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Neuromanagement: Introducción a la Inteligencia Emocional, por Daniel Goleman

Fuente y extracto: Daniel Goleman, Inteligencia Emocional

La ciencia psicológica sabía muy poco —si es que sabía algo— sobre los mecanismos de la emoción.
Pero el  aporte de datos neurobiológicos nos permite comprender con mayor claridad que nunca la manera en que los centros emocionales del cerebro nos incitan a la rabia o al llanto, el modo en que sus regiones más arcaicas nos arrastran a la guerra o al amor y la forma en que podemos canalizarlas hacia el bien o hacia el mal.

Para escribir este libro he tenido que aguardar a que la cosecha de la ciencia fuera lo suficientemente fructífera. Este conocimiento ha tardado tanto en llegar porque, durante muchos años, la investigación ha soslayado el papel desempeñado por los sentimientos en la vida mental, dejando que las emociones fueran convirtiéndose en el gran continente inexplorado de la psicología científica. Y todo este vacío ha propiciado la aparición de un torrente de libros de autoayuda llenos de consejos bien intencionados, aunque basados, en el mejor de los casos, en opiniones clínicas con muy poco fundamento científico, si es que poseen alguno. Pero hoy en día la ciencia se halla, por fin, en condiciones de hablar con autoridad de las cuestiones más apremiantes y contradictorias relativas a los aspectos más irracionales del psiquismo y de cartografiar, con cierta precisión, el corazón del ser humano.

Esta tarea constituye un auténtico desafío para quienes suscriben una visión estrecha de la inteligencia y aseguran que el CI (CI: coeficiente o cociente intelectual) es un dato genético que no puede ser modificado por la experiencia vital y que el destino de nuestras vidas se halla, en buena medida, determinado por esta aptitud. Pero este argumento pasa por alto una cuestión decisiva: ¿qué cambios podemos llevar a cabo para que a nuestros hijos les vaya bien en la vida? ¿Qué factores entran en juego, por ejemplo, cuando personas con un elevado CI no saben qué hacer mientras que otras, con un modesto, o incluso con un bajo CI, lo hacen sorprendentemente bien? Mi tesis es que esta diferencia radica con mucha frecuencia en el conjunto de habilidades que hemos dado en llamar inteligencia emocional, habilidades entre las que destacan el autocontrol, el entusiasmo, la perseverancia y la capacidad para motivarse a uno mismo.

ARQUITECTURA EMOCIONAL DEL CEREBRO

Llegar a comprender la interacción de las diferentes estructuras cerebrales que gobiernan nuestras iras y nuestros temores —o nuestras pasiones y nuestras alegrías— puede enseñarnos mucho sobre la forma en que aprendemos los hábitos emocionales que socavan nuestras mejores intenciones, así como también puede mostrarnos el mejor camino para llegar a dominar los impulsos emocionales más destructivos y frustrantes. Y, lo que es aún más importante, todos estos datos neurológicos dejan una puerta abierta a la posibilidad de modelar los hábitos emocionales de nuestros hijos.
Si existe una solución, ésta debe pasar necesariamente, en mi opinión, por la forma en que preparamos a nuestros jóvenes para la vida. En la actualidad dejamos al azar la educación emocional de nuestros hijos con consecuencias más que desastrosas. Como ya he dicho, una posible solución consistiría en forjar una nueva visión acerca del papel que deben desempeñar las escuelas en la educación integral del estudiante, reconciliando en las aulas a la mente y al corazón.

¿PARA QUÉ SIRVEN LAS EMOCIONES?

