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Liderazgo Transformacional: Arquitectura por Nelson Mandela


Liderazgo Transformacional
Los estudios sobre el liderazgo transformacional rescatan varias de las virtudes del liderazgo carismático, en su capacidad de consecución de metas colectivas, en su confianza en sí mismo, y, en particular, por su rol de agente de cambio. El concepto de liderazgo transformacional incluye cuatro componentes que se interrelacionan: carisma, inspiración, estimulación intelectual y consideración individual. Ellos reúnen en si el sentido de misión y el propósito común, proveen significado y motivación hacia el logro de los objetivos.

El estilo transformacional suma a estas características, el incitar que sus seguidores trasciendan sus intereses personales en función del logro de las metas organizacionales. Según Burns, el liderazgo transformacional es un constante proceso de influencia sobre los seguidores, en el cual obra como catalizador del cambio organizacional. De manera flexible, los líderes retroalimentan sus conductas de acuerdo a la mayor receptividad o resistencia de los subordinados.

Se trata de un estilo de liderazgo centrado en las tareas, que propone el cambio de los valores de un grupo a fin de elevar su desempeño. Para ello, el líder busca superar la inercia colectiva mediante la creación de un nuevo cuerpo de normas. El estilo transformacional propone un enfoque activo, que motiva a los miembros de un equipo hacia el desarrollo personal de cada individuo, e incentivo la toma de conciencia sobre la misión y visión colectivas. Su conocimiento de cada habilidad de sus seguidores, hacen que promueva el despliegue de la potencialidad de los individuos, ya se trate de capacidades intelectuales o creativas. 
El liderazgo transformacional hace énfasis en el compromiso por el logro de altos desempeños en la tarea, y en un alto contenido de moralidad en sus conductas expresados en valores de solidaridad o altruismo, condiciones estas que los transforman en individuos emulables por sus seguidores.

Paul J. H. Schoemaker es director de investigaciones del Instituto Mack de Gestión de Innovación realizó un profundo estudio e investigación sobre la vida y trayectoria de líder de Nelson Mandela. Veamos sus aspectos más salientes.

La historia de la vida de Nelson Mandela es muy conocida y lo ha elevado al nivel de héroes tan conocidos como Mahatma Ghandi y la Madre Teresa. Hay, de hecho, mucho coraje, sacrificio, sabiduría y nobleza en su vida, atributos que demandan nuestro más profundo respeto y que tienen mucho que enseñarnos.

Lo que poca gente sabe es cómo Mandela se convirtió en el tipo de líder estratégico que dentro de prisiones como Robben Island y otras, ayudó a introducir la democracia genuina en Sudáfrica. Aislado a la fuerza de sus compañeros de prisión, aún así él dirigió reuniones secretas del Gobierno cuyo propósito era abolir el apartheid y permitir elecciones libres. Después de eso, se convirtió en el primer presidente negro elegido de forma democrática.

Tres decisiones destacan en la evolución de Mandela como líder estratégico. Para entenderlas plenamente, sin embargo, necesitamos comprender algunos de los contextos sociales y políticos que plasmaron su carrera y sus valores.

Resiliencia
Su Vida en Prisión
Mandela adquirió protagonismo en el ANC gracias a sus visiones políticas liberales y a sus actividades de oposición, sobre todo en la Campaña de la Resistencia de 1952. Al principio, Mandela adoptó una política de no violencia inspirado por la oposición exitosa de Ghandi al Gobierno colonial inglés en la India. Al final, sin embargo, debido a las medidas duras del Gobierno contra la oposición no violenta, Mandela se vio cada vez más atraído por diversas formas de sabotaje dirigido, acciones que tuvieron como resultado numerosas detenciones. En 1961, fue uno de los fundadores de un ala militante asociada con el Partido Comunista de Sudáfrica, lo que acabó, por último, llevándole a prisión por traición. Mandela se libró de la sentencia de muerte, pero fue condenado a cadena perpetua.

