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Indicadores CMI de Recursos Humanos

La moderna gestión de Recursos Humanos demanda del monitoreo continuo de la gestión a través de indicadores. Los sistemas administrativos tradicionales basados en información contable, económica y financiera no pueden proveer de medidas suficientes de allí que sea necesario confeccionar un Cuadro de Mando Integral (CMI) especializado.

El número de indicadores empleados por el CMI de Recursos Humanos y su tratamiento dependerá de:
  • Los requerimientos estratégicos de la compañía.
  • La definición de objetivos estratégicos del área de Recursos Humanos.
  • La identificación y control de políticas claves, distintivas, que proveen de ventajas competitivas.
  • La detección de áreas críticas en el corto plazo.
A continuación trataremos una serie de indicadores específicos de cada proceso de Recursos Humanos.

Indicadores de Selección
La etapa de selección es considerada por los especialistas como Gómez Mejía como la instancia clave, puerta de entrada determinada por las prácticas de Recursos Humanos de la empresa. Entonces, la cultura, las políticas, los liderazgos y el clima laboral influyen en forma directa o indirecta en el proceso de selección.

La definición de objetivos de selección puede incluir la medición de:
  • La pertinencia del requerimiento.
  • Eficacia de la búsqueda.
  • Interpretación de las necesidades de personal.
  • Nivel de salarios ofrecido respecto al mercado.
  • Rotación de personal.
Los indicadores que se corresponden con el tratamiento de estos objetivos son (1):

  • Similitud entre descripción del puesto y el requerimiento.
  • Tempo promedio en la cobertura de vacantes.
  • Sueldos por puesto comparados con sueldos de mercado.
  • Rotación de personal en contratados recientes.

Indicadores de eficacia en Remuneraciones
El área de remuneraciones es uno de los componentes claves en todo plan de Recursos Humanos. Los objetivos críticos de ella se vinculan con la competitividad y la productividad de la plantilla, a la vez que determinan la pertinencia de las políticas y prácticas de empresa. Por ello, se deben considerar:

  • La competitividad de los salarios en el mercado.
  • Participación de los incentivos en la estructura salarial.
  • Vínculos de las remuneraciones con la productividad, eficacia y eficiencia.
  • Relaciones con el desempeño.
  • Relación entre las competencias y responsabilidades requeridas y los salarios pagados.

El cuadro muestra que las remuneraciones se articulan con la efectividad de la plantilla y también con brindar una administración equitativa de las compensaciones. En función de ello se sugieren como indicadores de medición:

  • Vínculos con el desempeño. Resultados de la evaluación de desempeño / incrementos salariales.
  • Competitividad. Remuneraciones de mercado por cargos / salarios pagados por cargos.
  • Estructura jerárquica. Medición de la distancia entre niveles salariales.
  • Conocimientos requeridos. Correspondencia entre la formación requerida por el puesto y el salario pagado.
  • Incentivos. Porcentaje de la paga variable en la estructura salarial de cada cargo.
  • Equidad. Porcentaje de empleados con retribuciones asociadas al rendimiento.
  • Objetivos. Incentivos pagados / metas cumplidas.
Indicadores de evaluación del Plan de Carrera
El plan de carrera resume en términos teóricos, el contenido de la relación psíquica entre los colaboradores y la empresa. Se conoce a este vínculo como "contrato psicológico" o contrato de expectativas. 

En términos motivacionales, el contrato psicológico es una relación que puede estimarse, de manera primaria, a través de los siguientes indicadores:

Nivel de esfuerzo individual/ Recompensas percibidas.
 Logros alcanzados en la función/ Recompensas obtenidas.
Por supuesto la medida es compleja, pues como se observa, incluye una alta valoración subjetiva. En los indicadores expuestos se observa que tanto el "nivel de esfuerzo",  los "logros alcanzados" y las "recompensas" parten de un nivel de percepción subjetiva. La participación de la empresa en esta percepción no objetiva la percepción, sino que construye la relación de comunicación intrapsíquica. 

En otros términos, la respuestas del entorno confirman el tratamiento subjetivo de las percepciones.

En este marco de relaciones, las políticas de Recursos Humanos deben tender a objetivar las recompensas, planificar y medir en forma analítica la carrera individual.