Cuando los sociobiólogos buscan una explicación al relevante papel que la evolución ha asignado a las emociones en el psiquismo humano, no dudan en destacar la preponderancia del corazón sobre la cabeza en los momentos realmente cruciales. Son las emociones —afirman— las que nos permiten afrontar situaciones demasiado difíciles —el riesgo, las pérdidas irreparables, la persistencia en el logro de un objetivo a pesar de las frustraciones, la relación de pareja, la creación de una familia, etcétera— como para ser resueltas exclusivamente con el intelecto. Cada emoción nos predispone de un modo diferente a la acción; cada una de ellas nos señala una dirección que, en el pasado, permitió resolver adecuadamente los innumerables desafíos a que se ha visto sometida la existencia humana. En este sentido, nuestro bagaje emocional tiene un extraordinario valor de supervivencia y esta importancia se ve confirmada por el hecho de que las emociones han terminado integrándose en el sistema nervioso en forma de tendencias innatas y automáticas de nuestro corazón.

Cualquier concepción de la naturaleza humana que soslaye el poder de las emociones pecará de una lamentable miopía.

En esencia, todas las emociones son, en esencia, impulsos que nos llevan a actuar, programas de reacción automática con los que nos ha dotado la evolución.
Basta con observar a los niños o a los animales para darnos cuenta de que las emociones conducen a la acción; es sólo en el mundo «civilizado» de los adultos en donde nos encontramos con esa extraña anomalía del reino animal en la que las emociones —los impulsos básicos que nos incitan a actuar— parecen hallarse divorciadas de las reacciones.

La aparición de nuevos métodos para profundizar en el estudio del cuerpo y del cerebro confirma cada vez con mayor detalle la forma en que cada emoción predispone al cuerpo a un tipo diferente de respuesta:

·         El enojo aumenta el flujo sanguíneo a las manos, haciendo más fácil empuñar un arma o golpear a un enemigo; también aumenta el ritmo cardiaco y la tasa de hormonas que, como la adrenalina, generan la cantidad de energía necesaria para acometer acciones vigorosas.
·         En el caso del miedo, la sangre se retira del rostro (lo que explica la palidez y la sensación de «quedarse frío») y fluye a la musculatura esquelética larga —como las piernas, por ejemplo- favoreciendo así la huida. Al mismo tiempo, el cuerpo parece paralizarse, aunque sólo sea un instante, para calibrar, tal vez, si el hecho de ocultarse pudiera ser una respuesta más adecuada. Las conexiones nerviosas de los centros emocionales del cerebro desencadenan también una respuesta hormonal que pone al cuerpo en estado de alerta general, sumiéndolo en la inquietud y predisponiéndolo para la acción, mientras la atención se fija en la amenaza inmediata con el fin de evaluar la respuesta más apropiada.
·         Uno de los principales cambios biológicos producidos por la felicidad consiste en el aumento en la actividad de un centro cerebral que se encarga de inhibir los sentimientos negativos y de aquietar los estados que generan preocupación, al mismo tiempo que aumenta el caudal de energía disponible. En este caso no hay un cambio fisiológico especial salvo, quizás, una sensación de tranquilidad que hace que el cuerpo se recupere más rápidamente de la excitación biológica provocada por las emociones perturbadoras. Esta condición proporciona al cuerpo un reposo, un entusiasmo y una disponibilidad para afrontar cualquier tarea que se esté llevando a cabo y fomentar también, de este modo, la consecución de una amplia variedad de objetivos.
·         El amor, los sentimientos de ternura y la satisfacción sexual activan el sistema nervioso parasimpático (el opuesto fisiológico de la respuesta de «lucha-o-huida» propia del miedo y de la ira). La pauta de reacción parasimpática —ligada a la «respuesta de relajación»— engloba un amplio conjunto de reacciones que implican a todo el cuerpo y que dan lugar a un estado de calma y satisfacción que favorece la convivencia.

NUESTRAS DOS MENTES
En un sentido muy real, todos nosotros tenemos dos mentes, una mente que piensa y otra mente que siente, y estas dos formas fundamentales de conocimiento interactúan para construir nuestra vida mental. Una de ellas es la mente racional, la modalidad de comprensión de la que solemos ser conscientes, más despierta, más pensativa, más capaz de ponderar y de reflexionar. El otro tipo de conocimiento, más impulsivo y más poderoso —aunque a veces ilógico—, es la mente emocional.

