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Management Japonés: Identidad

Estética y Management Japonés.
La aldea global y los sistemas de producción industrial han producido la uniformización de los principios manageriales. En este marco, el estilo japonés ha dado la nota en numerosas ocasiones. ¿Por qué?

De un modo crítico, Gareth Morgan (1) atribuye su causa al sistema de valores japonés, heredero de las viejas tradiciones y sistemas basados en el cultivo del arroz y las prácticas samurai. 
En este marco de valores, las jerarquías simbolizan el sistema de relaciones feudal, en el cual los niveles y rangos rígidos, se combinan con  ascensos limitados.

En cambio, Drucker (2) percibe que la esencia de las prácticas de gestión japonesas encuentran en el arte su fuente de diversidad, en el cual es posible apreciar las tensiones y contraccioines  entre su carácter de conformismo, dependencia, la espontaneidad, la libertad y el individualismo. Dice Drucker (1982: 224)


Sin dudas no existe ningún ejemplo más perfecto de la personalidad autocrática que el presidente de una gran organización japonesa. Sin embargo la toma de decisiones se hace por consenso y participación, y comienza en la parte inferior antes que en la superior. En toda organización japonesa, desde tiempos antiguos hasta el presente,  la palabra del jefe se obedece sin reserva y sin embargo, cada decisión surge desde abajo y es una expresión de una voluntad general.

La convivencia de polos opuestos, inserta en la filosofía zen, se expresa en el arte, la literatura y la industria japonesa de igual modo. El pintor japonés es topológico en su estética, percibe un diseño antes que una estructura. La estética japonesa es reflejo del la forma nacional de relacionarse con su entorno. Es una sociedad basada en la receptividad, en su capacidad de aprender con rapidez y de mejorar aquello que se enseña, y al mismo tiempo, conserva para sí aquello que hace al Japón más japonés.

Verermos que la percepción en el arte del management, es de singular trascendencia, rasgo de identidad que distingue con línea de puntos los principios de dirección orientales de los occidentales.


Identidad Japonesa y Management
La identidad japonesa se erige en un modelo de organización original, que sustentado en valores fuertemente enraizados en la identidad nacional, constituyen un paradigma de gestión alternativo. Derivado de esta identidad hallamos como prácticas típicas:

  • Empleo de por vida. La tradición corporativa japonesa ha creado un respetuoso medio de incentivo basado en la lealtad, la permanencia, y la antigüedad de los colaboradores. Sin embargo el sistema, lejos de establecerse en el fatalismo de las burocracias tradicionales, propone la actualización continua de las competencias. Como expresa Drucker, en contraste con Occidente donde tiene un tope asignado de competencia, y se asienta en una meseta de rendimiento, la curva de aprendizaje japonesa lo fuerza a salir de ella merced a la capacitación continua.
  • El grupo por sobre el individuo. Aquí una de los cismas entre occidente y oriente. El individualismo, núcleo de los valores occidentales es contrapuesto por la pertenencia al colectivo. En Japón, el individuo es en tanto se integra a su grupo y al todo social. 
  • Kaizén, innovación, mejora continua, es el nodo de las prácticas TQM. La clave reside en el compromiso y la participación de los colaboradores.
  • Contraposición de ideas. Mientras las estructuras piramidales coordinan sus ideas en base a la uniformidad, las compañías japonesas promueven los intercambio de visiones contrapuestas, para luego abordar a un consenso colectivo.

Características del Management Japonés
El modelo managerial japonés, bien asentado en su identidad como hemos visto, nos demuestra, las siguientes características distintivas (3):

  • Existe una mayor orientación hacia los procesos y decisiones grupales. Se desalienta la iniciativa individual.
  • Se privilegian las inversiones en recursos humanos por sobre otras.
  • La estructura tiende a la organicidad, sostenida en valores de autodisciplina y pertenencia colectiva.
  • Flexibilidad de las operaciones.
  • Sistema de jerarquías basado en la antigüedad.
  • La formación e integración de grupos de trabajo es un aspecto de gestión central, que remite a la construcción de valores de eficiencia colectiva. 
  • Amplia fluidez en las comunicaciones internas, estimulada por la formación de medios de participación como los círculos de calidad y los equipos de mejora continua.
  • El cambio se concibe día a día, a través de los mecanismos de mejora continua.
  • Estructura en red: las coporaciones son el nodo central de una compleja red de relaciones interorganizacionales que facilitan la descentralización de operaciones.
  • Orientación al largo plazo: un rasgo de identidad intrínseco en el management japonés.

