Gestión del Talento: Diseño de Nuevas Organizaciones

La competitividad de las empresas se dirime en la  capacidad de diferenciarse y obtener desempeños superiores. Si traducimos éstos requerimientos en el lenguaje de las competencias diríamos que las compañías deben elevar sus capacidades creativas y productivas de manera simultánea.

Las próximas tendencias señalan la presencia de  una economía virtual (1), escenario en el que prevalecerán las organizaciones más innovativas y dinámicas. El desafío para burocracias y corporaciones será ya no dominar el mercado sino hallar estructuras internas que respondan a estas demandas.

En consecuencia, la virtualidad requerirá de perfiles cada vez más altos, colaboradores capacitados con capacidad de analizar y decodificar cuantiosa información y mensajes. Como veíamos en un artículo anterior, la era de la virtualidad será también la era del talento. Aquí expondremos de manera inicial cuáles han de ser las condiciones organizacionales y ambientales para que el talento prospere.

¿Qué es el talento?
Adoptaremos definiciones del talento que reflejen nuestra visión de una cualidad capaz de evolucionar en las personas, a partir de una adecuada formación. Desde este lugar, el talento es una capacidad distinguible que destaca el desempeño de un colaborador. La formación de un talento es compleja pues requiere de sumar componentes psicológicos, sociológicos y funcionales. Una primer clasificación nos remite a visualizar el talento como:

• El resultado de desempeños destacados en un área de trabajo.
• Basado en un alto autoconcepto personal.
• Munido de un fuerte sentido de autoconfianza.
• Es proactivo, propone descubrir nuevos medios o conocimientos.
• Complejidad en las respuestas.
• Velocidad en el aprendizaje.
• Capacidad práctica.
• Capacidad de brindar soluciones.
• Productividad.
• Afán de saber.
• Persistencia en una meta.
• Afán de superación.
• Motivación intrínseca. Automotivación.
• Tolerancia a la ambigüedad.
• Inconformismo.

En la actualidad el espacio de las cualidades psíquicas y emocionales ha cobrado singular importancia en la percepción del talento. En particular los estudios de Goleman (2) nos dirigen hacia la inteligencia emocional. De acuerdo a sus estudios realizados en más de 180 compañías norteamericanas, el factor de excelencia en una gerencia sobresaliente es el dominio emocional pues potencia las relaciones intraemocionales. El siguiente cuadro grafica lo expuesto:

 Liderazgo e Inteligencia Emocional

Dominios de la inteligencia emocional	Competencias emocionales
Conocer las propias emociones	Comprende la conciencia de si mismo: Autoconfianza. Consciencia emocional  Autovaloración.
Gestionar las propias emociones: capacidad de expresar las emociones más convenientes.	Consiste en la gestión personal: Autocontrol. Integridad. Capacidad de adaptación. Flexibilidad. Comportamiento innovador.
Motivarse a uno mismo: fijar objetivos, avanzar hacia su logro, eludir la recompensa inmediata a favor de la meta planeada.	La motivación incluye: Orientación al logro de objetivos personales. Iniciativa. Optimismo.
Reconocer las emociones en los demás: capacidad para comprender los pensamientos y sentimientos del otro.	Relacionada con la empatía en el ámbito laboral identificada con: Comprensión interpersonal. Orientación hacia el cliente. Capacidad de interactuar en la diversidad.
Gestionar las relaciones personales: capacidad de comprender y gestionar las emociones de los otros.	Relacionada con las capacidades de: Generar influencia. Comunicar. Liderar. Promover el cambio y contener sus efectos. Resolver conflictos. Cooperar. Trabajar en equipo.

  Fuente: Jericó, P. “Gestión del Talento” Prentice Hall, 2008.