En prisión, Mandela destacó —tanto entre los prisioneros como entre los guardias— por su comportamiento de principios elevados, respetuoso, digno y dispuesto a sacrificar su vida por sus creencias. Muchos de los que estuvieron presos con él también tuvieron una actitud heroica. La mayoría estaba bien preparada, y compartían entre ellos lo que sabían de sus respectivos campos de conocimiento mientras trabajaban en una cantera. La vida en la prisión era terrible, la comida era pésima, el cuarto no tenía calefacción en invierno y había largos periodos de soledad. Mandela enfermaba de forma intermitente y contrajo infecciones terribles en el pulmón, inclusive tuberculosis, debido a los años que pasó en celdas húmedas.
A pesar de vivir en esas condiciones, escribió una autobiografía de enorme influencia, "Larga caminata hasta la libertad", en que narra en detalle su vida con la profunda injusticia social y la dura opresión impuesta por el Estado como telón de fondo. Ese libro clandestino salió de la prisión en partes y se imprimió en el exterior una vez acabado.

El mundo prestó atención: las empresas internacionales, así como los gobiernos, boicotearon cada vez más Sudáfrica durante los años 80. La postura inflexible del NP, principalmente la línea dura dogmática adoptada por el presidente P. W. Botha y la priorización de la ley y del orden, hicieron del NP un paria en el escenario global. Líderes de empresas de Reino Unido y de EEUU y otras empresas locales presionaban a Botha cada vez más, así como su sucesor, F. W. de Klerk, para que cambiaran de rumbo. 

En 1990, de Klerk se vio arrinconado. La economía padecía con los boicots; los líderes de empresas querían cambios; la estrategia de contención de creación de Home Lands para los negros estaba en declive, y el país estaba al borde de la guerra civil en las ciudades negras. Él convocó elecciones democráticas libres (un hombre, un voto), así como la liberación incondicional de todos los prisioneros políticos no violentos. Además, legalizó el ANC y otros varios partidos políticos que estaban prohibidos.
Ese fue un acontecimiento decisivo, ya que los blancos eran minoría en el país y sin lugar a dudas perderían poder político después de eso. De Klerk mantuvo sus promesas y liberó a los prisioneros políticos. Mandela, sin embargo, no fue liberado al principio.


Decisiones Estratégicas
Ante ese escenario complejo, tres decisiones estratégicas de Mandela —entre muchas otras— destacan desde el punto de vista del liderazgo.

La primera de ellas ocurrió cuando el Gobierno ofreció a Mandela la libertad condicional. Mandela se resistió a esa estratagema. ¿Qué libertad están ofreciéndome, si el pueblo no puede organizarse? [...] ¿Qué libertad están ofreciéndome si tengo que pedir permiso para vivir en una área urbana? [...] Sólo los hombres libres pueden negociar. Los prisioneros no llegan a acuerdos.
Mandela rechazó la oferta del presidente y prefirió quedarse en la celda fría y sombría de la prisión, cerca de 2,4 m por 2,4 m. Él estaba preparado para pasar el resto de su vida allí.

La segunda decisión estratégica ocurrió poco después de que Mandela fuera un hombre libre, pero antes de ser elegido presidente en 1994. El desencadenante fue el asesinato, en 1994, de Chris Hani, líder negro popular y muy conocido que luchaba por la igualdad de derechos. Recién salido de prisión, Mandela se enfrentó a la situación y pidió tranquilidad:
Esta noche hago un llamamiento a todos los sudafricanos, negros y blancos, y lo hago desde lo más profundo de mi ser. Un hombre blanco, lleno de prejuicios y de odio, vino a nuestro país y cometió un acto tan vil que la nación entera hoy se ve próxima a un desastre. Una mujer blanca, de origen afrikáner, arriesgó la vida para que supiéramos la identidad del asesino y lo lleváramos ante la justicia. El asesinato a sangre fría de Chris Hani ha conmocionado a todo el país y el mundo entero [...] Ahora es el momento de que todos los sudafricanos estén juntos contra aquellos que, sean de donde sean, quieren destruir aquello por lo que Chris Hani entregó su vida: la libertad de todos nosotros.