La Estrategia en el Management Japonés
Los dispositivos de participación e integración colectiva, configuran un estilo divergente a la planeación estratégica occidental. En términos conceptuales, Mintzberg (4) la define como formada de procesos incrementales e inductivos, una creación artística de la estrategia. La clave de estas estrategias es que recolecta la participación y compromiso de buena parte de los colaboradores, o como lo define Quinn, se trata de estrategias concebidas "desde abajo hacia arriba". Citamos al autor:


El incrementalismo lógico es una forma muy política de administrar. Los gerentes deben ampliar la base de apoyo político para sus nuevos afanes estratégicos.
La organización debe ser flexible, capaz de reaccionar y adaptable. Los buenos administradores de estrategia hacen que sus organización permanezca bien enfocada, y solo se concentran en unos cuantos avances medulares, administrando las coaliciones. 

Concebir estrategias resultantes ha dotado a las organizaciones de flexibilidad, capacidad de aprendizaje y adaptación en entornos turbulentos e inciertos. Desde la Gestión de la Incertidumbre, Ralph Stacey (5)  plantea que esta modalidad es parte del "paradigma de la gestión dinámica",  centrada en un modelo de organización diseñado para resolver problemas, desarrollar nuevos modelos mentales, aprender en el tiempo real en el corto plazo a la vez que planificar el largo plazo.

Las estrategias incrementales se verifican en una visión del entorno particular que produce un marco decisional idiosincrático, impreso en las siguientes premisas:

  • Se deben desarrollar en forma continua nuevos modelos mentales, que se adapten a cada situación en lugar de aplicar las mismas prescripciones generales en la diversidad de circunstancias.
  • En esta ruptura, el manager debe razonar por analogía e intuición, capacidades que le permitirán interpretar los comportamientos irregulares o la información cualitativa.
  • Pensamiento sistémico. Percibir a los sistemas como un todo interconectado.
  • Centrar los esfuerzos en los procesos más que en los resultados.
  • Revisar de manera continua los paradigmas y modelos mentales que guían las decisiones de los managers.


Lecturas On Line Recomendadas

1)
Enrique Yacuzzi: El Management Japonés, Una Revisión de su Literatura
http://www.ucema.edu.ar/publicaciones/download/documentos/340.pdf


2)














http://books.google.com.ar/books?id=f29quEi2D10C&printsec=frontcover&dq=management+japones&hl=es&sa=X&ei=AD5bUdOUOITo9ATHmoH4AQ&ved=0CE0Q6AEwBQ#v=onepage&q&f=false


3) 


http://books.google.com.ar/books?id=dQFYCIPzCBEC&pg=PA16&dq=management+japones&hl=es&sa=X&ei=AD5bUdOUOITo9ATHmoH4AQ&ved=0CD4Q6AEwAg


Referencias
(1) Morgan, Gareth, Imágenes de la Organización, Alfaomega, 2000.http://books.google.com.ar/books?id=vOQzAQAACAAJ&dq=gareth+morgan+imagenes+de+la+organizacion&hl=es&sa=X&ei=DyNbUbHYDpSi8ATRloDwDQ&ved=0CC8Q6AEwAA
(2) Drucker, Peter, Hacia la Economía del Futuro, El Cronista Comercial, 1982.
(3) Nonaka, I.; Kagono, T.; Sakakibara, K., Estrategia y Organización, Ed. Uniandes, Caracas, 1994.
(4) Mintzberg, H.; Quinn, B.; Voyer, J., El Proceso Estratégico, Prentice Hall, 1997. http://books.google.com.ar/books?id=YephqTRD71IC&printsec=frontcover&dq=mintzberg+el+proceso+estrat%C3%A9gico&hl=es&sa=X&ei=8zRbUbj_AorW9QTXioDoBQ&ved=0CC8Q6AEwAA#v=onepage&q=mintzberg%20el%20proceso%20estrat%C3%A9gico&f=false
(5) Stacey, Ralph, Gestión del Caos, Editorial Legis, 1994.http://books.google.com.ar/books?id=Z1zHAAAACAAJ&dq=Stacey,+Ralph,+Gesti%C3%B3n+del+Caos&hl=es&sa=X&ei=QThbUZ2WMJOC8ASSz4DABg&ved=0CCwQ6AEwAA