Impactos del Talento en las Organizaciones

La moderna gestión del talento se fundamenta en la construcción de nuevos estilos de liderazgo que lo contengan y promuevan. En consecuencia, se requerirán de organizaciones capaces de líderes con talento directivo capaces de motivar el talento. Los tradicionales métodos de administración deberán integrarse con nuevas manera de incentivar, recompensar, y establecer metas. En ello encontramos dos aspectos importantes:

1. El líder deberá trabajar fuerte en crear ambientes de trabajo que eleven el potencial de talento de cada uno de los colaboradores.
2. La definición de productividad debe admitir otra visión de la meramente ingenieril. Para administrar el talento, la producitividad debe asumir la visión de la psicología. Aquí nos remitimos a Erich Fromm (3) para quien:

Ser productivo es mucho más que producir cantidades de cosas. Significa estar conscientemente activo,  actuar y crear, de reflexionar críticamente sobre los hechos, y en definitiva expresar el mejor potencial del ser puesto en una tarea o actividad.

Las nuevas organizaciones serán un escenario propicio del talento, ya no como opción de progreso sino como única alternativa viable de supervivencia. Tal será la exigencia de los futuros entornos. Para ello el nuevo perfil de directivo deberá renovar su perfil en los siguientes aspectos:

  Cualidades del Talento Directivo

Indicadores  del Talento	Cualidades del  Directivo
Creatividad.	Solución creativa de problemas. Visión estratégica. Prácticas innovativas. Detección de oportunidades de negocio
Inteligencia emocional.	Control del conflicto. Empatía con el grupo de trabajo. Motivación intrínseca al logro.
Inteligencia analítica.	Capacidad de organización. Capacidad de planificación. Racionalidad decisoria.
Inteligencia social.	Liderazgo. Conducción eficaz de equipos de trabajo. Capacidad de fijar objetivos colectivos. Administración de ambientes sustentables.
Compromiso con la tarea	Motivación hacia el logro de metas. Motivación de mayores niveles de desempeño.
Promotor de valores	Valoración del buen desempeño. Administración de incentivos basados en logros personales y colectivos.
Desarrollo del talento	Capacidad de detección del talento. Competencias como coach en el aprendizaje y desarrollo de nuevos líderes.

  Fuente: elaboración propia

Hacia una organización de talentos
Sabido es que la muerte del talento comienza con el crecimiento de la cultura burocrática en sus diversas versiones, tales son, la normalización extrema, el corporativismo, la politización de las funciones, y en el peor de sus costados, la corrupción, el desvío de objetivos o misiones (4)  y el gobierno de los menos capaces (en Latinoamérica otra versión similar es el "gobierno de los amigos").

Talento y burocracia son extremos irreconciliables.

Las empresas y países que apuesten a modelos de gestión burocratizantes se condenan a sí mismos.

Los ambientes de trabajo creados en torno al miedo, el conformismo, los rituales, la ausencia de pensasmiento crítico y la despersonalización, deben ser transformados en otros radicalmente distintos:

Pilar Jericó, una destacada especialista en Talento, nos expone este panorama:

Si la empresa quiere profesionales con talento, ha de saber generalmente que estos valoran una buena empresa y un buen trabajo con desarrollo profesional. Si además quieren captar a la “flor y nata” del talento, los emprendedores, habrá que añadir una dosis adecuada de libertad y autonomía, que no es precisamente lo que caracteriza a las empresas burocratizadas y en donde se emplea el miedo.” (5).

El contexto apropiado al talento es aquel que promueve la innovación, el riesgo, la creatividad. Alcanzar este estadio requiere superar el autoritarismo y en particular, la cultura del miedo. En un breve cuadro,  muestra dos paradigmas de gestión opuestos, tales son, la gestión basada en el talento, la innovación y el cambio contra la gestión basada en el miedo.

Cambio en el modelo de gestión producto del talento

Gestión basada en el miedo:	Gestión basada en el talento, la innovación y el cambio:
La competencia es previsible	La competencia es imprevisible
Los mercados son estables	Los mercados son inestables
Los clientes son cautivos	Los clientes cambias sus preferencias
Se ejecutan tareas rutinarias	Se demanda innovación y creatividad
Se motivan comportamientos hacia la obediencia.	Se motiva la expresión del potencial humano
Temor por la autonomía.	Ambientes facilitadores de autonomìa y creatividad.

Cuadro: elaboración propia basado en Jericó, Gestión del Talento, Prentice Hall, Madrid, 2008.

