responsables del capital humano en las organizaciones, saben que la estabilidad y la capacidad de formular planes a largo plazo son vitales. Los acontecimientos de la última década han convertido  los últimos cinco años en estrategias de reestructuración forzosa,  downsizings, fusiones, la contratación y la congelación de los salarios, los recortes presupuestarios, el aumento de las cargas de trabajo.

A la espera de la recuperación y la normalidad, uno de los principales retos para la mayoría de las organizaciones es mantener la estabilidad de la plantilla actual, y asegurarse de que no hay contracción imprevista e indeseada. Es decir, ¿qué podemos hacer para mantener a la gente que tenemos ahora y mantenerlos contentos?

Clave: Índice de Felicidad

En una reciente encuesta del Conference Board realizada en  5.000 hogares, se encontró que sólo el 45 por ciento de los asalariados indicaron que estaban satisfechos con su trabajo, mientras que en 1987 el porcentaje  había sido 61 del por ciento. 

Han sido muchos los factores que intervienen en los 23 años que han contribuido a la disminución, pero casi no se puede descartar la evolución negativa de la última década. Otra encuesta encontró que sólo el 47 por ciento de los empleados se describieron como comprometidos en su trabajo.

Más de la mitad de los empleados admitió su desapego de su lugar de trabajo. Por ello se concluye que uno de los retos del talento, presente y futuro, es la retención: 

Uno de los retos con la retención de empleados es que no todos ellos son iguales, pues tienen diferentes necesidades, deseos, valores, hábitos y aspiraciones. De hecho, tenemos cuatro generaciones en la fuerza de trabajo.

Clave: Liderazgo

En la actualidad el liderazgo es considerado como uno de los factores claves en la detección, desarrollo y retención del talento.

¿Cuántas veces ha querido dejar un trabajo porque no le gustaba su jefe?

Los incentivos económicos suelen funcionar hasta ciertos límites, pero luego la adhesión del talento a un lugar es decidida por su empatía social. 

Un aspecto clave del liderazgo para el talento es su capacidad de comunicar. Hoy día se pide comunicar los hechos con honestidad y compasión, pues ayudará a recuperar la confianza hacia el líder. 

Es vital que los líderes escuchen, y utilicen todas las oportunidades de conversación para comunicarse en forma eficaz. 

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Referencias
(1) https://fiveoclockclub.com/2013/05/hints-for-hr-keeping-and-maximizing-the-talent-you-have-now/
(2) https://fiveoclockclub.com/2013/05/hints-for-hr-keeping-and-maximizing-the-talent-you-have-now/

Management para Una Nueva Era

Fuente y extrato de Javier García (1)

Ha nacido un nuevo manual de referencia en el Management. El padre de la criatura es Gary Hamel, el cual ha sido capaz de fusionar en “Lo que ahora importa” las ideas que emergieron en su anterior trabajo, “El futuro del Management” y en toda una línea de investigación en torno a una idea central: es necesario reinventar la forma en que nos organizamos, porque ha cambiado de forma tectónica durante el último siglo, muy lentamente, hasta el punto de estar desfasada y no orientada a alimentar la pasión, la creatividad y la responsabilidad social de las personas y las empresas.

Por ello, la primera clave en que trabajar es la respuesta a la pregunta: “¿Cuáles son las cuestiones fundamentales que determinarán si su organización prosperará o se hundirá en los próximos años?”

El centro del cambio de toda organización y de toda sociedad está en las personas: en su libertad, en el uso de su talento, en su capacidad para visualizar y ejecutar soluciones a problemas complejos y difíciles de abordar. Y ese talento y esas capacidades no se desarrollan de forma óptima en el modelo de gestión al que estamos acostumbrados. 

Valores, responsabilidad y humanización de las empresas para desarrollar los nuevos instrumentos con los que transformar la realidad: éstas son las claves en las que se fundamenta el nuevo Management. Y es que “en los próximos años, una compañía sólo será capaz de preservar sus libertades si adopta una visión nueva y más elaborada de sus responsabilidades”.

Será de vital importancia exponer los valores que han de perdurar y trabajar en los mismos. “Las contribuciones extraordinarias nacen habitualmente de un apasionado compromiso con los valores humanos intemporales, como: belleza, verdad, sabiduría, justicia, caridad, fidelidad, alegría, coraje… honor”.