La moderna gestión del talento propone (de manera cuestionable), seccionar a la empresa entre quienes merecen un plan de carrera y quienes no. De este modo, el objetivo principal se desplazaría desde la equidad y la armonía en el contrato psicológico hacia la identificación de los recursos humanos claves.
Si estamos de acuerdo con estas premisas, un cuadro de indicadores pertinente puede ser:
  • Porcentaje de puestos claves con planes de carrera.
  • Porcentaje de personal clave con planes de carrera.
  • Compatibilidad entre el plan de carrera y la evaluación de desempeño.
  • Satisfacción del personal clave (cumplimiento de expectativas en el cargo).
  • Nivel de percepción de las recompensas obtenidas.
  • Tasa de retención de empleados claves.
  • Porcentaje de percepción de trato equitativo.
  • Resultados de las encuestas de clima.

Indicadores de eficacia en Capacitación
En términos generales la medición de la capacitación suele realizarse solo en su faz cuantitativa, mediante la cantidad de horas invertidas, costos, o inversiones realizadas.

Creemos que estas medidas cumplen en parte los objetivos de medir la eficacia de un plan de capacitación. En términos globales, ellos deben suministrar:

  • La vinculación de los planes de capacitación con los objetivos de productividad, eficacia y eficiencia.
  • En áreas de contacto, medir la relación de la capacitación con la obtención de resultados (ventas, atención al cliente, etc.)
  • La capacitación es percibida como una recompensa no monetaria, de allí su importancia en la contribución de la relación psíquica entre colaboradores y empresa.
A partir de ello, una serie de indicadores sugeridos puede ser:
  • Cantidad de horas de capacitación por cargos y funciones.
  • Seguimiento. Horas de capacitación / Incrementos a la productividad.
  • Resultados. Horas de capacitación / Incrementos en resultados (ej. ventas).
  • Satisfacción. Horas de capacitación / Incrementos en satisfacción laboral.
  • Incrementos en la satisfacción de los clientes.
  • Medición de las quejas de clientes. 
La medición se centra entonces en medir el agregado de valor de las inversiones en capacitación, utilizando como medida principal la cantidad de horas invertidas, y vincular estas con los incrementos observados en áreas específicas de intervención.

Por supuesto que en el plano educativo más horas no significan calidad. Para ello deben incorporarse medidas de satisfacción que capten la percepción subjetiva de calidad de las prácticas de capacitación.


Amplitud del tema
Entendemos que la amplitud del tema nos lleva a sintetizar un primer marco de indicadores. En próximos artículos ahondaremos aun más en el tratamiento de los indicadores tratados y de otros tantos más.


Referencias
(4) CMI en instalaciones Turísticas. En: http://www.mundosigloxxi.ciecas.ipn.mx/pdf/v04/16/04.pdf
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Universidades On Line: Nuevas Tendencias en Educación

Basado en artículo de McKinsey 

El desafío para el tradicionalismo de las universidades es explorar la senda de la educación on line. Si bien internet ha cambiado la manera de comunicarnos, aun no lo ha logrado con nuestra forma de educarnos.

Universidades líderes todavía no dan cuenta de esta nueva forma de enseñanza y aprendizaje, pues el nuevo mundo del aprendizaje poco bien se lleva con los viejos métodos de enseñanza.

Varios son los desafíos hacia el futuro que debe afrontar el nuevo sistema de educación on line. Veamos.

De la clase magistral a la Tutoria
Las clases magistrales han sido el método habitual utilizado por los profesores, y su empleo arraigado es tradición entre estudiantes y docentes. Su ventaja es evidente, pues las clases se organizan en torno a una autoridad en el conocimiento, que determina contenidos y modos de evaluación. 

El símbolo de autoridad del profesor remite también a un estudiante carente de recursos. El estilo de clase magistral parte del supuesto de una asimetría de relación e información. El sentido del enseñar se nutre de saber disciplinar, pero en buena parte no se entrena a los estudiantes en el despertar de sus competencias.

En nuestros tiempos, algunos recursos pedagógicos han actualizado el método de clases magistrales, en un intento de salvar esta limitación. Allí vemos que se utilizan métodos de casos, problemas, simulación de procesos, de negocios, etc. El objetivo de estos recursos es incorporar al estudiante como protagonista del proceso de enseñanza y aprendizaje, motivarlos, incentivar su participación.

Sin embargo la principal limitación de los recursos y clases magistrales parte de la concepción de un estudiante receptivo - pasivo, un decodificador de información. El estudiante aun no es protagonista de su propio aprendizaje.