Su tercera decisión estratégica ocurrió en un discurso de 1994 después de su elección para la presidencia de Sudáfrica, habiendo presidido el país por un mandato, aunque la constitución previera un segundo. Su decisión de no presentarse a un segundo mandato fue un gesto notable en un país y continente en que los líderes buscan el poder máximo

Sabiduría
Mandela sabía perfectamente que Sudáfrica podría fácilmente caer en la guerra civil debido a los muchos crímenes, injusticias y heridas profundas provocadas por el apartheid. 
El secreto del liderazgo de Mandela fue animar a la armonía racial, perdonar sin olvidar, compartir el poder y priorizar por encima de todo el futuro, y no el pasado. Como maestro de las actitudes simbólicas, Mandela dio fuerza a esa estrategia usando la magnanimidad con sus antiguos enemigos. 

Lo que Mandela ofrece a los aspirantes a un liderazgo estratégico es un ejemplo vivo de cómo las fuerzas complejas de la sociedad, sus valores innegociables y los momentos claves de decisión pueden entrelazarse a lo largo del tiempo y en los dominios político, jurídico y económico en una visión convincente que puede transformar un partido político, una nación e incluso el mundo. El liderazgo estratégico no tiene que ver sólo con la ejecución de una estrategia inicial que forme seguidores, sino, principalmente, a la adaptación de esa estrategia cuando sea necesario para preservar el apoyo de todos. 

Entradas Similares
Referencias
(1) Burns, James., Leadership, Nueva York, Harper & Row, 1978.
 (2) http://blogs.hbr.org/video/2013/07/leading-like-nelson-mandela.html
(3) http://www.wharton.universia.net/index.cfm?fa=viewArticle&id=2381&language=spanish
(4) Weber, Max, Economía y Sociedad, Fondo de Cultura Económica, 1996.
(5) Gardner, Howard, Mentes Líderes, Kairós, Barcelona, 1998.
(6) Robbins, Stephen, Comportamiento Organizacional, Prentice Hall, México, 1993.
(7) Mintzberg, Henri, Safari a la Estrategia, Granica, Buenos Aires, 2000.
(8) Etkin, Jorge, Gestión de la Complejidad en las Organizaciones, Granica, Buenos Aires, 2003.
(9) Murati Ruiz, Felipe, Apuntes Críticos sobre Teorías y Tipologías del Liderazgo Organizacional, en http://www.eumed.net/ce/2013/liderazgo-organizacional.html

Liderazgo Visionario y Transformacional


Los textos dedicados al tratamiento del liderazgo se han concentrado de manera preeminente en las capacidades decisorias de este rol. Sin embargo, varios de estas categorías se han ideado viéndose en el contexto protegido del microentorno de una organización. Entonces, en términos de Weber (1) la preocupación de líder consistía en legitimar su poder ante un reducido grupo de dirigidos.
En sí, este accionar de los líderes, de hecho, poco ha cambiado desde los inicios del management y su rol se esgrime en torno a una serie de enunciados:
  • El líder es quien orienta al grupo, marca el rumbo a seguir.
  • Es un elemento reductor de incertidumbres.
  • Constituye un elemento esencial de motivación individual y grupal. 
  • Propone horizontes y marcos para la acción.
  • Su presencia se reviste de un carácter cultural y situacional.
  • Posee determinados atributos de personalidad que lo destacan del resto de los individuos, atributos reconocidos,buscados y deseados.
  • La noción de liderazgo se construye en la historicidad de las relaciones. En sus formas directas o indirectas, el líder es el depositario de los arquetipos elaborados tanto en sus propias narrativas, como en los anhelos y valores colectivos (2).
  • Es la capacidad de un individuo de influir en un grupo con el objeto que este alcance sus metas (3).