La mayor parte del tiempo, estas dos mentes —la mente emocional y la mente racional— operan en estrecha colaboración, entrelazando sus distintas formas de conocimiento para guiarnos adecuadamente a través del mundo. Habitualmente existe un equilibrio entre la mente emocional y la mente racional, un equilibrio en el que la emoción alimenta y da forma a las operaciones de la mente racional y la mente racional ajusta y a veces censura las entradas procedentes de las emociones.

Pero, cuando aparecen las pasiones, el equilibrio se rompe y la mente emocional desborda y secuestra a la mente racional.

EL CENTRO OLFATORIO: RAÍZ EMOCIONAL

La raíz más primitiva de nuestra vida emocional radica en el sentido del olfato o, más precisamente, en el lóbulo olfatorio, ese conglomerado celular que se ocupa de registrar y analizar los olores. En aquellos tiempos remotos el olfato fue un órgano sensorial clave para la supervivencia, porque cada entidad viva, ya sea alimento, veneno, pareja sexual, predador o presa, posee una identificación molecular característica que puede ser transportada por el viento.
A partir del lóbulo olfatorio comenzaron a desarrollarse los centros más antiguos de la vida emocional, que luego fueron evolucionando hasta terminar recubriendo por completo la parte superior del tallo encefálico. En esos estadios rudimentarios, el centro olfatorio estaba compuesto de unos pocos estratos neuronales especializados en analizar los olores. Un estrato celular se encargaba de registrar el olor y de clasificarlo en unas pocas categorías relevantes (comestible, tóxico, sexualmente disponible, enemigo o alimento) y un segundo estrato enviaba respuestas reflejas a través del sistema nervioso ordenando al cuerpo las acciones que debía llevar a cabo (comer, vomitar, aproximarse, escapar o cazar).

Con la aparición de los primeros mamíferos emergieron también nuevos estratos fundamentales en el cerebro emocional. Estos estratos rodearon al tallo encefálico a modo de una rosquilla en cuyo hueco se aloja el tallo encefálico. A esta parte del cerebro que envuelve y rodea al tallo encefálico se le denominó sistema «límbico», un término derivado del latín limbus, que significa «anillo». Este nuevo territorio neural agregó las emociones propiamente dichas al repertorio de respuestas del cerebro.”
Cuando estamos atrapados por el deseo o la rabia, cuando el amor nos enloquece o el miedo nos hace retroceder, nos hallamos, en realidad, bajo la influencia del sistema límbico.
La evolución del sistema límbico puso a punto dos poderosas herramientas: el aprendizaje y la memoria, dos avances realmente revolucionarios que permitieron ir más allá de las reacciones automáticas predeterminadas y afinar las respuestas para adaptarlas a las cambiantes exigencias del medio, favoreciendo así una toma de decisiones mucho más inteligente para la supervivencia

SURGE EL NEOCÓRTEX

Hace unos cien millones de años, el cerebro de los mamíferos experimentó una transformación radical que supuso otro extraordinario paso adelante en el desarrollo del intelecto, y sobre el delgado córtex de dos estratos se asentaron los nuevos estratos de células cerebrales que terminaron configurando el neocórtex (la región que planifica, comprende lo que se siente y coordina los movimientos).

El neocórtex del Homo sapiens, mucho mayor que el de cualquier otra especie, ha traído consigo todo lo que es característicamente humano. El neocórtex es el asiento del pensamiento y de los centros que integran y procesan los datos registrados por los sentidos. Y también agregó al sentimiento nuestra reflexión sobre él y nos permitió tener sentimientos sobre las ideas, el arte, los símbolos y las imágenes.

A lo largo de la evolución, el neocórtex permitió un ajuste fino que sin duda habría de suponer una enorme ventaja en la capacidad del individuo para superar las adversidades, haciendo más probable la transmisión a la descendencia de los genes que contenían la misma configuración neuronal. La supervivencia de nuestra especie debe mucho al talento del neocórtex para la estrategia, la planificación a largo plazo y otras estrategias mentales, y de él proceden también sus frutos más maduros: el arte, la civilización y la cultura.

