Steve Jobs: Sorprender con algo Jamás Visto

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Sachin Agarwal un reconocido emprendedor y fundador de Posterous (un sitio para armar tu propio blog y algo más), relata en primera persona su experiencia de trabajo en Apple y cuenta las enseñanzas de practice management transmitidas por Steve Jobs. Veamos algunas de ellas.

Una compañía tecnológica debe ser administrada por ingenieros, no gerentes. Solo ellos son capaces de comprender las tecnologías y  el producto , además de organizarse en pequeños equipos de trabajo.

 Construir una cultura de respeto entre directivos y empleados. El secreto es compartir un código en común transformado en pasión por la ingeniería. Es indispensable que los gerentes hayan trabajado como ingenieros en los equipos.

Dar a los empleados libertad para mejorar los productos. Cada ingeniero podía sugerir de manera independiente mejoras a los productos, sin que intervengan pesados sistemas burocráticos. Las sugerencias se transmiten en forma directa.

 Todos los proyectos son impulsados por objetivos de largo plazo.

Desafíe a sus empleados a crecer. Cada colaborador debe adquirir desafíos, emplearse en tareas que van más allá de sus capacidades actuales.

Los plazos son cruciales y siempre deben cumplirse.

Considera tus propias competencias. Apple centra sus esfuerzos en sus productos, sus innovaciones guiados por una misión muy arraigada entre sus miembros. Poco importa qué hace la competencias al respecto.

 Contrata a personas que les apasione Apple, quieran estar y trabajar allí.

Hacer hincapíé en el equilibrio entre trabajo y vida personal. Cada uno debe trabajar duro, pero también disfrutar de su tiempo libre.

Mantenga la cultura de sus inicios incluso cuando sea una gran empresa. Pasión continua. La ausencia de burocracia, ingenieros leales y apasionados por su trabajo, renuevan día a día la cultura corporativa. El resultado es una organización joven e innovadora.

Practice management: sorprender con algo jamás visto
En una de sus últimas entrevistas, Steve Jobs (2) rememora algunos de los postulados del empresario innovador inspirados en Peter Drucker: " trabaja en base a lo inesperado" (3, vean el artículo http://magementyestrategia.blogspot.com.ar/2013/04/management-x-management-la-vision-de.html).

Jobs expresa una perspectiva sistémica de la práctica del management y del ser organización al decir:

Mi modelo de gestión son los Betales. La razón de mis palabras es que cada uno de sus personas claves alejaron de sus malas tendencias a los demás, mantenían el control como grupo pero al separarse jamás volvieron a lograr sus éxitos. Fue la química de un pequeño grupo de personas que era mayor a la suma de las partes. Esta es la química que predomina en Pixar.

Una de las características salientes de Jobs era su capacidad de combinar la producción de avalanchas de ideas y proyectos, con una determinada atención por los detalles (4, vean el artículo http://magementyestrategia.blogspot.com.ar/2013/03/steve-jobs-el-exito-esta-en-los-detalles.html)
 Las anécdotas son muchas:

Quiero que hasta los tornillos interiores de la Mac sean hermosos, decía Jobs.

Practice management: renuévate a ti mismo
Despedido de su propia compañía y peor aun, reemplazado por burócratas, el presente ennegrecía sus aspiraciones. Sin embargo Jobs conviritió en práctica la famosa frase "las crisis representan oportunidades". El mismo se encarga de decirnos cómo lo hizo, simple, transformándose a sí mismo:

Yo no lo vi entonces, pero sucedió que el haberme despedido de Apple fue lo mejor que me pudo haber pasado. La pesadez de ser exitoso fue reemplazada por la liviandad de ser un principiante otra vez. Menos seguro de todo, me permitió entrar en uno de los mejores períodos creativos de mi vida.

Ser un líder poco convencional (5)
Por entonces el estilo managerial poco convencional de Jobs no era tema de manual académico alguno. ¿Ha cambiado esto?

Jobs era un líder para sus clientes, accionistas e inversores en virtud de su visión de futuro, factor clave de su gestión, sostenida en una extraordinaria capacidad de trabajo. Su estilo es transformacional nato (6, ver artículo) pues imprime y dirige el cambio en cada una de sus acciones.

Su capacidad de estar en el detalle le confería una amplia capacidad de control ideológico sobre sus colaboradores. No había detalle que escapara a la valoración de Jobs. Las anécdotas cuentan que:

El control de Jobs, sus valores y su atención por los detalles incluían temas aparentemente menores como el diseño del autobús corporativo o el tipo de comida a servirse en la cafetería. 