Nuestros tiempos, plenos de turbulencia, incertidumbre, corto plazo y consecución de resultados, han impuesto un cambio de orden mayor al viejo estilo de líder: se amplió su contexto, y con ello, se complejiza su rol.
Las demandas hacia los nuevos líderes manageriales suelen ser múltiples, originadas en el entorno externo e interno. Entre ellas apreciamos:
  • Cada líder, por pequeño que sea su grupo de trabajo, responde por el todo. 
  • Debe dar cuenta por los resultados de área o división, y por los resultados sociales.
  • Se suscribe en un compromiso económico, competitivo y ético.
  • Tiene como misión desarrollar el talento en todas sus formas.
  • Su ámbito de influencia se ha ampliado dramáticamente: clientes, colaboradores, funcionarios de gobierno, ciudadanos del país, ciudadadanos del mundo.
El mundo interconectado ya no admite el viejo estilo de liderazgo centrado en su tarea. La crisis de liderazgo que como simples ciudadanos visualizamos día tras día, responde a cambios inacabados y poco comprendidos de su rol. El dilema no reside en un líder centrado en las personas versus otro orientado a su labor. Tampoco la síntesis de estilos es suficiente.

Nuevas Respuestas para Nuevos Contextos
Las tradiciones religiosas y políticas han coincidido desde tiempos lejanos en una premisa ideal y práctica del líder:
"EL LIDERAZGO DEBE SER INSPIRADOR"
Inspirar admite una multiplicidad de significados:

Es espejo de los valores que como colectividad debemos transmitir.
Es guía en las penumbras.
Es objeto de imitación, y por ello,
ELEVA EL NIVEL DE SUS DIRIGIDOS.

 A continuación trataremos dos nuevas categorías que responden a estos simples postulados, y se ajustan a los tiempos de complejidad presente y futura.

El liderazgo visionario
En el plano estratégica, consideramos a la figura del líder visionario, como aquella dotada de cierta capacidad personal de intuición, que orienta a la organización en sus rumbos futuros. Se trata de personas cuya habilidad, basada en una mezcla indeterminada de creatividad, de factores emotivos - afectivos y cognoscitivos. 

Mintzberg (4) define a este estilo básicamente como reconocedor de patrones, al estilo de un aprendiz que dirige procesos en el que las estrategias y las visiones pueden surgir espontáneamente o ser concebidas de manera deliberada. En estos líderes encontramos a quienes modelan la estrategia, pues se concentran en el dominio por el detalle, la compenetración con sus ideas, el énfasis en la dedicación combinado con su experiencia y cierto toque de armonía.

El desarrollo de la visión es uno de los ejes centrales en el proceso del liderazgo estratégico que consolida e incluso legitima el poder del líder. En esencia, la concepción de estrategia surge como una representación mental, intuitiva, apoyada en la experiencia y conocimientos personales. La misma es, a la vez, premeditada y emergente: premeditada en sus fundamentos y orientación general, pero emergente en su la implementación de sus detalles.
El desafío del liderazgo visionario consiste en poder superar la simbiosis de exclusiva relación personal con sus ideas. En la medida que el proyecto personal crece, la visión debe ser un proceso del grupo, un “hacia dónde vamos” colectivo, asimilado y comprendido por todos los miembros de la organización. Como dice Etkin:
“Para salir del misterio, la visión debe ser explicada y entendida. Una estrategia innovadora
requiere un movimiento de conjunto y no actos de heroísmo”28. Luego citando a Nadler el autor continúa: “el líder visionario debe conseguir un compromiso compartido: “usted debe pensar en primera persona del plural: nosotros...Si no tiene a todos a bordo no logrará llegar a destino. Ellos deben aceptar subir a la nave, mover los remos, cambiar de rumbo y avanzar contra viento y marea.” (5)
Video
Steve Jobs, el Leonardo da Vinci de la Era Moderna