LA AMÍGDALA: SEDE DE TODAS LAS PASIONES

La amígdala del ser humano es una estructura relativamente grande en comparación con la de nuestros parientes evolutivos, los primates. Existen, en realidad, dos amígdalas que constituyen un conglomerado de estructuras interconectadas en forma de almendra (de ahí su nombre, un término que se deriva del vocablo griego que significa «almendra»), y se hallan encima del tallo encefálico, cerca de la base del anillo limbico, ligeramente desplazadas hacia delante.
El hipocampo y la amígdala fueron dos piezas clave del primitivo «cerebro olfativo» que, a lo largo del proceso evolutivo, terminó dando origen al córtex y posteriormente al neocórtex. La amígdala está especializada en las cuestiones emocionales y en la actualidad se considera como una estructura limbica muy ligada a los procesos del aprendizaje y la memoria. La interrupción de las conexiones existentes entre la amígdala y el resto del cerebro provoca una asombrosa ineptitud para calibrar el significado emocional de los acontecimientos, una condición que a veces se llama «ceguera afectiva».


A falta de toda carga emocional, los encuentros interpersonales pierden todo su sentido. Un joven cuya amígdala se extirpó quirúrgicamente para evitar que sufriera ataques graves perdió todo interés en las personas y prefería sentarse a solas, ajeno a todo contacto humano. Seguía siendo perfectamente capaz de mantener una conversación, pero ya no podía reconocer a sus amigos íntimos, a sus parientes ni siquiera a su misma madre, y permanecía completamente impasible ante la angustia que les producía su indiferencia. La ausencia funcional de la amígdala parecía impedirle todo reconocimiento de los sentimientos y todo sentimiento sobre sus propios sentimientos.

La amígdala puede albergar y activar repertorios de recuerdos y de respuestas que llevamos a cabo sin que nos demos cuenta del motivo por el que lo hacemos, porque el atajo que va del tálamo a la amígdala deja completamente de lado al neocórtex. Este atajo permite que la amígdala sea una especie de almacén de las impresiones y los recuerdos emocionales de los que nunca hemos sido plena. Una señal visual va de la retina al tálamo, en donde se traduce al lenguaje del cerebro. La mayor parte de este mensaje va después al cortex visual, en donde se analiza y evalúa en busca de su significado para emitir la respuesta apropiada.

En el caso del secuestro emocional se implican dos dinámicas distintas: la activación de la amígdala y el fracaso en activar los procesos neocorticales que suelen mantener equilibradas nuestras respuestas emocionales. En esos momentos, la mente racional se ve desbordada por la mente emocional y lo mismo ocurre con la función del córtex prefrontal como un gestor eficaz de las emociones sopesando las reacciones antes de actuar y amortiguando las señales de activación enviadas por la amígdala y otros centros límbicos

ARMONIZAR LA EMOCIÓN Y EL PENSAMIENTO

Las conexiones existentes entre la amígdala (y las estructuras límbicas relacionadas con ella) y el neocórtex constituyen el centro de gravedad de las luchas y de los tratados de cooperación existentes entre el corazón y la cabeza, entre los pensamientos y los sentimientos. Esta vía nerviosa, en suma, explicaría el motivo por el cual la emoción es algo tan fundamental para pensar eficazmente, tanto para tomar decisiones inteligentes como para permitimos simplemente pensar con claridad.

En cierto modo, tenemos dos cerebros y dos clases diferentes de inteligencia: la inteligencia racional y la inteligencia emocional y nuestro funcionamiento en la vida está determinado por ambos. Por ello no es el CI lo único que debemos tener en cuenta, sino que también deberemos considerar la inteligencia emocional. De hecho, el intelecto no puede funcionar adecuadamente sin el concurso de la inteligencia emocional, y la adecuada complementación entre el sistema límbico y el neocórtex, entre la amígdala y los lóbulos prefrontales, exige la participación armónica entre ambos. Sólo entonces podremos hablar con propiedad de inteligencia emocional y de capacidad intelectual.