¿Por qué los ideales que más nos importan a los seres humanos a nivel personal son precisamente aquellos significativamente ausentes en el discurso directivo?

Nos encontramos en un momento de la historia en el que una empresa que no “explota una discontinuidad o tiene dudas porque podría poner en peligro su querido modelo de negocio, acabará siendo la víctima y no el ejecutor”. El miedo al cambio y a lo desconocido establece sistemas burocráticos y jerarquizados que frenan y matan modelos de negocio continuamente. Por esta razón, Hamel plantea cinco preguntas clave para aprovechar el potencial de las discontinuidades que emergen por el mundo:

1. En el campo de la cultura, política o de la tecnología, ¿qué cosas ha leído, visto o experimentado en los últimos meses que le han resultado sorprendentes, confusas o desconcertantes?
2. ¿Cuáles de estas anomalías parecen haber contado con cierto impulso? ¿Se acelera dicha tendencia?
3. Es fácil identificar discontinuidades mirando hacia atrás. Pero, si pasamos la película hacia adelante, ¿cómo visualizarías esas discontinuidades?
4. ¿Cuáles de esas discontinuidades no son, aún, tema de conversación en su industria?
5. ¿Cómo podrías aprovechar esas discontinuidades para diferenciarte de tus competidores?

Entrena a tu equipo, a ti mismo y a toda tu red para resolver constantemente preguntas y detectar oportunidades en las que adentrarse. Hacerlo te puede colocar en una buena posición para surfear la nueva ola del progreso. ¡Aprovéchalo! Si quieres surfear la ola desde la arena, seguro que no llegarás. Para marcar la diferencia, hay que meterse en el agua y detectar cuándo viene y cómo la tienes que sortear.

Algunas empresas ven y explotan oportunidades donde otras no son capaces. ¿Por qué? La investigación sobre este tema ha puesto de relieve un hecho: “los innovadores tienen una manera distinta de observar el mundo; han desarrollado un conjunto de hábitos perceptuales que les permiten atravesar la niebla de ‘lo que es’ y visualizar aquello que podría ser”. ¿Por qué? ¿Se puede lograr eso en un sistema clásico de organización que es predecible, fiable, controlador y disciplinado con las personas? La respuesta parece ser que no; tenemos que lograr humanizar las empresas, abrirlas, apasionarlas y convertirlas en un organismo vivo que detecte oportunidades constantes.

Para lograr que esto ocurra en su empresa, has de crear el clima necesario para que la experimentación intelectual de los empleados sea un fenómeno habitual. Es imposible generar avances importantes a menos que la gente esté dispuesta a explorar nuevas opciones de forma “poco ortodoxa”.

¿Cuáles son los pequeños e inspiradores placeres que podrías brindar a tus clientes sin casi ningún coste adicional? Encuéntralos, ¡y triunfarás!

En el ADN de toda empresa tiene que estar su capacidad deadaptación. La clave no es una ventaja competitiva en un momento determinado, sino el mantener la compañía “en órbita”. Por eso la gestión del cambio tiene que ser algo habitual y no traumático. “El Santo Grial del cambio sin trauma se encuentra en su abordaje de forma automática, espontánea y reflexiva”.

Adaptación es la cualidad empresarial (y personal) más importante de nuestro tiempo. Y entrenarla requiere trabajar en las actitudes mentales, las motivaciones intrínsecas, en sistemas de gestión que no estorben y desgasten, y en empoderar comportamientos, actitudes e ideas que quieran, de forma constructiva, reinventar la realidad del momento.

Una compañía adaptable, configurada para gestionar cambios continuos de una forma poco traumática, es menos volátil y es más creíble para los inversores, porque están siempre colonizando nuevos mercados, abiertas al talento y con un grado adicional de empatía con sus clientes.

Los modelos de negocio no son eternos; saber cómo cambiarlos en “modo automático” y gestionar la entropía requiere desarrollar nuevas capacidades empresariales. Hamel nos invita a subir el escalón. Lo hemos hecho bien en Management para ser eficientes, pero ahora, además de la eficiencia, necesitamos la resiliencia.