                                     


El liderazgo transformacional
Los estudios sobre el liderazgo transformacional rescatan varias de las virtudes del liderazgo carismático, en su capacidad de consecución de metas colectivas, en su confianza en sí mismo, y, en particular, por su rol de agente de cambio.
El concepto de liderazgo transformacional incluye cuatro componentes que se interrelacionan: carisma, inspiración, estimulación intelectual y consideración individual (6). Reúnen en si el sentido de misión y el propósito común, proveen significado y motivación hacia el logro de los objetivos.

El estilo transformacional suma a estas características, el incitar que sus seguidores trasciendan sus intereses personales en función del logro de las metas organizacionales. Según Burns (6), el liderazgo transformacional es un constante proceso de influencia sobre los seguidores, en el cual obra como catalizador del cambio organizacional. De manera flexible, los líderes retroalimentan sus conductas de acuerdo a la mayor receptividad o resistencia de los subordinados.

Se trata de un estilo de liderazgo centrado en las tareas, que propone el cambio de los valores de un grupo a fin de elevar su desempeño. Para ello, el líder busca superar la inercia colectiva mediante la creación de un nuevo cuerpo de normas.

El estilo transformacional propone un enfoque activo, que motiva a los miembros de un equipo hacia el desarrollo personal de cada individuo, e incentivo la toma de conciencia sobre la misión y visión colectivas. Su conocimiento de cada habilidad de sus seguidores, hacen que promueva el despliegue de la potencialidad de los individuos, ya se trate de capacidades intelectuales o creativas. 


El liderazgo transformacional hace énfasis en el compromiso por el logro de altos desempeños en la tarea, y en un alto contenido de moralidad en sus conductas expresados en valores de solidaridad o altruismo, condiciones estas que los transforman en individuos emulables por sus seguidores.

Video
Hotel Rwanda, nos ejemplifica algunos atributos del líder transformacional en una situación de crisis extrema.



                                  



Referencias
(1) Weber, Max, Economía y Sociedad, Fondo de Cultura Económica, 1996.
(2) Gardner, Howard, Mentes Líderes, Kairós, Barcelona, 1998.
(3) Robbins, Stephen, Comportamiento Organizacional, Prentice Hall, México, 1993.
(4) Mintzberg, Henri, Safari a la Estrategia, Granica, Buenos Aires, 2000.
(5) Etkin, Jorge, Gestión de la Complejidad en las Organizaciones, Granica, Buenos Aires, 2003.
(6) Murati Ruiz, Felipe, Apuntes Críticos sobre Teorías y Tipologías del Liderazgo Organizacional, en http://www.eumed.net/ce/2013/liderazgo-organizacional.html
(6) Burns, James., Leadership, Nueva York, Harper & Row, 1978.