CUANDO EL CI NO ES TODO

Hasta las personas más descollantes y con un CI más elevado pueden ser pésimos timoneles de su vida y llegar a zozobrar en los escollos de las pasiones desenfrenadas y los impulsos ingobernables.

Existen muchas más excepciones a la regla de que el CI predice del éxito en la vida que situaciones que se adapten a la norma. En el mejor de los casos, el CI parece aportar tan sólo un 20% de los factores determinantes del éxito (lo cual supone que el 80% restante depende de otra clase de factores). Como ha subrayado un observador: «en última instancia, la mayor parte de los elementos que determinan el logro de una mejor o peor posición social no tienen que ver tanto con el CI como con factores tales como la clase social o la suerte».

No obstante, aunque un elevado CI no constituya la menor garantía de prosperidad, prestigio ni felicidad, nuestras escuelas y nuestra cultura, en general, siguen insistiendo en el desarrollo de las habilidades académicas en detrimento de la inteligencia emocional, de ese conjunto de rasgos —que algunos llaman carácter — que tan decisivo resulta para nuestro destino personal.
Al igual que ocurre con la lectura o con las matemáticas, por ejemplo, la Vida emocional constituye un ámbito —que incluye un determinado conjunto de habilidades— que puede dominarse con mayor o menor pericia. Y el grado de dominio que alcance una persona sobre estas habilidades resulta decisivo para determinar el motivo por el cual ciertos individuos prosperan en la vida mientras que otros, con un nivel intelectual similar, acaban en un callejón sin salida. La competencia emocional constituye, en suma, una meta-habilidad que determina el grado de destreza que alcanzaremos en el dominio de todas nuestras otras facultades (entre las cuales se incluye el intelecto puro).


Como dice Howard Gardner, deberíamos invertir menos tiempo en clasificar a los niños y ayudarles más a identificar y a cultivar sus habilidades y sus dones naturales. Existen miles de formas de alcanzar el éxito y multitud de habilidades diferentes que pueden ayudamos a conseguirlo.

A lo largo del tiempo, el concepto de inteligencias múltiples de Gardner ha seguido evolucionando y. a los diez años de la publicación de su primera teoría, Gardner nos brinda esta breve definición de las inteligencias personales:
«La inteligencia interpersonal consiste en la capacidad de comprender a los demás: cuáles son las cosas que más les motivan, cómo trabajan y la mejor forma de cooperar con ellos. Los vendedores, los políticos, los maestros, los médicos y los dirigentes religiosos de éxito tienden a ser individuos con un alto grado de inteligencia interpersonal. La inteligencia intrapersonal por su parte, constituye una habilidad correlativa —vuelta hacia el interior— que nos permite configurar una imagen exacta y verdadera de nosotros mismos y que nos hace capaces de utilizar esa imagen para actuar en la vida de un modo más eficaz