Referencias
(1) http://magementyestrategia.blogspot.com.ar/2013/05/lideres-en-la-economia-virtual-6.html
(2) Goleman, D. La Inteligencia Emocional en la Empresa.  En http://books.google.com.ar/books?id=T9OicQAACAAJ&dq=la+inteligencia+emocional+en+la+empresa&hl=es&sa=X&ei=C0-iUcjiGu200AHtgoG4Dg&ved=0CC8Q6AEwAA
(3) Fromm, E. Del Tener al Ser. En http://books.google.com.ar/books?id=e3H9wOSNPfIC&printsec=frontcover&dq=erich+fromm+ser+o+tener&hl=es&sa=X&ei=sk-iUaSfOuiy0QH_iIHIBA&ved=0CC8Q6AEwAA#v=onepage&q=erich%20fromm%20ser%20o%20tener&f=false
(4) Etkin, J. La Doble Moral de las Organizaciones. En, http://books.google.com.ar/books?id=cTB5HAAACAAJ&dq=etkin+la+doble+moral+de+las+organizaciones&hl=es&sa=X&ei=LVCiUc6ZO8i80QHr24H4CQ&ved=0CDsQ6AEwAg
(5) Jericó, P.Gestión del Talento. Prentice Hall. Madrid. 2008.

Líderes en la Economía Virtual: 6 Habilidades del Futuro

Extracto e interpretación: de "seis habilidades sociales y de comunicación que necesita cada líder", por McKinsey & Company

Muchas organizaciones responden con eficacia a los desafíos de la economía virtual, en una realidad que cambia rápidamente mediante el uso de nuevos estilos relacionales: wikis, blogs internos, colaboración en equipos virtuales, canales de Youtube que promueven intercambios virtuales, etc. Las próximas generaciones de líderes harán de convivir de manera rutinaria con estrategias 2.0.

El cambio crea incertidumbre y malestar. Ante la creciente e inevitable presencia de las redes sociales con su inmenso potencial, los líderes se muestran molestos y renuentes al cambio. Sucede que los medios de comunicación sociales proponen un intercambio extremo de la información. Las compañías temen perder el control, que fugue información interna. Peor aun, las redes sociales fuerzan relaciones de trabajo cada vez más horizontales. Los líderes educados en el pensamiento vertical se sienten incómodos. Las líneas tradicionales de poder y de comunicación se hallan ante una crisis inminente. ¿Acaso la obediencia no será más el patrón rector de los comportamientos?

Nuevo Estilo de Líder
El escenario futuro demandará de una nueva clase de líderes, capaces de interactuar con sus colaboradores en pie de igualdad, intercambiar y discutir ideas y puntos de vista, solucionar problemas a partir de la participación y el consenso colectivos. El concepto que destaca es la co - creación de espacios, en otros términos, una dimensión participativa y democrática del liderazgo.

Los líderes ya no tendrán como excusa la limitación de la frontera física. Su alcance será ilimitado, pero su poder se limitará a crear redes de interacciones que promuevan los intercambios.

Desde esta lógica, el liderazgo pasará de una lógica centrada en los patrones formales a una operatoria signada por la autoorganización. Los líderes conducirán organizaciones flexibles, hipercomunicadas y adaptables.

Las 6 Dimensiones del Líder Futuro

1. El Líder como Productor: crear espacios atractivos
Los líderes del futuro habrán de comunicarse a través de sus blogs virtuales. Una habilidad destacada será su capacidad de producir comunicación virtual y utilizar videos para comunicar. Lejos de los espacios superestructurados corporativos, donde la comunicación siempre "cierra", la comunicación del mañana tenderá a ser "imperfecta".

¿Por qué?

La imperfección en la comunicación favorece, en términos de Nonaka (2) la creación de espacios de intercambio más fluidos y a la vez que abre lugar a la participación, la creatividad y la innovación.


2. El Líder distribuidor: dinamizando la difusión
El estilo de comunicación descendente, formal y de código cerrado tenderá a ceder en favor de espacios co - creativos. Los mensajes serán transmitidos y retransmitidos, utilizados a voluntad, reinterpretados y analizados. Tanto cambiará el estilo de comunicación como la calidad de sus receptores.