Apple: El retorno de Steve Jobs

Primeros Años
Steve Jobs y Steve Wozniak, una pareja de novatos veinteañeros, fundaron APPLE en el día de los inocentes de un abril de 19763. Desde el garaje de la familia Jobs en Los Altos, California, construyeron una placa de circuitería informática que denominaron APPLE I. En pocos meses había realizado 200 ventas con la ayuda de un nuevo socio: A.C. “Mike” Markkula, un nuevo
millonario que se había retirado de INTEL a la edad de 33 años. Markkula, clave para atraer capital de riesgo, era el experimentado hombre de negocios del equipo, Wozniak era el genio técnico, y Jobs era el visionario que pretendía “cambiar el mundo a través de la tecnología”.
Jobs forjó la misión de APPLE en dar a cualquier hombre, mujer o niño un ordenador fácil de utilizar. En abril de 1978, la empresa lanzó el Apple II, una máquina relativamente simple que cualquier persona podía usar al sacarla de la caja. El Apple II abrió una revolución informática que empujó el sector de la informática personal a ventas de 1 billón de dólares en menos de tres años. APPLE se erigió con rapidez en el líder, vendiendo más de 100.000 Apples II a casas, escuelas y pequeñas empresas a finales de 1980. En diciembre de 1980, APPLE empezó a cotizar en bolsa haciendo a sus fundadores multimillonarios.
La posición competitiva de APPLE cambió radicalmente cuando IBM entró en el mercado de PCs en 1981. El PC de IBM, que se basaba en el sistema operativo DOS de MICROSOFT y en un microprocesador de INTEL, era mudo y gris en comparación con las características gráficas y de sonido del Apple II. Pero el PC de IBM era un sistema relativamente “abierto” que otros productores podían clonar. En contraste, los ordenadores de APPLE se basaban en diseños propietarios que sólo podía producir APPLE. Conforme proliferaron los IBM-compatibles, las ventas de APPLE continuaron creciendo, pero su cuota de mercado cayó bruscamente hasta el 6,2 por 100 en 1984.
La primera respuesta de APPLE a la incursión de los IBM-compatibles fue Lisa, una
sorprendente máquina de última generación. El Lisa, que Jobs llamó como a su hija, fue el primer ordenador personal que empleaba un interfaz de usuario gráfico (GUI−graphical user interface) y ratón basados en clicks. Esta combinación eliminaba la necesidad de escribir complicados comandos. El Lisa también presentaba un sistema de ventanas que permitía hacer funcionar varias aplicaciones al mismo tiempo. Sin embargo, era incompatible con el estándar de IBM e incluso con el APPLE II. Con un precio de 10.000 dólares, el Lisa encontró pocos compradores y APPLE lo eliminó en 1983 poco después de su lanzamiento. Como alternativa, la empresa se centro en desarrollar un máquina más barata con algunas de las mismas características avanzadas. El propio Steve Jobs supervisó el proyecto personalmente, mimando a sus tropas con zumo de naranja recién exprimido y llamándoles a crear algo “insanamente grandioso”. El resultado fue el Macintosh, que se lanzó al mercado en una memorable campaña
de publicidad a principios de 1984.

El Mac marcó una ruptura en facilidad de uso, diseño industrial y elegancia técnica, pero su reducida velocidad y la ausencia de software compatible limitaron sus ventas. Entre 1983 y 1984, el beneficio neto de APPLE cayó un 17 por 100, dejando a la empresa en crisis para finales de ese año. En abril de 1985, el consejo de administración de APPLE retiró a Jobs de las tareas operativas. Unos meses después, Jobs abandonó APPLE para fundar una nueva empresa llamada NeXT. Estos movimientos situaron a John Sculley, el consejero delegado que había sido reclutado de PEPSICO en 1983, sólo en el infierno. Con un postgrado en dirección de empresas por la Universidad de Wharton (MBA−master in business administration), Sculley había liderado la guerra de PEPSICO contra COCA-COLA en los Estados Unidos. Entonces esperaba utilizar su ejército de marketing y experiencia operativa para conducir a APPLE hacia logros similares.

Mandato de Sculley, 1985-93
Sculley intentó explotar las capacidades de APPLE en gráficos y diseño para hacerla líder en la edición digital y la educación. También intentó introducir agresivamente a APPLE en el mundo de las grandes empresas. Sculley comenzó la reconversión de APPLE con el lanzamiento del Macintosh Plus en enero de 1986, que tenía casi 10 veces más memoria que el Mac original. Para entonces, la evangelización de APPLE entre los desarrolladores de software había comenzado a dar sus frutos, dando lugar a programas como Aldus (después Adobe), PageMaker (después FrontPage) y Microsoft Excel.