En cambio, la tutoria asume el riesgo de cambiar, de acuerdo a las siguientes consignas:
  • Cambiar la relación asimétrica profesor - estudiante, por una propuesta de co - construcción del conocimiento.
  • Promover el aprendizaje autónomo basado en el ejercicio de la autoreflexión.
  • Diseñar currículas que contengan conocimientos y competencias.
  • Adaptar los contenidos a la complejidad y demandas del entorno.
El Profesor como Tutor Virtual
Nuestro artículo de referencia en McKinsey (y disparador) arroja dudas sobre la certificación o legitimación social de los métodos de enseñanza virtuales. Tal es su actualidad.

Sucede que en esencia, la virtualidad trabaja en un paradigma extremo al de la clase magistral: el autoaprendizaje. Ahora, varios se preguntan ¿dónde está el profesor?

La resistencia a esta nueva modalidad de aprendizaje reside en el cambio de rol del profesor tradicional. Su protagonismo se minimiza, su rol se aparta del centro de la escena, la comunicación se horizontaliza,  su monopolio de saber es puesto en cuestión. 

La clase magistral se transforma en tutoria. El docente obra como guia del autoaprendizaje, sigue, motiva, indica, reflexiona junto al estudiante. Su rol es de un par calificado, con autoridad, pero que incentivo en un todo la iniciativa y creatividad del estudiante. 

En este marco, el estudiante construye su propio saber. Su rol se amplía: investiga, trabaja, busca, interroga, participa, inquiere al docente, ofrece conocimientos alternativos. Se trata de un estudiante activo, ya no un mero receptor de información.

Pero ¿cuál es el estado del arte? El artículo de McKinsey arroja dudas e interrogantes sobre la capacidad actual de profesores, estudiantes, empresarios y la sociedad misma de dar vuelta de hoja hacia un nuevo modelo educativo.

Los sistemas de evaluación tampoco han evolucionado, pues las tutorias, exámenes virtuales y demás métodos creativos aun no han sido probados.

Formar en competencias
El nuevo modelo educativo deberá considerar cuáles son los agregados de valor y la función costo - beneficio del cambio. Así lo ven en McKinsey.

Consideramos que los agregados de valor se acompaña de una educación que complemente conocimientos y competencias. Desde la difusión de las investigaciones de Howard Gardner sobre las 7 inteligencias, se explora las bondades de desarrollar capacidades genéricas y específicas en los estudiantes. Por ello, en el ámbito educativo se entiende por competencias al conjunto de capacidades y habilidades que pueden listarse en su faz genérica como:
  • Capacidad de abstracción, de análisis y síntesis.
  • Habilidad investigativa.
  • Capacidad de lecto comprensión y lógico matemáticas.
  • Capacidad creativa.
  • Capacidad de pensamiento práctico.
  • Pensamiento crítico.
  • Habilidad para trabajar con autonomía.
  • Habilidad para trabajar en equipo.
  • Habilidad de comunicación y escucha.
  • Habilitad para tomar decisiones.
  • Cualidades personales de responsabilidad, autonomía, sociabilidad, autocontrol y autoestima.
  • Responsabilidad social y compromiso ético.

Este breve listado, pasible de ser ampliado, nos ejemplifica cuáles han de ser los desafíos futuros de los métodos virtuales de educación.

Formar en competencias ya no es una elección, sino la oportunidad que ofrecemos a los estudiantes de insertarse con amplias capacidades en su medio.

El avance de los medios virtuales irá haciendo decrecer, poco a poco, la importancia de impartir conocimientos como eje de la educación y situar el complemento conocimientos - competencias.

La idea es simple. La complejidad, el rápido cambio de contenidos, los avances en tecnologías y disciplinares deberán ser absorbidos en tiempos cortos. En este contexto, el desarrollo de una capacidad de aprendizaje autónomo se hace imprescindible.