Toyota: Historia del Just in Time

El Taller de Toyota

El sistema de producción Toyota más conocido como toyotismo, introdujo un conjunto de innovaciones organizativas comparables a los aportes hechos tanto por el taylorismo como por el fordismo (1). 
En su raíz, el toyotismo es un sistema eminentemente mecanicista pero, a diferencia de los modelos que le precedieron incorpora mayor variedad en sus esquemas organizativos. De este modo el toyotismo incorpora una lógica sistémica en su funcionamiento articulable desde tres planos:

  • Como sistema sociotécnico, determinado por la fuerza de valores tradicionales.
  • Como un sistema mecánico que coordina rígidamente a partir de la implementación del sistema justo a tiempo, la producción, la administración de recursos humanos, las finanzas corporativas y la predictibilidad de la demanda.
  • Uno de los aspectos más elogiados y a la vez, más contradictorios del toyotismo es su difundida flexibilidad. Es nuestro objetivo analizarla y enmarcarla como el resultado de mecanismos autopoiéticos (2) y de autoorganización (3) que el sistema se da a si mismo.
El análisis de la flexibilidad adquiere singular importancia toda vez que es uno de los pilares distintivos del toyotismo frente a los sistemas fordistas, considerados más rígidos. 

En la naturaleza de las innovaciones que incorpora al sistema fordista se incluyen dos factores, el primero, la notoria escasez de recursos materiales y de capital, y el segundo, la influencia de la idiosincrática cultura empresaria japonesa con su modo particular de entender las relaciones sociales. Primariamente distinguimos dos grandes líneas de aportes que el toyotismo incorpora a la organización de los sistemas productivos: innovaciones propias del ámbito del taller orientadas básicamente a la reducción de costes tanto de inventarios como de personal y al incremento de la productividad, reduciendo al máximo los tiempos muertos de labor. En este plano de innovaciones destacamos:

  • El método de producción de "arrastre" en contraposición al sistema tradicional de "empuje".
  • El sistema kanban como sistema de organización y control de lotes y de inventarios, y a la vez, como instrumento que provee información completa de los avances de procesos en el taller.
  •  La disposición del layout en "U" que significa una innovación respecto al tradicional sistema lineal.

En segundo término el toyotismo incluye innovaciones de carácter organizativo de un alcance y complejidad de metas mayor al de la categoría precedente. Se trata de mecanismos cuyos objetivos son el control social, la maximización del rendimiento individual y la adhesión implícita a un cuerpo de valores y creencias culturales. 
Estos mecanismos son claves en el ajustado esquema mecanicista que propone el toyotismo, pues a partir de ellos es posible administrar y predecir de forma eficiente la conducta de los trabajadores y sus motivaciones.
El énfasis puesto en la formación de grupos es tanto un eje que activa ciertos mecanismos motivacionales además de permitir el control y la predictibilidad de la organización informal. Afirmamos que este plano de innovaciones adquiere por sus características un carácter sociotécnico, implementado en función de mecanismos tales como:

  •  La polivalencia de los trabajadores y el trabajo en equipo.
  •  Un sistema de jerarquías y de incentivos originado en el respeto a las tradiciones. Ejemplo de ello es el ya mítico empleo de por vida.
  •  La dinámica de grupos de trabajo que se corresponde con la concepción del individuo propia de la cultura corporativa japonesa.
Pese a las innovaciones, buena parte del toyotismo reproduce en  sus objetivos y carácter al método taylorista. Según señala Coriat (4) estas semejanzas pueden observarse a partir de:
  • El objetivo último del sistema taylorista está en lograr una mayor productividad y la reducción de costos de explotación a fin de maximizar la acumulación de capital. 
  • A sus inicios, pues Toyota Motor Co. Ltd. fue fundada en 1937 como una rama de Toyoda Automatic Loom Works, que era uno de los principales fabricantes de máquinas de coser. 
  • Durante algunas décadas siguió la línea de su fundador Sakichi Toyoda, reconocido inventor quien incorporó innovaciones en el diseño de maquinaria textil.
  • Mediante la reducción de inventarios, y con ello, de espacios físicos de depósitos, la minimización de los desperdicios y  la reducción de mano de obra. 
  • Por la reducción de los costos de fabricación, derivados de eficientizar y especializar la mano de obra no especializada, del aumento del ritmo de trabajo, y debido a una creciente racionalización del accionar de la mano de obra.