En contrario a la crítica de Drucker, los jefes y colaboradores ya no serán meros pasadores o retransmisores de información. Llega la era del agregado de valor a la información.

En este marco, la habilidad de los líderes será poder crear una red de seguidores en redes sociales de trabajo. Los líderes deberán trabajar en la comunicación y refuerzo de los mensajes, en su capacidad de retroinformar y distribuir los mismos.

3. El Líder Sobreinformado
Los líderes del futuro padecerán de un exceso de información. Cientos de mails, twetts, feeds y demás harán necesario su capacidad de filtrar.

Más importante aun, será su capacidad de responder a los mensajes. En el mundo corporativo actual, la comunicación queda entre pocos. Pero en un ambiente de trabajo virtual, sus respuestas serán compartidas por cientos de colaboradores. El nivel de exposición del líder será mayor. Su capacidad consistirá en saber intervenir como moderador de los mensajes sociales.

4. El líder como asesor y orquestador: utilización estratégica de los medios
Los líderes deberán trabajar intensamente en la educación mediática., ser asesores de confianza en el uso de la utilización de medios virtuales. Los líderes se transformarán entonces en "tutores virtuales" que afianzarán las prácticas de reflexión colectiva en torno a la comunicación.

Este rol de tutores y orquestadores estratégicos será la verdadera marca de autoridad. El líder se destacará no tanto por su posición en un envejecido organigrama, sino por el reconocimiento que los demás le otorguen en función a sus conocimientos e inteligencia.

De este modo, el liderazgo pasará de ser un rol estático de naturaleza burocrático - política a otro cuya esencia será funcional - política y social - política.

5. El líder como arquitecto: creación de infraestructura organizativa
En un entorno virtual mediado por miles de mensajes entrecruzados, el desafío de los líderes será el de establecer instancias de control que moderen la comunicación. Las nuevas tecnologías volverán a las organizaciones más flexibles e informales.

En este marco, los líderes obrarán de puentes entre la organización formal y la informal. Una vía posible será la provisión de objetivos y metas colectivas a partir de las cuales coordinar y ajustar el sentido de la comunicación virtual.

Los líderes reconocen que su rol mutará a "impulsar la motivación" de sus colaboradores, a través de fomentar los intercambios, la participación y la colaboración horizontal.

6. El Líder Analista
En unos años se estima que estarán interconectados unos 50 mil millones de dispositivos. La magnitud de intercambios y de comunicación será incalculable.

En este marco los líderes deberán detectar señales tempranas, a la vez que utilizar las más actuales tecnologías, incluso experimentales, para estar un paso adelante en las comunicaciones.

De este modo, los líderes deberán estar actualizados en tiempo y forma sobre las nuevas tecnologías de comunicación, e instruir a sus colaboradores en ellas.


Síntesis
Las redes sociales obrarán de manera disruptiva (3) en la forma que las organizaciones se conciben. Junto a la educación en medios virtuales, los líderes deberán instrumentar nuevas y creativas estrategias de recompensar a colaboradores capaces. Las escuelas de negocios aun no incluyen en sus planes de estudios los desafíos que presenta la virtualidad.

Seguramente las nuevas organizaciones serán más horizontales, creativas y ágiles. Cierto es, que la mayor competencia de los líderes del futuro en la administración de medios  y organizaciones virtuales, será en si misma una fuente de ventaja competitiva.

Referencias
(1) http://www.mckinsey.com/insights/high_tech_telecoms_internet/six_social-media_skills_every_leader_needs
(2)http://magementyestrategia.blogspot.com.ar/2013/03/nonaka-layout-para-la-gestion-del.html
(3) http://magementyestrategia.blogspot.com.ar/2013/04/tecnologias-del-2050.html

Airbus: Innovación & Estrategia

A inicios de los años ´50 el de Havilland Comet era el primer avión comercial a reacción en cruzar el Atlántico. Su tecnología de avanzada mostraba como novedad, además de los motores,  la cabina presurizada para pasajeros, depósitos de combustible alares y un sistema de repostaje en tiempo récord. Una serie de accidentes reveló fallos en el diseño, propio de una aeronave poco probada y más preocupante aun, de fatiga de materiales. Las mejoras no llegaron a tiempo, pues si bien el Comet presentó versiones renovadas, surgía en el mercado la Boeing con su confiable y arquetípico 707, plataforma de diseño de numerosos aviones.