Referencias
(1) http://www.mckinsey.com/insights/social_sector/college_for_all
(2) Águeda, B.; Cruz, A. Nuevas Claves para la Docencia Universitaria en el Espacio Europeo de Educación Superior, Nancea Ediciones.
(3) Font Monereo, C.; Municio Pozo J.I.; La Universidad ante la Nueva Cultura Educativa, Editorial Síntesis.
(4) Beneitone, P; Esquetini, C.; Gonzàlez, J.; Maletá, M.; Siufi, G.; Wagenaar, R.; “Reflexiones y perspectivas de la educación superior en América Latina”. Informe final Proyecto Tuning. Universidad de Deusto y Universidad de Groningen, 2007.
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Neurociencias Aplicadas: Neuromanagement

Extracto del artículo "Neurociencias aplicadas a los Negocios y Organizaciones", por Phd Néstor Braidot

La década anterior, considerada la era del cerebro produjo importantes avances, fruto de las investigaciones en neurociencias. Los descubrimientos fueron aplicados a campos del liderazgo, la toma de decisiones, el diseño de estrategias comerciales, la gestión de clientes, la selección de recursos humanos, su capacitación y formación.
Las neurociencias provocan una ruptura respecto a los modelos de gestión anteriores.
El rol de esta rama de las neurociencias es comprender las estructuras cerebrales que inciden en la toma de decisiones, la capacidad creativa, las relaciones, o el aprendizaje, entre otros inputs.

Neurociencias aplicadas: de lo abstracto a lo concreto
Imagine usted que es un empresario de una empresa que fabrica chocolates, y que el departamento de producción creó una variedad que "asegura ", causará un gran impacto en el mercado.
Antes del lanzamiento usted debe emprender una investigación para indagar si realmente está realmente ante un buen negocio potencial o si se trata de un enamoramiento de la gente de producción.
¿Cómo pueden ayudar las modernas neurociencias?
Sabe que estos productos activan los centros de placer, entre ellos el puntamen ventral (asociado al gusto) y el núcleo accumbens.

Read Montague fue un investigador de mercados pionero en esta disciplina. Contratado por la Pepsi, su inquietud (y la de Pepsi), era explicarse cómo dos bebidas casi idénticas químicamente, producían resultados tan distintos. En sus experiencias realizó dos tests:

  • El Test a ciegas favoreció a Pepsi. Montague observaba una mayor activación del puntamen, centro del placer.
  • Cuando el test cambia y se reconocen cada bebida, la mayoría elige Coca Cola. Su nombre activaba otro centro de placer, el de los recuerdos, la etiqueta activaba el hipocampo junto a otras regiones asociadas a la recompensa como el córtex prefrontal y ventromedial. 
También se observó que Coca Cola activaba otras regiones cerebrales relacionadas a cambios de conducta generados por la emoción y el afecto. En Pepsi no se observaron efectos similares.

Construcción cerebral de la percepción
Nuestra fábrica de chocolates parece afortunada, pues toda una serie de datos condimenta el medio ambiente: el sabor, los aromas, la textura e incluso el sonido del envase.


La información que recibimos como sensaciones, se integra y codifica a nuestra construcción personal de la realidad. Todos los datos percibidos se acumulan en forma de "archivos" de sensaciones.
Pero todo no termina aquí. Además de las sensaciones, y la información de los hechos, en la construcción de nuestra realidad interviene la imaginación.

Cuanto mayor sea la intensidad de la situación que estamos viviendo, mayor también será su probabilidad de almacenar los hechos y la información en la mente inconsciente.

En este marco cognoscitivo las creencias obran como puentes que nos conectan con el mundo exterior y nos permiten trabajar en el.

Ejemplos concretos
Un tema que desvela a los gerentes de marketing es la percepción del precio. Recientes estudios demostraron cómo el cerebro procesa la evaluación de los precios y en especial qué ocurre cuando se consideran injustos. Cuando el precio se estima injusto se activa la ínsula, centro asociado al disgusto físico y emocional. La decisión de comprar no se produce.
En cambio una sensación placentera asociada al producto, sea por conveniencia de precios u otro tipo de satisfacción, activa el centro de acumbens (centro asociado a la recompensa, placer y apego). Esta activación produce una predisposición a la compra.

Percepción del color: caso M & M
La importancia de la percepción del color se visualiza en la estudiada distribución de los sabrosos confites en cada envase.
El Neuromarketing sensorial corrobora que el color es un elemento esencial en el reconocimiento de un objeto, pues condiciona la imagen y el recuerdo del mismo. Además los colores segmentan, pues su diseño está dirigido a un público en particular.

La segmentación por sexos, influida por patrones culturales, determina que en las revistas femeninas predomina el rosa mientras que en los desodorantes masculinos, el negro.

Percepción semántica: el efecto Stroop
Se conoce como efecto Stroop al mecanismo de automatización de nuestras lecturas. Un patrón conocido es el reconocimiento de las marcas. Las rutinas perceptuales diseñan qué "debemos ver".