El Sistema Justo a tiempo

Inspirado en el modelo norteamericano la visión del toyotismo como paradigma de la industria automotriz japonesa nace con su hijo, Kiichiro Toyoda. Sin embargo dos severas restricciones obstruían sus metas:

  • Originado en  el evidente retraso tecnológico del Japón frente a Estados Unidos y los países europeos. 
  • Producto del diminuto mercado interno japonés no significaba un atractivo en el desarrollo de la industria automotriz local. 
Las primeras innovaciones técnico – organizativas que instrumenta Toyota son emblemáticas del estilo gerencial japonés, esto es, la capacidad de reaccionar de manera innovadora ante las crisis y de adpatarse al entorno, y a su estilo de pensamiento, el cual opera más desde las analogías en lugar de hacerlo desde construcciones silogísticas. De este modo remarcamos algunos hechos de influencia:

  • En 1949 la empresa atraviesa una crisis financiera terminal que la deja al borde de la bancarrota. La escasez de capital y también de acceso al financiamiento son un factor determinante en SU motivación de hallar un nuevo esquema productivo que a la vez fuera competitivo y económico (5).
  • Las innovaciones que introdujo Toyota en la industria automotriz pueden remontarse a sus orígenes como planta textil. Si bien no es pionera en la introducción del método de producción justo a tiempo sus aportes originales basados esencialmente en los trabajos de Ohno aportaron los conceptos axiales del sistema. Como señala Schonberger (6) la modalidad JAT se desarrolló sobre el modelo de la planta de proceso. Los procesos se hallan estrechamente vinculados a través de sistemas de tuberías, de modo de generar procesos de trabajos continuos. “En este sentido el sistema JAT existió mucho antes que Toyota pensara en el.”

El sistema de producción Toyota, inspirado por Ohno es un ejemplo de estrategia de adaptación a los condicionamientos del entorno.Las restricciones propias de un comienzo de posguerra se sumaban las debilidades propias del Japón, escasez de insumos, de espacios y sobre todo, de disponibilidad de capital. 

Ohno se propuso imitar las virtudes de la industria automotriz norteamericana, de estructura fordista, y a partir de sus principios constitutivos, esencialmente tayloristas, incorporar innovaciones y aplicaciones extremas a dichos principios. El sistema de producción justo a tiempo es la raíz sobre la que se asientan las innovaciones productivas propuestas por el toyotismo. De carácter neofordista, sus propuestas tienen por finalidad lograr la reducción de costos, la maximización del rendimiento de la mano de obra y a partir de ello, maximizar la tasa de rendimiento de capital (7).

En su concepción subyace la concepción de fábrica mínima (Coriat, 1998) como concepto alrededor del cual son distinguidas las áreas de reducción de costos. Un ejemplo de las mismas sería:

  • La eliminación de despilfarro. La reducción de las fuentes de despilfarro disminuye costos asociados de materiales, mano de obra indirecta y gastos generales.
  • La administración de la producción implementada por el toyotismo invierte la lógica secuencial fordiana a partir del sistema de arrastre. El circuito de producción comienza con la pronosticación de la demanda, principal fuente de incertidumbre del esquema productivo.

Para logralo Toyota controla sus canales de comercialización a partir de una red de terminales de venta exclusivas, quienes informan con un mes de anticipación las ventas en firme. Los altos niveles de integración y de flexibilidad del justo a tiempo se obtienen a partir de un conjunto de innovaciones organizativas, con cuyo aporte es posible obtener economías de escala adaptadas a un tipo de demanda de bajo volumen y multiproducto. La capacidad de producción en pequeños lotes es uno de los aspectos claramente distintivos respecto al fordismo y es uno de los aspectos centrales en la atribución de flexibilidad al sistema.

Sin embargo, sería un tanto parcial analizar el sistema de producción toyota únicamente desde su concepción posfordista. Una de sus primeras innovaciones es transformar un sistema absolutamente técnico en un sistema sociotécnico. En este sentido, las preferencias culturales del mismo Japón apoyan la noción de un individuo que da significado a su identidad únicamente si pertenece a un grupo. La omnipresencia de la cuestión grupal sobre la individual actúa a favor del cuerpo de normas de trabajo y de los estándares de rendimiento y calidad que requiere el sistema justo a tiempo.

Desde un punto de vista de la organización de la producción, consideraremos en particular una parte de las innovaciones propuestas por el toyotismo asociadas con:
  • La programación y el nivelado de producción.
  •  El sistema kanban.
  •  La configuración de los centros de producción.