Gestión de la Innovación

Forbes en uno de sus artículos dice de Jobs (6): Muchos ven en Steve un diseñador de talento. Y lo era. Muchos lo ven como un gran vendedor. Y lo era. Muchos como un gran negociador. Y lo era. Pero hay muchos talentosos vendedores y negociadores en el mundo que no han hecho nada. En cambio Jobs ha resuelto el dilema de innovar, su más profunda contribución fue una nueva forma radical de gestión de empresa.

Jobs decía de su estilo de organizar:

Mi pasión ha sido la construcción de una sociedad perdurable, donde la gente estuviera motivada en desarrollar grandes productos. Los productos, no los beneficios, son la motivación.

Su estilo de organización se opone francamente a la burocracia jerárquico - mecánica fuente de inspiración en la literatura trágica de las pesadillas de Franz Kafka. Su fórmula es una transición de la corporación tradicional hacia la compañía innovadora:

• De burocracias jerárquicas que empujan productos estandarizados a compañías ágiles que escuchan con atención a sus clientes.
• De un ejército de empleados obedientes a trabajadores del conocimiento.
• De la lealtad a la jerarquía al talento.
• Del status rígido a la sensibilidad por el cliente.

 En otros términos, Jobs derriba a los elefantes sin que estos "aprendan a bailar" como proponía Moss Kanter, y los reemplaza por una organización flexible dotada de gran iniciativa en sus bases y gerencias. De este modo, y contradiciendo a gran cantidad de consultores y libros de texto, Apple no aguarda "qué ha de ocurrir en el mercado" para luego adaptarse.

Apple inicia los cambios. Piensa y trabaja en futuro al 100%.

Referencias
(1) Ocho lecciones que aprendí de trabajar con Steve Jobs, en http://www.businessinsider.com/management-steve-jobs-sachin-agarwal-2011-10?op=1
(2) Steve Jobs: My model of Management is The Beatles, en http://www.huffingtonpost.com/2012/04/18/steve-jobs-the-beatles_n_1434108.html
(3)http://magementyestrategia.blogspot.com.ar/2013/04/management-x-management-la-vision-de.html
(4)http://magementyestrategia.blogspot.com.ar/2013/03/steve-jobs-el-exito-esta-en-los-detalles.html
(5) Steve Jobs, un líder poco convencional. Fuente, http://www.smh.com.au/executive-style/management/steve-jobs-an-unconventional-leader-20111007-1lcmo.html
(6) Steve Jobs: Management Innovator, en http://www.forbes.com/sites/stevedenning/2011/10/31/steve-jobs-management-innovator/

Apple: El retorno de Steve Jobs

Primeros Años

Steve Jobs y Steve Wozniak, una pareja de novatos veinteañeros, fundaron APPLE en el día de los inocentes de un abril de 19763. Desde el garaje de la familia Jobs en Los Altos, California, construyeron una placa de circuitería informática que denominaron APPLE I. En pocos meses había realizado 200 ventas con la ayuda de un nuevo socio: A.C. “Mike” Markkula, un nuevo

millonario que se había retirado de INTEL a la edad de 33 años. Markkula, clave para atraer capital de riesgo, era el experimentado hombre de negocios del equipo, Wozniak era el genio técnico, y Jobs era el visionario que pretendía “cambiar el mundo a través de la tecnología”.

Jobs forjó la misión de APPLE en dar a cualquier hombre, mujer o niño un ordenador fácil de utilizar. En abril de 1978, la empresa lanzó el Apple II, una máquina relativamente simple que cualquier persona podía usar al sacarla de la caja. El Apple II abrió una revolución informática que empujó el sector de la informática personal a ventas de 1 billón de dólares en menos de tres años. APPLE se erigió con rapidez en el líder, vendiendo más de 100.000 Apples II a casas, escuelas y pequeñas empresas a finales de 1980. En diciembre de 1980, APPLE empezó a cotizar en bolsa haciendo a sus fundadores multimillonarios.

La posición competitiva de APPLE cambió radicalmente cuando IBM entró en el mercado de PCs en 1981. El PC de IBM, que se basaba en el sistema operativo DOS de MICROSOFT y en un microprocesador de INTEL, era mudo y gris en comparación con las características gráficas y de sonido del Apple II. Pero el PC de IBM era un sistema relativamente “abierto” que otros productores podían clonar. En contraste, los ordenadores de APPLE se basaban en diseños propietarios que sólo podía producir APPLE. Conforme proliferaron los IBM-compatibles, las ventas de APPLE continuaron creciendo, pero su cuota de mercado cayó bruscamente hasta el 6,2 por 100 en 1984.