Referencias
(1) http://es.paperblog.com/un-nuevo-management-para-una-nueva-epoca-1403273/

Industrias del Futuro: Caso del Sillicon Valley

El Cluster del Sillicon Valley situado en la Bahía de San Francisco (1), surge hacia inicios de la década del ´50 con el modesto Parque Industrial Stanford. Apadrinado por la Universidad de Stanford y gracias a ciertos acuerdos y facilidades, poco a poco comienzan a instalarse empresas y profesionales. El precursos de la industria del silicio en la región fue William Shockley, un ex investigador de Bell Labs quien fundó Shockley Semiconductor, fabricante de transistores de Silicio. Uno de los desprendimientos de su compañía, Faichild Semiconductor dará origen a la actual Intel.

Desde entonces, la dinámica en la creación de empresas es la marca distintiva del Sillicon Valley. Emprendedores tecnologógicos en gran número encuentran oportunidades, desarrollan sus ideas, requieren de financiación cercana, integran las cadenas de valor, innovan al unir en un mismo ámbito el conocimiento científico, el técnico y las aplicaciones comerciales.

En la actualidad, el Sillicon Valley es el cluster que con un espíritu de startup permanente, ha originado compañías globales de la talla de Aoole, Systems, Cisco Systems, Ebay, Google, Hewlett Packard, Intel, Oracle, Twitter, Yahoo! entre las más conocidas (1).

Nuestra pregunta y la de ustedes seguramente sea: ¿cómo se ha producido este fenómeno?

Demografía

Los números dicen que en el Sillicon Valley residen más de 22.000 empresas de alta tecnología que emplean a más de 700.000 puestos, de los cuales más de 380.000 son de alta tecnología, región donde la tasa de desempleo es inferior al 1% (2). En la región se pagan en promedio salarios de U$S 144.000, de los más altos en Estados Unidos.

El Valle del Silicio es un hábitat que integra a emprendedores y empresarios, aunados a los desarrollos de universidades, redes de aprovisionamiento, abogados, consultores y en particular, banqueros y financistas de riesgo.

El panorama de empresa se caracteriza por su divesidad, pues allí conviven recientes startups junto a corporaciones globales. El sello de la región son sus altos índices de rotación de empresas. Se estima que la tasa de mortandad anual es del 11% de las empresas recientemente creadas. Ello se compensa con una altísima tasa de creación de empresas. Solo en el período 1990 - 2000 habían surgido unas 29.000 firmas.

El tipo de industrias ha sufrido un giro desde la alta tecnología, que en los últimos años redujeron sus planteles en un 60%, hacia las informáticas y de software cuya tasa de empleo creción 136%.

Start Ups

Una característica distintiva del Sillicon Valley es la tradición del capital de riesgo de acompañar a los emprendimientos tecnológicos. Desde la creación de los primeros semiconductores de silicio, a inicios de los años ´50, las inversiones de riesgo han crecido en forma continua. En la actualidad se estima que por esta vía se invierten entre U$S 9.000 y 10.000 billones de dólares anuales en promedio.

La otrora famosa burbuja del NASDAQ era causada en buena medida por el flujo de las inversiones.

Las inversiones de riesgo se orientan de manera preeminente a financiar las industrias del software (26%), comunicaciones (23%), semiconductores (10%), electrónica (7%),  biofarmecéutica (5%) (2).

Una característica de fenómeno de startups es su creciente tasa de crecimiento en la última década.

Escuela de emprendedores

La leyenda de Sillicon Valley dice que un empresario no es respetado si al menos no ha fracasado 3 veces en anteriores emprendimientos. Mitad broma, la razón de estas historias se encuentra en la capacidad de la región de formar empresarios en la práctica misma de los negocios.

Buena parte de las compañías consolidadas son desprendimientos de "escuelas de emprendedores", empresas donde trabajan y se entrenan los jóvenes ingenieros y técnicos. En la región la rotación de talentos suele ser alto, e incluso las compañías más pequeñas suelen alentar a sus empleados a cambiar hacia una mejor.

El fenómeno suele ser distintivo, pues promueve en gran escala la transferencia y el intercambio de conocimientos y competencias.  Es más, en un ambiente de absoluta innovación, las universidades, las empresas, la comunidad promueve la creación de nuevos startups (3). 

Innovación

Una de las principales fuentes de innovación del Sillicon Valley se halla en la simbiosis entre los desarrollos en conocimiento científico y la práctica empresarial. En gran medida las innovaciones se originaron como producto de la cristalización de un largo encadenamiento de investigaciones en matemáticas, sistemas, ingeniería de materiales, electrónica, etc. 