Videos
De manera didáctica, dos videos nos expondrán los lineamientos básicos del sistema Toyota. He aquí los mismos y sus links:

Sistema de Producción Toyota (parte I)http://www.youtube.com/watch?v=Zb0boIHmgQ0


Sistema de Producción Toyota (Parte II)http://www.youtube.com/watch?v=DOU_E2ei-w4 






Referencias

(1) Coriat, B. “Pensar al Revés”, Editorial Siglo Veintiuno, Madrird, 1998.
(2) Maturana, H., Varela, F., “El Arbol del Concimiento”, Editorial Universitaria, Sgo. De Chile, 1996.
(3) Morgan, Gareth, “Imágenes de la Organización”, Editorial Alfaomega, México, 1996.
(4) Coriat, B. “El Taller y el Cronómetro”, Editorial Siglo Veintiuno, Madird, 1997.
(5) Ohno, T. “El Sistema de Producción Toyota”, Ediciones Gestión 2000, Barcelona, 1993.
(6) Schonberger, Richard “Manufactura de Categoría Mundial”, Editorial Norma, Bogotá, 1995.
(7) Monden, Y. “Sistema de Producción Toyota”, Editorial Macchi, Buenos Aires, 1995.

Liderazgo Visionario y Transformacional


Los textos dedicados al tratamiento del liderazgo se han concentrado de manera preeminente en las capacidades decisorias de este rol. Sin embargo, varios de estas categorías se han ideado viéndose en el contexto protegido del microentorno de una organización. Entonces, en términos de Weber (1) la preocupación de líder consistía en legitimar su poder ante un reducido grupo de dirigidos.
En sí, este accionar de los líderes, de hecho, poco ha cambiado desde los inicios del management y su rol se esgrime en torno a una serie de enunciados:
  • El líder es quien orienta al grupo, marca el rumbo a seguir.
  • Es un elemento reductor de incertidumbres.
  • Constituye un elemento esencial de motivación individual y grupal. 
  • Propone horizontes y marcos para la acción.
  • Su presencia se reviste de un carácter cultural y situacional.
  • Posee determinados atributos de personalidad que lo destacan del resto de los individuos, atributos reconocidos,buscados y deseados.
  • La noción de liderazgo se construye en la historicidad de las relaciones. En sus formas directas o indirectas, el líder es el depositario de los arquetipos elaborados tanto en sus propias narrativas, como en los anhelos y valores colectivos (2).
  • Es la capacidad de un individuo de influir en un grupo con el objeto que este alcance sus metas (3).

Nuestros tiempos, plenos de turbulencia, incertidumbre, corto plazo y consecución de resultados, han impuesto un cambio de orden mayor al viejo estilo de líder: se amplió su contexto, y con ello, se complejiza su rol.
Las demandas hacia los nuevos líderes manageriales suelen ser múltiples, originadas en el entorno externo e interno. Entre ellas apreciamos:
  • Cada líder, por pequeño que sea su grupo de trabajo, responde por el todo. 
  • Debe dar cuenta por los resultados de área o división, y por los resultados sociales.
  • Se suscribe en un compromiso económico, competitivo y ético.
  • Tiene como misión desarrollar el talento en todas sus formas.
  • Su ámbito de influencia se ha ampliado dramáticamente: clientes, colaboradores, funcionarios de gobierno, ciudadanos del país, ciudadadanos del mundo.
El mundo interconectado ya no admite el viejo estilo de liderazgo centrado en su tarea. La crisis de liderazgo que como simples ciudadanos visualizamos día tras día, responde a cambios inacabados y poco comprendidos de su rol. El dilema no reside en un líder centrado en las personas versus otro orientado a su labor. Tampoco la síntesis de estilos es suficiente.

Nuevas Respuestas para Nuevos Contextos
Las tradiciones religiosas y políticas han coincidido desde tiempos lejanos en una premisa ideal y práctica del líder:
"EL LIDERAZGO DEBE SER INSPIRADOR"
Inspirar admite una multiplicidad de significados:

Es espejo de los valores que como colectividad debemos transmitir.
Es guía en las penumbras.
Es objeto de imitación, y por ello,
ELEVA EL NIVEL DE SUS DIRIGIDOS.

 A continuación trataremos dos nuevas categorías que responden a estos simples postulados, y se ajustan a los tiempos de complejidad presente y futura.

El liderazgo visionario
En el plano estratégica, consideramos a la figura del líder visionario, como aquella dotada de cierta capacidad personal de intuición, que orienta a la organización en sus rumbos futuros. Se trata de personas cuya habilidad, basada en una mezcla indeterminada de creatividad, de factores emotivos - afectivos y cognoscitivos. 