La primera respuesta de APPLE a la incursión de los IBM-compatibles fue Lisa, una

sorprendente máquina de última generación. El Lisa, que Jobs llamó como a su hija, fue el primer ordenador personal que empleaba un interfaz de usuario gráfico (GUI−graphical user interface) y ratón basados en clicks. Esta combinación eliminaba la necesidad de escribir complicados comandos. El Lisa también presentaba un sistema de ventanas que permitía hacer funcionar varias aplicaciones al mismo tiempo. Sin embargo, era incompatible con el estándar de IBM e incluso con el APPLE II. Con un precio de 10.000 dólares, el Lisa encontró pocos compradores y APPLE lo eliminó en 1983 poco después de su lanzamiento. Como alternativa, la empresa se centro en desarrollar un máquina más barata con algunas de las mismas características avanzadas. El propio Steve Jobs supervisó el proyecto personalmente, mimando a sus tropas con zumo de naranja recién exprimido y llamándoles a crear algo “insanamente grandioso”. El resultado fue el Macintosh, que se lanzó al mercado en una memorable campaña

de publicidad a principios de 1984.

El Mac marcó una ruptura en facilidad de uso, diseño industrial y elegancia técnica, pero su reducida velocidad y la ausencia de software compatible limitaron sus ventas. Entre 1983 y 1984, el beneficio neto de APPLE cayó un 17 por 100, dejando a la empresa en crisis para finales de ese año. En abril de 1985, el consejo de administración de APPLE retiró a Jobs de las tareas operativas. Unos meses después, Jobs abandonó APPLE para fundar una nueva empresa llamada NeXT. Estos movimientos situaron a John Sculley, el consejero delegado que había sido reclutado de PEPSICO en 1983, sólo en el infierno. Con un postgrado en dirección de empresas por la Universidad de Wharton (MBA−master in business administration), Sculley había liderado la guerra de PEPSICO contra COCA-COLA en los Estados Unidos. Entonces esperaba utilizar su ejército de marketing y experiencia operativa para conducir a APPLE hacia logros similares.

Mandato de Sculley, 1985-93

Sculley intentó explotar las capacidades de APPLE en gráficos y diseño para hacerla líder en la edición digital y la educación. También intentó introducir agresivamente a APPLE en el mundo de las grandes empresas. Sculley comenzó la reconversión de APPLE con el lanzamiento del Macintosh Plus en enero de 1986, que tenía casi 10 veces más memoria que el Mac original. Para entonces, la evangelización de APPLE entre los desarrolladores de software había comenzado a dar sus frutos, dando lugar a programas como Aldus (después Adobe), PageMaker (después FrontPage) y Microsoft Excel.

Posición de APPLE en 1990.  

APPLE controlaba las únicas alternativas significativas en hardware y software al estándar IBM. La empresa aplicó la integración vertical y horizontal en mayor medida que cualquier otra empresa de informática personal, con la excepción de IBM. A pesar de estos signos de fortaleza, Sculley pensaba que APPLE debía formar una “federación” de alianzas empresariales para ser abierta, penetrar en un mercado más amplio y mejorar su base tecnológica. En 1991, fomentó una estrecha colaboración entre APPLE y su rival más conocido, IBM.

Cambios Internos. Sculley argumentó que era esencial para APPLE convertirse en un productor de bajo coste para ser competitiva en el mercado. Una de sus primeras acciones en 1985 fue reducir la plantilla un 20 por 100. En 1991, cuando la presión de los precios golpeaba a APPLE, la empresa redujo la plantilla nuevamente un 10 por 100.

Mandato de Spindler, 1993-95

Spindler era un ingeniero alemán de nacimiento que conoció a Mike Markkula cuando trabajaba en INTEL. Como director de APPLE EUROPE, había triplicado las ventas de la división entre 1988 y 1990, llegando a contribuir en un momento dado hasta a un 25 por 100 de las ventas de APPLE en todo el mundo. Internamente, la gente veía a Spindler como un gran director operativo, cuyo estilo basado en el sentido común contrastaba marcadamente con el de alto nivel de Sculley centrado en estrategias de marketing y tecnológicas. A pesar de sus diferencias, Spindler continuó la estrategia de Sculley de lanzar productos rompedores, aumentar la distribución y comprometer a APPLE a competir agresivamente en precio.