Alianzas Estratégicas
La industria aeronáutica comercial se caracteriza por grandes inversiones en bienes de capital e instalaciones, tanto más en stocks de productos en proceso que inmoviliza rendimientos de capital. Sumado a los altos riesgos comerciales y de operación, se trata de una industria para pocos.

Durante buena parte de los años ´50 y ´60 solo la Boeing cumplía en forma acabada con todos estos requisitos financieros. La confiabilidad de sus aeronaves, factor clave en la industria, transformó a la compañía en una productor cuasi monopólico de los grandes jets de pasajeros.

En este escenario, surgen las primeras alianzas estratégicas entre compañías europeas cuyo objetivo es disputarle a Boeing el segmento de los aviones de altas prestaciones. En esos años, la competencias más reconocida fue el proyecto Concorde, producto de la alianza entre Aeroespatiale de Francia y British Aircraft Corporation de Gran Bretaña, destinada a desarrollar el primer avión supersónico de pasajeros.


El notable Concorde vio los cielos hacia el año ´76 (1) y fue adquirido únicamente por Air France y British Airways. Desde un comienzo, su diseño y prestaciones futuristas resultaban muy costosas en comparación a los relativamente económicos Boeing. De manera principal el Concorde fue utilizado para cubrir en tiempo récord rutas entre Europa y New York en alrededor de 3 horas y a una velocidad máxima de 2,02 Mach, en tanto aviones tradicionales lo hacían en 8 horas 30.

Análisis Estratégico
El caso del Concorde demostró que las innovaciones tecnológicas no poseen un valor intrínseco sino que deben probarse en el mercado. Las aerolíneas comerciales, potenciales clientes del avión, valoraban más la confiabilidad, la flexibilidad operativa (el Concorde no podía operar en cualquier aeropuerto), los costos operativos y de mantenimiento, donde cobra importancia la logística y accesibilidad a repuestos.

En otros términos, mientras Boeing adoptó un modelo de producción y logística fordista, de alta estandarización en sus modelos  capaz de optimizar las escalas de producción en aeronaves y repuestos, el Concorde nacía sobre un esquema de producción de proyectos, cediendo entonces la lucha competitiva por las escalas y los estándares.

Mientras Boeing pensaba a partir del "principio de la realidad" freudiana,  en términos de costos y eficiencia operativa, Concorde lo hacía a partir del "principio del placer" tecnológico. En este caso, las imágenes de márketing no prosperaron.

En conclusión, la brillantez y unicidad del Concorde no pudo tomar el mercado de aparatos menos sofisticados pero más económicos y robustos. Sus vuelos se limitaron a segmentos altos de clientes exigentes. Sin embargo, las enseñanzas del caso Concorde fueron bien aprendidas por la generación siguiente, Airbus.

Nace Airbus
El escenario competitivo requería a la industria aeroespacial europea la formación de alianzas estratégicas que le permitieran competir en términos de igualdad con la líder Boeing. La experiencia del Concorde facilitó la creación de nuevos acuerdos estratégicos entre los gobiernos de Alemania, Francia y Gran Bretaña para generar una industria aerocomercial de la talla de Boeing. Nace Airbus.

Hacia mediados de los ´70 Airbus lanza sus primeros modelos de medio alcance, el A300 y A310, que incorporaban los avances tecnológicos de primer nivel introducidos por el Concorde, entre ellos mejoras en las alas, un fuselaje con mayor capacidad, sistemas de navegación y aterrizaje computadorizados. Los modelos siguientes mejoraron las prestaciones del A300. Así el A320 competía en corta y media distancia con verdaderos caballos de batalla de la Boeing, el 737 y el 717 (2).

Aprendizaje Competitivo
Tomado el aprendizaje del Concorde, la familia del A300 centra su fortaleza competitiva en el desarrollo de motores económicos de altas prestaciones, autonomía, menor consumo y costo de mantenimiento. El uso de materiales ultralivianos significó por años una ventaja competitiva difícil de imitar para la Boeing.