LA INTELIGENCIA INTERPERSONAL
  
La definición de Salovey subsume a las inteligencias personales de Gardner y las organiza hasta llegar a abarcar cinco competencias principales:
1. El conocimiento de las propias emociones. El conocimiento de uno mismo, es decir, la capacidad de reconocer un sentimiento en el mismo momento en que aparece, constituye la piedra angular de la inteligencia emocional. Como veremos en el capítulo 4, la capacidad de seguir momento a momento nuestros sentimientos resulta crucial para la introvisión psicológica y para la comprensión de uno mismo. Por otro lado, la incapacidad de percibir nuestros verdaderos sentimientos nos deja completamente a su merced. Las personas que tienen una mayor certeza de sus emociones suelen dirigir mejor sus vidas, ya que tienen un conocimiento seguro de cuáles son sus sentimientos reales, por ejemplo, a la hora de decidir con quién casarse o qué profesión elegir.
2. La capacidad de controlar las emociones. La conciencia de uno mismo es una habilidad básica que nos permite controlar nuestros sentimientos y adecuarlos al momento. En el capítulo 5 examinaremos la capacidad de tranquilizarse a uno mismo, de desembarazarse de la ansiedad, de la tristeza, de la irritabilidad exageradas y de las consecuencias que acarrea su ausencia. Las personas que carecen de esta habilidad tienen que batallar constantemente con las tensiones desagradables mientras que, por el contrario, quienes destacan en el ejercicio de esta capacidad se recuperan mucho más rápidamente de los reveses y contratiempos de la vida.
3. La capacidad de motivarse uno mismo. Como veremos en el capítulo 6, el control de la vida emocional y su subordinación a un objetivo resulta esencial para espolear y mantener la atencion, la motivación y la creatividad. El autocontrol emocional —la capacidad de demorar la gratificación y sofocar la impulsividad— constituye un imponderable que subyace a todo logro. Y si somos capaces de sumergimos en el estado de «flujo» estaremos más capacitados para lograr resultados sobresalientes en cualquier área de la vida. Las personas que tienen esta habilidad suelen ser más productivas y eficaces en todas las empresas que acometen.
4 .El reconocimiento de las emociones ajenas. La empatía, otra capacidad que se asienta en la conciencia emocional de uno mismo, constituye la «habilidad popular» fundamental. En el capítulo 7 examinaremos las raíces de la empatía, el coste social de la falta de armonía emocional y las razones por las cuales la empatía puede prender la llama del altruismo. Las personas empáticas suelen sintonizar con las señales sociales sutiles que indican qué necesitan o qué quieren los demás y esta capacidad las hace más aptas para el desempeño de vocaciones tales como las profesiones sanitarias, la docencia, las ventas y la dirección de empresas.
5. El control de las relaciones. El arte de las relaciones se basa, en buena medida, en la habilidad para relacionarnos adecuadamente con las emociones ajenas. En el capitulo 8 revisaremos la competencia o la incompetencia social y las habilidades concretas involucradas en esta facultad. Éstas son las habilidades que subyacen a la popularidad, el liderazgo y la eficacia interpersonal. Las personas que sobresalen en este tipo de habilidades suelen ser auténticas «estrellas» que tienen éxito en todas las actividades vinculadas a la relación interpersonal.



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Cómo ser Feliz en el Trabajo, 5 Claves según Great Place to Work

Extracto y resumen: Great Place to Work

Las nuevas generaciones llegaron al mercado laboral e imponen su paradigma. Tecnología, integración con la vida privada, mucho movimiento y nada de rutina. La oficina ya no es lo que era. Para responder cómo ser feliz en el trabajo, primero hay que saber qué es lo que te motiva a elegir, o no, el trabajo que tenés y no otro. 
Si nos ajustamos a las encuestas y opinión de los especialistas en management y recursos humanos, esos motivos son tres, y en este orden: crecimiento y desarrollo profesional, equilibrio entre vida profesional y trabajo, y sueldo. 
Sorpresa: la gente no trabaja tanto por dinero como por motivaciones intangibles. 


Según una investigación realizada en el país por la consultora de clima laboral Great Place to Work, en la Argentina el principal motivo por el cual una persona elige permanecer en su empresa es la posibilidad de crecimiento y el desarrollo profesional. El 43% de los entrevistados manifestaron que ese es el principal motivo por el que permanecen en las empresas, aun por encima de la remuneración y los beneficios, que se encuentra en tercer lugar, con el 19% de preferencias. Por su parte, y siguiendo la tendencia creciente que se viene observando desde hace algunos años en todo el mundo, el equilibrio entre la vida profesional y personal se ubica en segundo lugar con un 24% de respuestas. Otros motivos y la estabilidad laboral se encuentran en cuarto y quinto lugar, con un 9% y un 4% respectivamente. 
¿Cómo Podemos ser Felices en el Trabajo?
 Parte de la respuesta la tiene una generación que los sociólogos llaman Generación Y. Son aquellos jóvenes nacidos entre 1981 y 1993 que, en todo el mundo, son 80 millones de personas y representan, por ingresos y estilo de vida, uno de los grupos económicos más importantes. 