Expansión Internacional.  Spindler continuó la expansión internacional como un objetivo prioritario para APPLE. En 1992, el 45 por 100 de las ventas de la empresa procedían de fuera de los Estados Unidos. Uno de los mercados en los que APPLE disfrutaba de un éxito particular era Japón, donde la coexistencia de varios estándares propietarios mantenían los precios muy por encima del resto del mundo. En 1993, APPLE tenía el 14 por 100 del mercado japonés, segunda sólo detrás de NEC.

Cambios Internos.  Spindler actuó rápidamente para reducir los costes, anunciando a las pocas semanas de acceder al cargo que APPLE despediría a 2.500 empleados, lo que representaba el 16 por 100 de la plantilla en todo el mundo.

Cambiante sector del ordenador personal.

El dominio de IBM en el sector del PC comenzó a erosionarse a finales de los años 80, conforme los clientes empezaron a ver los ordenadores como productos estándar. IBM intentó mejorar sus márgenes construyendo un PC más propietario pero, por el contrario, perdió más de

la mitad de su cuota de mercado y la reputación de ser el defensor del estándar para el sector. A principios de los años 90, “Wintel” (Windows de MICROSOFT y microprocesadores de INTEL) habían reemplazado al “IBM-compatible” como el estándar dominante.

Producción del PC

El PC era un dispositivo relativamente simple. Utilizando un destornillador, una persona con conocimientos tecnológicos relativamente limitados podría ensamblar un PC a partir de cuatro tipos de componentes ampliamente disponibles: un microprocesador (el cerebro del PC), una placa base (el cuadro de circuitería principal), memorias y periféricos (el monitor, el teclado, el ratón, etc.). La mayoría de los fabricantes incluían un sistema operativo en el PC. Aunque el primer PC era un dispositivo de sobremesa, a finales de los años 90 había un gran número de formas, incluyendo fijos, portátiles, ultraportátiles, workstations (fijos más potentes) y servidores (ordenadores que actuaban como el esqueleto para redes de PCs). A principios de 1999, costaba en torno a 800 dólares producir un PC de sobremesa utilizando componentes estándar y se podía vender por 999 dólares.

Clientes y Distribución

Los compradores de PCs caen en cuatro grandes categorías: empresas, gobierno, educación y hogares. En 1998, el mercado de empresas representaba casi el 60 por 100 de todos los PCs vendidos en los Estados Unidos, el gobierno y la educación tenían cada uno el 8 por 100 y el resto se debía al mercado doméstico.

¿RECONVERSION DE APPLE?

Después de volver como líder de APPLE, Steve Jobs adoptó medidas rápidamente para sacudir la situación. El 6 de agosto de 1997, anunció que MICROSOFT había acordado invertir 150 millones de dólares en su eterno rival y confirmó su compromiso de desarrollar productos principales para el Mac, como el Office. Aunque la fe de APPLE se disipó con el tiempo, las noticias hicieron que la cotización de APPLE subiera durante 52 semanas consecutivas.

Jobs también fortaleció y consolidó la gama de productos de APPLE, reduciendo el

número de líneas de 15 a 3. En noviembre de 1997, APPLE lanzó el G3 Power Macs, una serie de ordenadores de alto nivel que estaban basados en un poderoso nuevo chip llamado PowerPC. Los sistemas G3, que estaban orientados a usos empresariales, también se podían utilizar como servidores para redes.

La gran apuesta de Jobs fue el lanzamiento del iMac −“el ordenador de la era de Internet para todos nosotros”− en agosto de 1998. Con un precio de 1.299 dólares, el iMac era la primera entrada de APPLE en el mercado de consumo de precio reducido. El iMac no tenía unidad de discos flexibles, pero incorporaba una unidad de CD-ROM y un MODEM, todo alojado en una distintiva consola translúcida plastificada. También soportaba periféricos “plug-and-play”, como impresoras, que fueran diseñadas para máquinas Wintel (las generaciones anteriores necesitaban periféricos que fueran

específicamente concebidos para la plataforma APPLE). El iMac era Jobs en estado puro. Jobs inició el proyecto poco después de tomar el mando en APPLE y presionó para que se completara en tan solo 10 meses. En sus propias palabras, el iMac era “diseñado… para proporcionar las cosas por las que más se preocupan los clientes, la diversión de Internet y la simplicidad del Mac.