Airbus aprendió la lección de costos y escala del caso Concorde, y adoptó a drede diseños funcionales, robustos y económicos.

Crecimiento en el mercado: Innovación
Las ventas y mercados de Airbus se expandían en detrimento de las de Boeing. La materia pendiente de la compañía era tomar el toro por las astas del mercado mayor, esto es, los vuelos de larga distancia. La creciente capitalización de la compañía le permitió desplegar hacia inicios de los ´90 sus más ambiciosos proyectos, el bimotor A330 y el cuatrimotor A340. Los motores de la Rolls Royce (compañía de larga tradición en el desarrollo de jets) hacían la diferencia de rendimiento con los monstruos de la Boeing, el 767 y el mítico 747. La aviónica, diseño y capacidad de transporte superior del A340 decretarán la obsolescencia de los 747.

El golpe de gracia a la hegemonía de los vigentes 747 lo dio  en 2005 el lanzamiento del gigantesco A380. Con una velocidad crucero de 0,85 Mach, el A380 llevó a la frontera tecnológica de las escalas de producción de las aeronaves comerciales, en términos de capacidad de pasajeros, economía, prestaciones y tecnología de vuelo.  De acuerdo al modelo, el A380 puede llevar de un 50% a un 100% más de pasajeros que su competidor el 747, con hasta 800 pasajeros. El excepcional peso del avión es compensado por 4 potentes motores de un gran empuje y una aviónica basada en sistemas computadorizados coordinados. Es claro que sin computadoras el A380 no podría volar.

Airbus vs. Boeing en Ventas
Si bien algunas cifras oscilan, se ha confirmado al cierre de 2012 que Airbus culminó el año con ventas récord por U$S 96.000 millones de dólares, 833 aeronaves entregadas y 914 pedidos que representa una caída del 43% del mercado (3), pero con una caída en ventas respecto al año 2011 del 43%, año en el que Airbus lideró el share de mercado con un 52% del total de entregas (4) 

El segmento de los aviones de corto alcance es liderado por el A320 con un share del 62% del mercado pese a la completa renovación del 737 - 900.

Durante este período la nueva estrella de Boeing es el novísimo 787, avión de mediano alcance con capacidad para 290 pasajeros, y un eficiente motor que ahorra un 20% más que su par de Airbus el
A 330. Las ventas del modelo se explicitan en el siguiente gráfico

Ventas del B787. Fuente: http://es.wikipedia.org/wiki/Boeing_787

El primer cuatrimestre de 2013 visualiza mejores perspectivas para Airbus con 410 aviones vendidos por 209 de Boeing. El optimismo ha contagiado a los directivos debido al crecimiento inesperado el mercado asiático y se auguran ventas por más de 4.000 aviones en el cuatrimestre.

En párticular el repunte de Airbus se explica por el crecimiento de las aerolíneas de bajo costo (low cost) que ofrecen baratas de cabotaje y también por los sucesivos inconvenientes de Boeing en las entregas de sus nuevos modelos.

Microanálisis: ¿porqué crece Airbus?
Peter Drucker sostenía que las compañías exitosas deben saber cuándo abandonar sus éxitos. La trampa de las viejas fórmulas pueden funcionar en el mundo subdesarrollado (corrupción mediante), pero en mercados hipercompetitivos no.

Les propongo realizar un breve ejercicio de microanálisis estratégico. Si nos detenemos en dos de los modelos prototípicos de ambas compañias la ventaja presente de Airbus podemos visualizarla en su concepción de producto.

Durante años, Boeing lideró el mercado mediante una sólida premisa: "piensa como el cliente".
Su modelo estrella, el 747 respondía al crecimiento en la demanda mundial del mercado aerocomercial.
Ahora bien, de aquí en más la política de Boeing consistió en la actualización de modelos existentes, en particular los 737 y 747, sin provocar saltos tecnológicos de envergadura. Sus fortalezas comienzan a jugarle una mala pasada.