Posición de APPLE en 1990.  
APPLE controlaba las únicas alternativas significativas en hardware y software al estándar IBM. La empresa aplicó la integración vertical y horizontal en mayor medida que cualquier otra empresa de informática personal, con la excepción de IBM. A pesar de estos signos de fortaleza, Sculley pensaba que APPLE debía formar una “federación” de alianzas empresariales para ser abierta, penetrar en un mercado más amplio y mejorar su base tecnológica. En 1991, fomentó una estrecha colaboración entre APPLE y su rival más conocido, IBM.
Cambios Internos. Sculley argumentó que era esencial para APPLE convertirse en un productor de bajo coste para ser competitiva en el mercado. Una de sus primeras acciones en 1985 fue reducir la plantilla un 20 por 100. En 1991, cuando la presión de los precios golpeaba a APPLE, la empresa redujo la plantilla nuevamente un 10 por 100.

Mandato de Spindler, 1993-95
Spindler era un ingeniero alemán de nacimiento que conoció a Mike Markkula cuando trabajaba en INTEL. Como director de APPLE EUROPE, había triplicado las ventas de la división entre 1988 y 1990, llegando a contribuir en un momento dado hasta a un 25 por 100 de las ventas de APPLE en todo el mundo. Internamente, la gente veía a Spindler como un gran director operativo, cuyo estilo basado en el sentido común contrastaba marcadamente con el de alto nivel de Sculley centrado en estrategias de marketing y tecnológicas. A pesar de sus diferencias, Spindler continuó la estrategia de Sculley de lanzar productos rompedores, aumentar la distribución y comprometer a APPLE a competir agresivamente en precio.
Expansión Internacional.  Spindler continuó la expansión internacional como un objetivo prioritario para APPLE. En 1992, el 45 por 100 de las ventas de la empresa procedían de fuera de los Estados Unidos. Uno de los mercados en los que APPLE disfrutaba de un éxito particular era Japón, donde la coexistencia de varios estándares propietarios mantenían los precios muy por encima del resto del mundo. En 1993, APPLE tenía el 14 por 100 del mercado japonés, segunda sólo detrás de NEC.
Cambios Internos.  Spindler actuó rápidamente para reducir los costes, anunciando a las pocas semanas de acceder al cargo que APPLE despediría a 2.500 empleados, lo que representaba el 16 por 100 de la plantilla en todo el mundo.

Cambiante sector del ordenador personal.
El dominio de IBM en el sector del PC comenzó a erosionarse a finales de los años 80, conforme los clientes empezaron a ver los ordenadores como productos estándar. IBM intentó mejorar sus márgenes construyendo un PC más propietario pero, por el contrario, perdió más de
la mitad de su cuota de mercado y la reputación de ser el defensor del estándar para el sector. A principios de los años 90, “Wintel” (Windows de MICROSOFT y microprocesadores de INTEL) habían reemplazado al “IBM-compatible” como el estándar dominante.

Producción del PC
El PC era un dispositivo relativamente simple. Utilizando un destornillador, una persona con conocimientos tecnológicos relativamente limitados podría ensamblar un PC a partir de cuatro tipos de componentes ampliamente disponibles: un microprocesador (el cerebro del PC), una placa base (el cuadro de circuitería principal), memorias y periféricos (el monitor, el teclado, el ratón, etc.). La mayoría de los fabricantes incluían un sistema operativo en el PC. Aunque el primer PC era un dispositivo de sobremesa, a finales de los años 90 había un gran número de formas, incluyendo fijos, portátiles, ultraportátiles, workstations (fijos más potentes) y servidores (ordenadores que actuaban como el esqueleto para redes de PCs). A principios de 1999, costaba en torno a 800 dólares producir un PC de sobremesa utilizando componentes estándar y se podía vender por 999 dólares.