Cambios Internos. Jobs se marcó como prioridad mejorar la eficiencia operativa de APPLE. Una de sus primeras medidas fue recortar los privilegios en la empresa, forzando a la mayoría de los empleados a viajar en autobús y cancelando el popular plan de APPLE de un ano sabático remunerado.

FUTURO DE LA ESTRATEGIA DE APPLE

Algunos observadores dudaban de la sostenibilidad de la reconversión de APPLE, pero Jobs estaba absolutamente convencido del futuro de la empresa. Como explicaba a finales de 1998: Toda la estrategia de APPLE ahora es, si quieres verlo así, convertirse en el SONY del sector informático…Los ordenadores tienen un futuro brillante. La cuestión es, ¿dónde encaja APPLE? DELL, COMPAQ y HP venden principalmente al mercado corporativo. Y aún está este otro mercado de los consumidores, en el que casi nadie parece tener las habilidades adecuadas para centrarse en él. En la electrónica de audio y video, SONY tiene una división de productos de consumo, que es su base, y un negocio profesional, que sirve a los operadores de televisión. Bueno, nuestro negocio profesional es nuestro negocio de edición/publicación digital, y nuestro negocio de consumo son el mercado educativo y los consumidores puros. El negocio de consumo es muy caliente porque es de alto volumen y realmente tienes que interactuar con clientes individuales.

Más allá de esto, APPLE es la única empresa de PCs que lo hace todo, tanto hardware y como

Software. Somos propietarios de uno de los únicos dos sistemas operativos de gran demanda en todo el mundo. Todo el mundo soslaya esto completamente. MICROSOFT ha llegado a pensar que ofertar un sistema operativo es como acuñar dinero. Bueno, DELL no puede acuñar dinero. COMPAQ no puede acuñar dinero. Pero APPLE puede acuñar dinero.

Steve Jobs: el Éxito está en los Detalles

Uno de los slogans favoritos de Steve Jobs era "think different", idea que comunicaba con pasión a colaboradores y clientes. La magia de la ecuación: ellos lo interpretaban.
En su libro "El Camino de Steve Jobs" (1), Rincón Verdejo nos dice:

Tenía la visión del poder que tiene la computadora de cambiar las vidas de la gente y sabía que había visto cara a cara los conceptos que lo harían posible. Especialmente un ícono en la pantalla, el cursor, que era controlado con la mano, vio en esto el futuro de la computación.

El comentario es que Steve sentía la vida en cada producto y ello se reflejaba en su pasión por el detalle.

El cliente se relaciona con el producto de manera amigable, intuitiva, y recrear una experiencia agradable.

En esta empresa de satisfacer al cliente, Steve no estaba solo. Su visión era desarrollar el talento, motivarlo, escuharlo.
Una nota más que interesante compartir con ustedes es, "La Pasión por el Producto: el éxito está en los detalles", publicado en la revista Management Herald (2).
Allí, el reconocido científico Larry Tessler exponía a los visitantes las maravillas del nuevo producto de Xerox. Aquí su relato de Steve Jobs:

Lo que me impresionó fue que sus preguntas eran mejores que todas las que yo había tenido en los últimos siete años que estuve en Xerox, mejores que las de cualquiera fueran empelados, visitantes, profesionales universitarios, estudiantes. Sus preguntas reflejaban que entendía todas las implicaciones y también las sutilezas. Ninguno de los que vieron la demostración se habían detenido tanto en las sutilezas. ¿Por qué había patrones en los títulos de las ventanas? ¿Por qué los menús desplegables se veían de esa forma? Tessler quedó tan impresionado que tiempo después dejaría Xerox para convertirse en el primer científico en jefe de Apple.

Visionario nato, Steve dice que "cada sueño que he tenido en mi vida se ha cumplido diez veces."

La visión eficaz perdura, obra como camino y legado para la organización en su conjunto. En una nota (2) dedicada al despúes de Jobs, se dice que:

Hoy en día, Apple es en muchos sentidos reflejo de la visión de Steve Jobs. Eso facilita bastante el mantenimiento de la cultura existente a pesar de su ausencia.

¿Porqué el detalle es tan importante?

Solemos creer que las estrategias surgen en unas pocas ideas vagamente concebidas, comunicadas de manera tácita por su creador.

Es posible de varias de ellas surjan en estos "raptos creativos".