En cambio Airbus comenzó su travesía incorporando las innovaciones tecnológicas producidas por el proyecto Concorde, pero con un sentido más práctico y ajustadas a los requerimientos del mercado. Los nuevos modelos incorporan los avances de los anteriores pero con identidad propia. Aquí vemos que el A380 produce un importante salto de calidad tecnológica, de difícil acceso a la Boeing en el mediano plazo.

Ambas compañías han comunicado planes a futuro para el desarrollo de nuevos conceptos. Los próximos años demandarán aeronaves ecológicas, de bajo consumo y altas prestaciones en transporte de pasajeros y carga.

En próximas entradas, abriremos una ventana a los nuevos prototipos futurísticos que habrán de transportarnos a velocidades hipersónicas (mayores a 5 Mach). Claro está, Airbus aprendió la lección del Concorde de llegar más rápido no es mejor.

Referencias
(1) http://es.wikipedia.org/wiki/Concorde
(2) http://es.wikipedia.org/wiki/Airbus
(3) http://www.abcdesevilla.es/economia/20130117/sevi-airbus-cerro-2012-pedidos-201301171316.html
(4) http://eleconomista.com.mx/industria-global/2011/01/17/ventas-airbus-se-imponen-boeing

Mirada Estratégica: Google Glass

Una nueva terminología informática asoma y en un próximo futuro promete convertirse en cotidiana, tan natural como utilizar los neologismos de twittear, googlear, emailear o facebbookear, será el verbo glassear.

El Google Glass es una evolución de los actuales teléfonos inteligentes o smartphones ouyes incluirán la información dentro del campo visual de la persona utilizando la tecnología de realidad aumentada. Explica un artículo (1) que los anteojos inteligentes sitúan ante nuestros ojos un prisma transparente en el que un miniproyector envía imágenes directamente a nuestra retina, superponiendo información a nuestro campo de visión normal.

Utilizando comandos de voz, Glass podrá filmar, sacar fotos, realizar llamadas, conectarse a Internet y Bluetooth e incluso analizar y enviar datos sobre aquello que estemos mirando.
A través del sistema Hangout, Glas podrá comunicarnos cara a cara con otras personas (2), y acceder a conexiones offline a partir del desarrollo de un entorno nativo configurado por GDK (Glass Developer Kit), además de compartir fotos en Twitter y Facebook con comando de voz (3).

Alianza Estratégica con Yahoo
La estrategia de Yahoo confluye con el prototipo del Google Glass pues su objetivo de mediano plazo es la penetración estratégica en los dispositivos móviles, a fin que los clientes utilicen de manera familiar y cotidiana las aplicaciones de Yahoo (4). La estrategia se basa en la oferta de una gama variada de aplicaciones también disponibles para smartphones, tablets y notebook, dirigidas por una clara visión:

Estar presente en cada dispositivo móvil de usuario que accede a Internet

El Mercado de los Smartphones
El crecimiento en ventas de los smartphones posiciona al producto en el 51,6% del total de teléfonos. De acuerdo a estudios de la consultora Gartner (5) en los 5 meses de 2013 se han vendido 210 millones de teléfonos. La participación en el mercado se puede dividir entre los productores de hardware y los de software.

La venta de teléfonos es liderada por Samsung con 64,7 millones, Apple con 38,3 millones, Lg con 10 millones y Huaewi con 9,3 millones.
En cambio la posición de software es más concentrada, con un predominio de Android (adquirida por Google en 2006) que participa del 74,4% del mercado y vendido 156 millones de aplicaciones, seguido muy lejos por iOS de Apple con un 18,2% de participación y 38 millones de aplicaciones vendidas, y Windows Phone con 3,2% de participación y 7 millones de aplicaciones.

Estimaciones realizadas por la consultora Deloitte (8) pronostican hacia finales de 2013 una venta de mil millones de smartphones.

Fuente: IDC Worldwide Mobile Phone Tracker, Enero 24, 2013

Fuente: IDC Worldwide Mobile Phone Tracker, Enero 24, 2013

Distribución del Mercado por Región

Fuente: http://www.xatakamovil.com

Google Nexus: Alianza estratégica con LG

Google nos ofrece ahora su línea de teléfonos inteligentes y tablets "Nexus" soportadas con Android. La  alianza estratégica desplegada con la surcoreana LG ha potenciado las sinergias y capacidades competitivas de ambas compañías, y con ello crecer hasta el tercer lugar en el share de mercado con un 4,8% de participación (10). 