En mercados tan dinámicos de rápida obsolescencia de productos, la innovación organizativa de las compañias es el "Lean Startup", esto es, planificar solo a dos años, ser ágil, reaccionar con rapidez, crear productos en tiempos cortos, estar en constante interacción con el cliente. 

En las puertas del Sillicon Valley, un cartel dice: No Se Admiten Burócratas.

Las compañías grandes y pequeñas, los inversionistas y consultores  aprenden una lección desde sus inicios, los planes se diseñan para el mercado global. En el Sillicon Valley se piensa en grande.

La dinámica de trabaja, muy particular, incentiva la creación de nuevas ideas. Así en el caso de Google, los empleados pueden dedicar 20% de su tiempo a la generación de nuevos proyectos. Se estima que en la compañia se trabaja en unos 200 a 300 experimentos diarios.

Las universidades, lejos de su concepción arcaica y burocrática, se suman a la dinámica innovativa. El caso de la Universidad de Stanford demuestra el despliegue de equipos multidisciplinarios cuyo objetivo es la creación de nuevo conocimiento o aplicaciones.

Sinergia

Otra de las claves de la capacidad innovativa del Sillicon Valley es el "efecto cluster". Se conoce por cluster a las concentraciones de empresas, cadenas de valor o tramas productivas especializadas que residen en una misma zona geográfica, promueven intercambios sectoriales horizontales, generan redes,  y especializan a la región en un campo de la economía.

Según Porter los clusters se constituyen en fuente de ventaja competitiva toda vez que generan concentraciones de instituciones y empresas en un campo específico, generan recursos y conocimientos especializados, promueven la coordinación e intercambios empresarios (4). 

El efecto sinergia es un emergente de las actividades del cluster del Sillicon Valley. La dinámica de conocimiento especializado, sumada a la capacidad de innovar, de transferir experiencias y conocimientos, de sumar investigaciones, de formar recursos humanos especializados, crea un círculo virtuoso que desarrolla fuertes competencias y ventajas competitivas, a la vez que altas barreras a la entrada.

En siguientes artículos profundizaremos sobre los efectos beneficiosos se los clusters y su capacidad de proveer ventajas competitivas regionales y nacionales.

Referencias
(1) http://es.wikipedia.org/wiki/Silicon_Valley
(2) Zhang Junfu. High Tech Starts ups and Industry Diunamics in Sillicon Valley. En http://www.ppic.org/content/pubs/report/r_703jzr.pdf
(3) Rueda, F. La Cultura de Innovación en Sillicon Valley. En http://www.acis.org.co/fileadmin/Revista_121/Uno.pdf
(4) http://es.wikipedia.org/wiki/Cl%C3%BAster_(industria)

El Clima Laboral como Factor de Diferenciación Competitiva

En investigaciones recientes realizadas en compañías y empresas argentinas (1) destacamos el rol del clima organizacional como factor de diferenciación en la capacidad empleadora de una empresa. La retención del talento, fuente de ventajas competitivas sostenibles, suele ser una variable dependiente de la construcción de buenos climas laborales. 

Pero ¿porqué ocurre ello? 

Una primer causa a nuestra pregunta la hallamos en la evolución del concepto de clima laboral desde la concepción colectiva hacia el nivel individual y subjetivo. Ello determina que los colaboradores perciban climas y subclimas laborales, tracen distinciones, ponderen sus expectativas con las diversas respuestas ambientales. De allí que cada unidad, sección o grupo de trabajo recree para sus miembros la percepción de un clima único.

En nuestro artículo abordaremos otras explicaciones a nuestra pregunta, y ahondaremos en la renovada definición del clima laboral.

Definición tradicional
El clima laboral se interpreta como un emergente, el producto de las emociones, sentimientos y motivaciones colectivas que confluyen en un sistema de trabajo. De acuerdo a esta definición, el clima integra componentes físicos y emocionales (2):

• El ambiente físico: comprensivo del espacio, su diseño, las instalaciones, el nivel de equipamiento, la estética del lugar, su nivel de contaminación, la ergonomía de los puestos de trabajo, etc.
• Dispositivos organizacionales: de manera principal el modo de estructurar cargos, funciones y tareas.
• Relacioens interpersonales: signadas por los estilos de liderazgo, de comunicación, el sentido y significado de las relaciones, valores predominantes.
• Nivel individual: las preferencias y expectativas de los individuos obran como "filtros de percepción" en la construcción del clima.
• Comportamientos colectivos: respuestas explícitas a los sistemas de trabajo vistas en los índices de rotación y ausentismo, la productividad, los fallos de calidad, y la satisfacción laboral entre otros.