Clientes y Distribución
Los compradores de PCs caen en cuatro grandes categorías: empresas, gobierno, educación y hogares. En 1998, el mercado de empresas representaba casi el 60 por 100 de todos los PCs vendidos en los Estados Unidos, el gobierno y la educación tenían cada uno el 8 por 100 y el resto se debía al mercado doméstico.

¿RECONVERSION DE APPLE?
Después de volver como líder de APPLE, Steve Jobs adoptó medidas rápidamente para sacudir la situación. El 6 de agosto de 1997, anunció que MICROSOFT había acordado invertir 150 millones de dólares en su eterno rival y confirmó su compromiso de desarrollar productos principales para el Mac, como el Office. Aunque la fe de APPLE se disipó con el tiempo, las noticias hicieron que la cotización de APPLE subiera durante 52 semanas consecutivas.

Jobs también fortaleció y consolidó la gama de productos de APPLE, reduciendo el
número de líneas de 15 a 3. En noviembre de 1997, APPLE lanzó el G3 Power Macs, una serie de ordenadores de alto nivel que estaban basados en un poderoso nuevo chip llamado PowerPC. Los sistemas G3, que estaban orientados a usos empresariales, también se podían utilizar como servidores para redes.
La gran apuesta de Jobs fue el lanzamiento del iMac −“el ordenador de la era de Internet para todos nosotros”− en agosto de 1998. Con un precio de 1.299 dólares, el iMac era la primera entrada de APPLE en el mercado de consumo de precio reducido. El iMac no tenía unidad de discos flexibles, pero incorporaba una unidad de CD-ROM y un MODEM, todo alojado en una distintiva consola translúcida plastificada. También soportaba periféricos “plug-and-play”, como impresoras, que fueran diseñadas para máquinas Wintel (las generaciones anteriores necesitaban periféricos que fueran
específicamente concebidos para la plataforma APPLE). El iMac era Jobs en estado puro. Jobs inició el proyecto poco después de tomar el mando en APPLE y presionó para que se completara en tan solo 10 meses. En sus propias palabras, el iMac era “diseñado… para proporcionar las cosas por las que más se preocupan los clientes, la diversión de Internet y la simplicidad del Mac.

Cambios Internos. Jobs se marcó como prioridad mejorar la eficiencia operativa de APPLE. Una de sus primeras medidas fue recortar los privilegios en la empresa, forzando a la mayoría de los empleados a viajar en autobús y cancelando el popular plan de APPLE de un ano sabático remunerado.

FUTURO DE LA ESTRATEGIA DE APPLE
Algunos observadores dudaban de la sostenibilidad de la reconversión de APPLE, pero Jobs estaba absolutamente convencido del futuro de la empresa. Como explicaba a finales de 1998: Toda la estrategia de APPLE ahora es, si quieres verlo así, convertirse en el SONY del sector informático…Los ordenadores tienen un futuro brillante. La cuestión es, ¿dónde encaja APPLE? DELL, COMPAQ y HP venden principalmente al mercado corporativo. Y aún está este otro mercado de los consumidores, en el que casi nadie parece tener las habilidades adecuadas para centrarse en él. En la electrónica de audio y video, SONY tiene una división de productos de consumo, que es su base, y un negocio profesional, que sirve a los operadores de televisión. Bueno, nuestro negocio profesional es nuestro negocio de edición/publicación digital, y nuestro negocio de consumo son el mercado educativo y los consumidores puros. El negocio de consumo es muy caliente porque es de alto volumen y realmente tienes que interactuar con clientes individuales.
Más allá de esto, APPLE es la única empresa de PCs que lo hace todo, tanto hardware y como
Software. Somos propietarios de uno de los únicos dos sistemas operativos de gran demanda en todo el mundo. Todo el mundo soslaya esto completamente. MICROSOFT ha llegado a pensar que ofertar un sistema operativo es como acuñar dinero. Bueno, DELL no puede acuñar dinero. COMPAQ no puede acuñar dinero. Pero APPLE puede acuñar dinero.