Toda anormalidad en la rutina será automáticamente ajustada, devolviendo al estado "natural", las cosas.

Una investigación práctica dispuso un aviso con la etiqueta Coca - Coca en la bebida. Sin embargo ningún cliente percibió la diferencia, y leían normalmente Coca - Cola.

Circuitos cerebrales de Intención - Acción
Los circuitos cerebrales nos conducen tanto al "estar motivados", como a tomar decisiones. Para las neurociencias el mecanismo que activa estos procesos es la "intencionalidad previa" a cada acción. La intención no implica acción.

Poder indagar en estos neurocircuitos mejoraría nuestros medios decisorios. Mientras estamos en el plano de las intenciones, se activa la región prefrontal medial. Ejecutar esa intención activa la región prefrontal posterior.

Aparentemente la distancia entre el pensar y el hacer, el planear y ejecutar, residirían en la activación de dos regiones cerebrales no conectadas entre si.

En esencia, comprender nuestra biología y cómo influye en nuestros comportamientos aporta tanto al autoconocimiento como a la posibilidad de hallar medios más eficientes.

Quizás, las organizaciones del mañana dejen de manifestarse las arquitecturas burocráticas, con su inoperancia y desidia, y nos traslademos hacia una nueva era del management.


Referencias
(1) Braidot, N. Neurociencias Aplicadas a Negocios y Organizaciones. En http://www.mercado.com.ar/notas/informes/39837/neurociencias-aplicadas-a-negocios-y-organizaciones 
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Industrias del Futuro: Caso del Sillicon Valley

El Cluster del Sillicon Valley situado en la Bahía de San Francisco (1), surge hacia inicios de la década del ´50 con el modesto Parque Industrial Stanford. Apadrinado por la Universidad de Stanford y gracias a ciertos acuerdos y facilidades, poco a poco comienzan a instalarse empresas y profesionales. El precursos de la industria del silicio en la región fue William Shockley, un ex investigador de Bell Labs quien fundó Shockley Semiconductor, fabricante de transistores de Silicio. Uno de los desprendimientos de su compañía, Faichild Semiconductor dará origen a la actual Intel.

Desde entonces, la dinámica en la creación de empresas es la marca distintiva del Sillicon Valley. Emprendedores tecnologógicos en gran número encuentran oportunidades, desarrollan sus ideas, requieren de financiación cercana, integran las cadenas de valor, innovan al unir en un mismo ámbito el conocimiento científico, el técnico y las aplicaciones comerciales.

En la actualidad, el Sillicon Valley es el cluster que con un espíritu de startup permanente, ha originado compañías globales de la talla de Aoole, Systems, Cisco Systems, Ebay, Google, Hewlett Packard, Intel, Oracle, Twitter, Yahoo! entre las más conocidas (1).

Nuestra pregunta y la de ustedes seguramente sea: ¿cómo se ha producido este fenómeno?

Demografía
Los números dicen que en el Sillicon Valley residen más de 22.000 empresas de alta tecnología que emplean a más de 700.000 puestos, de los cuales más de 380.000 son de alta tecnología, región donde la tasa de desempleo es inferior al 1% (2). En la región se pagan en promedio salarios de U$S 144.000, de los más altos en Estados Unidos.

El Valle del Silicio es un hábitat que integra a emprendedores y empresarios, aunados a los desarrollos de universidades, redes de aprovisionamiento, abogados, consultores y en particular, banqueros y financistas de riesgo.

El panorama de empresa se caracteriza por su divesidad, pues allí conviven recientes startups junto a corporaciones globales. El sello de la región son sus altos índices de rotación de empresas. Se estima que la tasa de mortandad anual es del 11% de las empresas recientemente creadas. Ello se compensa con una altísima tasa de creación de empresas. Solo en el período 1990 - 2000 habían surgido unas 29.000 firmas.

El tipo de industrias ha sufrido un giro desde la alta tecnología, que en los últimos años redujeron sus planteles en un 60%, hacia las informáticas y de software cuya tasa de empleo creción 136%.

Start Ups
Una característica distintiva del Sillicon Valley es la tradición del capital de riesgo de acompañar a los emprendimientos tecnológicos. Desde la creación de los primeros semiconductores de silicio, a inicios de los años ´50, las inversiones de riesgo han crecido en forma continua. En la actualidad se estima que por esta vía se invierten entre U$S 9.000 y 10.000 billones de dólares anuales en promedio.