Según la escuela de Gestalt los individuos comprenden el mundo que les rodea basados en criterios percibidos e inferidos, de tal manera que se comportan en función de la forma en que perciben su mundo. Es así que el comportamiento de un empleado está influenciado por la percepción que él mismo tiene sobre el medio de trabajo y del entorno (3). 

Para Chiavenato, el clima organizacional  constituye el medio interno de una organización, la atmosfera psicológica característica que existe en cada organización.  Asimismo menciona que el concepto de clima organizacional involucra diferentes aspectos de la situación, que se sobreponen mutuamente en diversos grados, como el tipo de organización, la tecnología, las políticas, las metas operacionales, los reglamentos internos (factores estructurales); además de las actitudes, sistemas de valores y formas de comportamiento social que son impulsadas o castigadas (factores sociales) (3)


Alineamiento Estratégico de RR.HH.
Las definiciones tradicionales resultan abarcativas y correctas en sus formulaciones. Ahora bien, la evolución del área de Recursos Humanos propone el alineamiento de las políticas de personal con la visión, misión y objetivos de la compañía, aspecto que no aparece reflejado en el enfoque tradicional.

De manera crítica González Cruz (4) expresa que los departamentos de recursos humanos se conciben más con un rol operativo para cubrir vacantes, programar la formación presupuestada, o atender cuestiones administrativas (nóminas, contratos), sin reconocer la conexión causal entre la función de RRHH y la ventaja competitiva de la empresa y por tanto recurriendo a imitar las prácticas de moda en cada momento.

En cambio, según Ulrich (5), el área de Recursos Humanos debe funcionar como un socio estratégico, cuyas funciones sean: 

•   Crear una estructura organizativa y ser capaces de usarla para traducir la estrategia en acción.
•  Aprender a hacer efectivos los diagnósticos de la organización, formulando las preguntas adecuadas y generando prácticas creativas útiles.
•  Poseer capacidades relativas al conocimiento del negocio, conocimiento de prácticas de recursos humanos y conducción del cambio. 

En el siguiente cuadro resumiremos los avances en la noción estratégica del área de Recursos Humanos.

     
Cuadro: moderno perfil del área de Recursos Humanos

Evolución en la gerencia de recursos humanos	Contenido
Administrativa	Administración con un sentido racional y económico. Los comportamientos se dirigen hacia objetivos de producción. La relación laboral se mediatiza a través de controles, recompensas y castigos. Prácticas predominantes: reclutamiento, selección, capacitación, relaciones laborales, registros, control administrativo.
Gestión	El ser humano se concibe como un ser social. La gestión se dirige a la satisfacción de las necesidades psicológicas y emocionales. A las funciones anteriores se suman la capacitación y desarrollo, el análisis y descripción de puestos, la gestión estadística de datos, acciones tendentientes a la motivación y de comunicación interna, auditoria laboras.
Desarrollo	La gestión se orienta hacia al autorrealización de los empleados. Optimización de las relaciones laborales enmarcadas en un ámbito de eficiencia, motivación y estímulo al logro. Las prácticas predominantes son la evaluación del desempeño, planeación de vida y de carrera, criterios de promoción, seguridad e higiene, planeación de recursos humanos, índices de rotación y ausentismo, responsabilidad social.
Estratégica	Las personas se conciben como dinámicas y capaces de evolucionar a través de sus conocimientos y experiencias. Dirección del personal hacia la estrategia de la compañía. El personal es un recurso a optimizar. Las prácticas preeminentes son la planeación estratégica de recursos humanos, los controles estratégicos, la administración internacional de recursos humanos y las políticas relativas a gestión de calidad, esto es, capacitación, satisfacción y participación del empleado.
Administración por competencias	Propone el desarrollo de competencias individuales con el fin de lograr metas estratégicas. El desarrollo y evaluación de las competencias son una variable en la consecución de ventajas competitivas. Su tarea se caracteriza por la actualización y certificación de competencias con el objeto de incrementar la productividad.
Gestión del conocimiento	Dirección del aprendizaje como un aspecto esencial en el ser humano. El talento y el aprendizaje son elementos clave en el logro de competencias organizacionales superiores. Se propone la retención y motivación del talento mediante la adopción de las mejores prácticas. Incremento de los capitales intelectual y social.
Gestión del talento (Jericó, 2008)	Tomar iniciativas en la búsqueda de talentos. Promover el entrenamiento de entrenadores en el talento. Construir el compromiso a partir del trabajo en equipo, remuneraciones equitativas, liderazgos eficaces y gestión intercultural. Involucrar a la Dirección en al gestión del talento. Flexibilidad en el empleo de medios de reclutamiento y selección de personal clave.