La nueva alianza promete extenderse hacia la producción de televisores inteligentes de LG y probablemente en la producción de componentes para el Glass.

Según el gerente de la regional Centroamérica de LG, el nuevo Nexus 4 compite en un segmento medio alto de U$S 750 y funciona con el más avanzado de los software, el Android 4.2 de uso exclusivo en los smartphones de Google (11).

Google Glass: estrategia de Márketing
El gran logro pre lanzamiento del Glass es que buena parte del público ya habla de él como un gran suceso. En tiempos donde la tecnología innovadora no siempre es bien recibida entre los consumidores, Google ha creado sentido realizando una meticulosa campaña de educación de los clientes futuros.

De momento, este es el gran éxito. Bien dice el artículo, del mismo modo que Apple, Google ha creado la demanda antes que la oferta utilizando una estrategia de comunicación basada en las redes sociales. Solo en Twitter se han creado más de 1,3 millones de menciones (12).

Mirada Estratégica
En síntesis, el desarrollo de Google Glass ha de imponer nuevas reglas de juego en el mercado de los smartphones. El salto tecnológico futurista creado por su diseño y tecnología (13) renovarán la curva de crecimiento del mercado protegida por fuertes barreras a la entrada. Los expertos en estrategia sostienen que las empresas líderes deben innovar en forma continua, trazar quiebres en el mercado para obtener rentabilidades superiores al promedio de la industria. Tal es el caso del Glass.

La mirada estratégica del Glass ha de crear un nuevo mercado, decretará una rápida obsolescencia de los smartphones y teléfonos móviles que deberán abaratar precios y costos para poder sobrevivir en el mercado.

Hacia el futuro se prevé que Google logrará un nuevo liderazgo sostenido tanto en el mercado , tanto en hardware como en software, fortalecido por sus alianzas estratégicas y en particular, por sus capacidades en software sostenidas en el posicionamiento de Android.

Videos

Google Glass - How to

I used Google Glass

Referencias
(1) Google Glass: despídanse de la realidad tal cual la conocemos, en http://www.redusers.com/noticias/147720/
(2) Google Glas se enfoca en los hangouts y en la comunicación cara a cara, http://www.redusers.com/noticias/google-glass-se-enfoca-en-los-hangouts-y-la-comunicacion-cara-a-cara/
(3) Google I/O: Anuncian kit de desarrollo para Glass, en http://www.redusers.com/noticias/google-io-anuncian-kit-de-desarrollo-para-glass-y-las-apps-de-twitter-y-facebook/
(4) Yahoo ya tiene planes para desarrollar aplicaciones para Google Glass, en http://www.redusers.com/noticias/yahoo-ya-tiene-planes-para-desarrollar-aplicaciones-para-google-glass/
(5) Android acapara el 75% del mercado de smartphones, en http://www.redusers.com/noticias/android-acapara-el-75-del-mercado-de-smarphones/
(6) http://www.applesfera.com/iphone/la-cuota-del-iphone-entre-los-smartphones-distribuidos-en-el-primer-trimestre-de-2013-cae-hasta-el-17-3
(7) http://es.wikipedia.org/wiki/Android#Adquisici.C3.B3n_por_parte_de_Google
(8) http://www.milenio.com/cdb/doc/noticias2011/7a8d1227a00a3aec0f08b717f6958864
(9) http://www.xatakamovil.com/mercado/la-penetracion-de-smartphones-en-el-mercado-mundial-es-del-27
(10) http://www.redusers.com/noticias/lg-estaria-desarrollando-un-nuevo-nexus/
(11) http://revistamyt.com/2013/03/lg-espera-posicionar-nexus-4-en-la-mente-de-los-ticos/
(12) http://misgafasdegoogle.com/la-genial-estrategia-de-marketing-de-google-glass-crear-demanda-sin-producto/
(13) http://magementyestrategia.blogspot.com.ar/2013/04/tecnologias-del-2050.html