La otrora famosa burbuja del NASDAQ era causada en buena medida por el flujo de las inversiones.
Las inversiones de riesgo se orientan de manera preeminente a financiar las industrias del software (26%), comunicaciones (23%), semiconductores (10%), electrónica (7%),  biofarmecéutica (5%) (2).
Una característica de fenómeno de startups es su creciente tasa de crecimiento en la última década.

Escuela de emprendedores
La leyenda de Sillicon Valley dice que un empresario no es respetado si al menos no ha fracasado 3 veces en anteriores emprendimientos. Mitad broma, la razón de estas historias se encuentra en la capacidad de la región de formar empresarios en la práctica misma de los negocios.

Buena parte de las compañías consolidadas son desprendimientos de "escuelas de emprendedores", empresas donde trabajan y se entrenan los jóvenes ingenieros y técnicos. En la región la rotación de talentos suele ser alto, e incluso las compañías más pequeñas suelen alentar a sus empleados a cambiar hacia una mejor.
El fenómeno suele ser distintivo, pues promueve en gran escala la transferencia y el intercambio de conocimientos y competencias.  Es más, en un ambiente de absoluta innovación, las universidades, las empresas, la comunidad promueve la creación de nuevos startups (3). 

Innovación
Una de las principales fuentes de innovación del Sillicon Valley se halla en la simbiosis entre los desarrollos en conocimiento científico y la práctica empresarial. En gran medida las innovaciones se originaron como producto de la cristalización de un largo encadenamiento de investigaciones en matemáticas, sistemas, ingeniería de materiales, electrónica, etc. 

En mercados tan dinámicos de rápida obsolescencia de productos, la innovación organizativa de las compañias es el "Lean Startup", esto es, planificar solo a dos años, ser ágil, reaccionar con rapidez, crear productos en tiempos cortos, estar en constante interacción con el cliente. 
En las puertas del Sillicon Valley, un cartel dice: No Se Admiten Burócratas.
Las compañías grandes y pequeñas, los inversionistas y consultores  aprenden una lección desde sus inicios, los planes se diseñan para el mercado global. En el Sillicon Valley se piensa en grande.

La dinámica de trabaja, muy particular, incentiva la creación de nuevas ideas. Así en el caso de Google, los empleados pueden dedicar 20% de su tiempo a la generación de nuevos proyectos. Se estima que en la compañia se trabaja en unos 200 a 300 experimentos diarios.

Las universidades, lejos de su concepción arcaica y burocrática, se suman a la dinámica innovativa. El caso de la Universidad de Stanford demuestra el despliegue de equipos multidisciplinarios cuyo objetivo es la creación de nuevo conocimiento o aplicaciones.

Sinergia
Otra de las claves de la capacidad innovativa del Sillicon Valley es el "efecto cluster". Se conoce por cluster a las concentraciones de empresas, cadenas de valor o tramas productivas especializadas que residen en una misma zona geográfica, promueven intercambios sectoriales horizontales, generan redes,  y especializan a la región en un campo de la economía.

Según Porter los clusters se constituyen en fuente de ventaja competitiva toda vez que generan concentraciones de instituciones y empresas en un campo específico, generan recursos y conocimientos especializados, promueven la coordinación e intercambios empresarios (4). 

El efecto sinergia es un emergente de las actividades del cluster del Sillicon Valley. La dinámica de conocimiento especializado, sumada a la capacidad de innovar, de transferir experiencias y conocimientos, de sumar investigaciones, de formar recursos humanos especializados, crea un círculo virtuoso que desarrolla fuertes competencias y ventajas competitivas, a la vez que altas barreras a la entrada.

En siguientes artículos profundizaremos sobre los efectos beneficiosos se los clusters y su capacidad de proveer ventajas competitivas regionales y nacionales.

Referencias
(1) http://es.wikipedia.org/wiki/Silicon_Valley
(2) Zhang Junfu. High Tech Starts ups and Industry Diunamics in Sillicon Valley. En http://www.ppic.org/content/pubs/report/r_703jzr.pdf
(3) Rueda, F. La Cultura de Innovación en Sillicon Valley. En http://www.acis.org.co/fileadmin/Revista_121/Uno.pdf
(4) http://es.wikipedia.org/wiki/Cl%C3%BAster_(industria)
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