Fuente: adaptado de Liquidano Rodríguez, M. “El administrador de recursos humanos como gestor del talento humano: sus competencias y la relación con prácticas de administración de recursos humanos”, Revista Contaduría y Administración, N° 220, setiembre – diciembre 2006.

Nuevo Paradigma del Clima Laboral

En un reciente artículo, Omar Gennari, Presidente para Great Place to Work en Argentina, Paraguay, Bolivia y Uruguay (6), expresa que "hace no mucho más de 10 años, muy pocas organizaciones hablaban de clima y cultura. De ellas, sólo algunas los medían y diagnosticaban y muchas menos los gestionaban."

Entonces, según Gennari, el recurso humano era considerado una mera transacción, en la que prevalecía la concepción jurídica de contraprestación de salario por servicios. Los términos habitualmente escuchados en la relación laboral eran horarios, tareas, funciones, categorías y encuadres.

En cambio, hace unos pocos años se escucha en algunas empresas otro tono en la conversación laboral, pues se habla de emociones, satisfacción, sentimientos, compromiso, felicidad. El cambio se debe a una revisión de las prácticas de mercado que en esencia, se producen en el fuero interno de una compañía. De allí que el quiebre hacia una nueva relación de trabajo parta de cuestionarse

¿Cómo queremos que se hagan las cosas aquí?

El rendimiento, la productividad, la calidad, la innovación y creatividad en productos y mercados surgen como consecuencia de los buenos climas laborales. Las compañías excelentes han invertido la ecuación pues primero miran dentro de sí mismas, expresan sus potencialidades, expanden sus conocimientos y luego trascienden hacia el mercado.

El nuevo paradigma del clima laboral recién comienza a emerger con prácticas diferenciadas de selección, capacitación, e incentivos al trabajo. Las áreas de Recursos Humanos comienzan a comprender que una administración individualizada es costosa pero conduce a resultados visibles en el mediano y largo plazo, en tanto la estandarización de las prácticas, incentivos iguales para todos ya no funcionan en un contexto de creciente individuación.

En la actualidad, las personas tienden a valorar los incentivos y recompensas psicológicas por sobre las materiales: oportunidades de desarrollo, ascensos, especialización, liderazgos justos, desafíos personales son algunos de los componentes de esta nueva y compleja manera de administrar los Recursos Humanos.

Entonces las preguntas son:

¿Quién podrá retener a los mejores colaboradores? 

¿Quiénes habrán de prevalecer en la lucha competitiva?

Referencias
(1) http://magementyestrategia.blogspot.com.ar/2013/03/talento-lectura-on-line-la-gestion-de.html
(2) Clima organizacional, en http://es.wikipedia.org/wiki/Clima_organizacional
(3) García Ramirez, M.; Ibarra Velazquez, L.; Diagnóstico de Clima Organizacional del Departamento de Educación de la Universidad de Guanajuato. En http://www.eumed.net/libros-gratis/2012a/1158/definicion_clima_organizacional.html
(4) González Cruz, T.; Martínez Fuentes, C; Pardo del Val, M. “La gestión del talento en la empresa industrial española”,  Economía industrial, ISSN 0422-2784, Nº 374, 2009 (pags. 21-35, 2005.
(5) Ulrich, D. “Recursos Humanos Champions”, Granica, Buenos Aires, 2004.
(6) La gestión del clima como tema de negocio, en http://www.greatplacetowork.com.ar/publicaciones-y-eventos/blogs-y-noticias/897-la-gestion-del-clima-como-tema-de-negocio
(7) http://www.greatplacetowork.com.ar/index.php