Pero la realidad de las estrategias exitosas es bien otra. Planifican el largo plazo en detalle, prevén sus movimientos, anticipan las decisiones propias y las de sus adversarios.

La estrategia inspirada en el detalle toma la inspiración como insumo, para luego diseñar los pasos sucesivos de su concreción. El resultado de combinar inspiración y trabajo minucioso es un producto disruptor, que rompe las reglas de juego del mercado.
Si nos detenemos en las premisas de creación de valor (3), ellas nos muestran que una de las premisas de la segmentación eficaz es la diferenciación extrema. La clave es interpretar las sutilezas de los clientes y sus formas de relacionarse.
En una nota bastante reciente, Porter nos comenta su parecer sobre la nuevas formas de crear valor:

“Tenemos la oportunidad de hacer un mejor modelo de negocios. Para ello los gerentes deben cambiar de paradigma y diseñar sus productos, servicios y la cadena de valor con una mirada amplia que incluya la comunidad y no se centre sólo en los mercados. Si lo hacemos, incrementaremos las ganancias, que es de lo que se trata el capitalismo” (4)

El ajedrez como la vida

 La movida es la culminación de un poderoso juego mental, un acto decisional basado en un proceso clave: El Cálculo. Garry Kasparov (5), el notable campeón del mundo de ajedrez nos dice que la vida imita al ajedrez en todos sus matices. Para un estratega de la vida, el cálculo debe transformarse en una disciplina precisa y rigurosa. La intuición puede guiar nuestras decisiones, pero es el cálculo consciente el que guía nuestros procesos.

Calcular en el juego y en la vida comienza con pensar el detalle, llevarlo al extremo de sus relaciones y consecuencias. Esta es la enseñanza de la estrategia por el detalle: cada decisión es parte de un sistema, cada línea de acción se entrelaza y direcciona.

Un estudiante movido por su vocación elige su carrera, que será su futuro, que será su medio de vida, que le incluirá en la sociedad, que lo relacionará y le dará estatus, que lo hará feliz.
Herbert Simon (6) daba en llamar a esta lógica "la cadena de medios a fines", concepto vigente hoy porque nuestras estructuras lógicas así lo expresan.

El detalle es la síntesis de los hemisferios cerebrales

Creatividad, intuición, cálculo parecen términos opuestos. La genialidad de líderes como Steve Jobs es unir estos mundos en un solo universo de sentido.

Especialistas en management de la categoría de Henri Mintzberg han debatido nada menos con Herbert Simon sobre las características y consecuencias que para la gerencia tienen los hemisferios derecho e izquierdo. Hacia el final, Mintzberg coincide en la apreciación de encontrar una síntesis superadora, pues "la eficacia de la gestión depende del acoplamiento de los procesos analíticos y los intuitivos" (7).

La unión de los hemisferios es un tema de amplio debate, y propone ser a presente y futuro una de las herramientas diferenciadoras del entrenamiento gerencial.
Para cerrar nuestro sencillo  artículo, concluimos con una frase de Steve Jobs:

Tu tiempo es limitado de modo que no lo malgastes viviendo la vida de alguien distinto. No quedes atrapado en el dogma, que es vivir como otros piensan que deberías vivir. No dejes que los ruidos de las opiniones de los demás acallen tu propia voz interior. Y, lo que es más importante, ten el coraje para hacer lo que te dicen tu corazón y tu intuición.

Referencias

(1) Rincón Verdejo, J. "El Camino de Steve Jobs. Liderazgo para las Nuevas Generaciones", en http://www.slideshare.net/jovannyrincon/resumen-del-libro-de-steve-jobs.
(2) Nota: Apple, la vida después de Steve Jobs, Revista Management Herald, Noviembre / Diciembre de 2011.

(3) Nota: La Pasión por el Producto, Revista Management Herald, Noviembre/Diciembre 2011.

(4) Porter, M. "Ser Competitivo", Deusto, 2009.

(5) Nota: "Para Michael Porter el modelo actual de Negocio está acabado", en http://www.cronista.com/empresas/Para-Michael-Porter-el-modelo-actual-de-negocio-esta-acabado-20111006-0111.html

(6) Kasparov, G. "Como la Vida Imita al Ajedrez", Grijalbo, 2010.

(7) Simon, H. "El Comportamiento Administrativo",

(8) Ver artículo "Los hemisferios Cerebrales en el Trabajo Gerencial", en http://www.degerencia.com/articulo/los_hemisferios_cerebrales_en_el_trabajo_gerencial