Mintzberg (4) define a este estilo básicamente como reconocedor de patrones, al estilo de un aprendiz que dirige procesos en el que las estrategias y las visiones pueden surgir espontáneamente o ser concebidas de manera deliberada. En estos líderes encontramos a quienes modelan la estrategia, pues se concentran en el dominio por el detalle, la compenetración con sus ideas, el énfasis en la dedicación combinado con su experiencia y cierto toque de armonía.

El desarrollo de la visión es uno de los ejes centrales en el proceso del liderazgo estratégico que consolida e incluso legitima el poder del líder. En esencia, la concepción de estrategia surge como una representación mental, intuitiva, apoyada en la experiencia y conocimientos personales. La misma es, a la vez, premeditada y emergente: premeditada en sus fundamentos y orientación general, pero emergente en su la implementación de sus detalles.
El desafío del liderazgo visionario consiste en poder superar la simbiosis de exclusiva relación personal con sus ideas. En la medida que el proyecto personal crece, la visión debe ser un proceso del grupo, un “hacia dónde vamos” colectivo, asimilado y comprendido por todos los miembros de la organización. Como dice Etkin:
“Para salir del misterio, la visión debe ser explicada y entendida. Una estrategia innovadora
requiere un movimiento de conjunto y no actos de heroísmo”28. Luego citando a Nadler el autor continúa: “el líder visionario debe conseguir un compromiso compartido: “usted debe pensar en primera persona del plural: nosotros...Si no tiene a todos a bordo no logrará llegar a destino. Ellos deben aceptar subir a la nave, mover los remos, cambiar de rumbo y avanzar contra viento y marea.” (5)
Video
Steve Jobs, el Leonardo da Vinci de la Era Moderna

                                     


El liderazgo transformacional
Los estudios sobre el liderazgo transformacional rescatan varias de las virtudes del liderazgo carismático, en su capacidad de consecución de metas colectivas, en su confianza en sí mismo, y, en particular, por su rol de agente de cambio.
El concepto de liderazgo transformacional incluye cuatro componentes que se interrelacionan: carisma, inspiración, estimulación intelectual y consideración individual (6). Reúnen en si el sentido de misión y el propósito común, proveen significado y motivación hacia el logro de los objetivos.

El estilo transformacional suma a estas características, el incitar que sus seguidores trasciendan sus intereses personales en función del logro de las metas organizacionales. Según Burns (6), el liderazgo transformacional es un constante proceso de influencia sobre los seguidores, en el cual obra como catalizador del cambio organizacional. De manera flexible, los líderes retroalimentan sus conductas de acuerdo a la mayor receptividad o resistencia de los subordinados.

Se trata de un estilo de liderazgo centrado en las tareas, que propone el cambio de los valores de un grupo a fin de elevar su desempeño. Para ello, el líder busca superar la inercia colectiva mediante la creación de un nuevo cuerpo de normas.

El estilo transformacional propone un enfoque activo, que motiva a los miembros de un equipo hacia el desarrollo personal de cada individuo, e incentivo la toma de conciencia sobre la misión y visión colectivas. Su conocimiento de cada habilidad de sus seguidores, hacen que promueva el despliegue de la potencialidad de los individuos, ya se trate de capacidades intelectuales o creativas. 


El liderazgo transformacional hace énfasis en el compromiso por el logro de altos desempeños en la tarea, y en un alto contenido de moralidad en sus conductas expresados en valores de solidaridad o altruismo, condiciones estas que los transforman en individuos emulables por sus seguidores.

Video
Hotel Rwanda, nos ejemplifica algunos atributos del líder transformacional en una situación de crisis extrema.



                                  



Referencias
(1) Weber, Max, Economía y Sociedad, Fondo de Cultura Económica, 1996.
(2) Gardner, Howard, Mentes Líderes, Kairós, Barcelona, 1998.
(3) Robbins, Stephen, Comportamiento Organizacional, Prentice Hall, México, 1993.
(4) Mintzberg, Henri, Safari a la Estrategia, Granica, Buenos Aires, 2000.
(5) Etkin, Jorge, Gestión de la Complejidad en las Organizaciones, Granica, Buenos Aires, 2003.
(6) Murati Ruiz, Felipe, Apuntes Críticos sobre Teorías y Tipologías del Liderazgo Organizacional, en http://www.eumed.net/ce/2013/liderazgo-organizacional.html
(6) Burns, James., Leadership, Nueva York, Harper & Row, 1978.