La Generación Y está forzando la manera en que las personas se relacionan con su trabajo.Andrés Hatum, profesor del IAE Business School, director del Centro de Investigación Grupo RHUO y autor del libro Yrrupción. Los cambios generacionales y el futuro de la organización, los define en cuatro dimensiones: tienen una gran capacidad multitasking pero poca capacidad de concentración, son nativos digitales y quieren usar su propia tecnología en las empresas, tienen conciencia social y les gusta el trabajo con impacto en el bien común, y, por último, buscan la integración de su vida personal con la profesional. "La Generación Y revienta cualquier organización", dice Hatum

La Desorientación de la Generación Y
La inglesa Lynda Gratton, consultora y especialista en management, considerada una de las mujeres más influyentes de Gran Bretaña, advierte sobre esa confusión en la que entran los jóvenes Y antes de empezar a trabajar. "La tragedia para esta generación es que cuando una persona no trabaja en los primeros tres o cuatro años de su carrera, esta se ve perjudicada seriamente durante décadas. Los hábitos, de entrar a trabajar y concentrarse, tardan algún tiempo en desarrollarse. Estas personas jóvenes, muy preparadas académicamente, que sufren por conseguir un trabajo pierden las competencias necesarias para insertarse en el mundo laboral", dice. 


Para Hatum, el problema de esta generación es que están sobrevalorados."Sus padres los sobreprotegieron. Por eso los chicos de la Generación Y se creen que son mucho más de lo que son".  

Clave 1: Desarrollo Personal y Contención
Como dice la encuesta de Great Place to Work, una consultora de Recursos Humanos, el primero factor que balancean los jóvenes en un nuevo trabajo es la posibilidad de desarrollo personal."Quieren garantías de que podrán aprender, adquirir nuevas habilidades y crecer", dice Omar Gennari, CEO de Greate Place to Work. Esto no significa que quieran crecer en el organigrama de la compañía: de hecho, no les interesa. "La generación Y no soporta la rutina, y rota rápido",dice Hatum. La permanencia en los puestos de trabajo a nivel global pasó de cinco a dos años con el cambio generacional.

No es casualidad que este aspecto, la necesidad de un desarrollo profesional, esté primero en las prioridades para ser feliz en el trabajo. Los jóvenes que tienen entre 18 y 29 años forman parte de la Generación Y, y viven en general más con sus padres que con parejas, o solos, un factor que los aleja de preocupaciones importantes, pero que también retrasa su maduración."Al mismo tiempo que tienen sus exigencias, tampoco saben bien qué quieren hacer. Su plan de vida es disperso, en parte porque tienen una incentivación permanente a hacer cosas nuevas. Tienen muy idealizado el lugar de trabajo, y cuando se reciben no saben qué hacer", dice Hatum, que cuenta un ejemplo de cómo las empresas asumen un rol contenedor frente a esa incertidumbre

Clave 2: Lograr un Equilibrio entre la Vida Personal y Laboral
Una máxima muy común entre las generaciones más viejas que sufren el mercado laboral es la posibilidad de equilibrar la vida personal con la profesional. Esas generaciones se criaron viendo a sus padres entregados al trabajo, y buscan, con poco éxito, equilibrar la vida profesional con la personal. Así se los ve resistiendo los mails antes de dormir o terminando una presentación el sábado a la mañana. 


En esto también hay mucho que aprender de la Generación Y, que no busca equilibrar el trabajo y la vida, sino directamente integrarlas.  

"Esta demanda apareció en el segundo puesto de las exigencias de las personas al momento de buscar trabajo hace cinco o siete años. Antes directamente no figuraba", cuenta Gennari, de Great Place to Work.

"Aún hoy, varios años después, las empresas siguen creyendo que los jóvenes no quieren trabajar tantas horas, cuando, en realidad, lo que están pidiendo es que el trabajo sea más eficiente", dice Omar


"Apuntan a integrar el trabajo y la vida, no solo a equilibrarlos, lo que podría no ser suficiente para ellos. Sus diversas actividades, entre las cuales el trabajo es una, requieren incluir el trabajo y el lugar de trabajo en los aspectos no laborales de su vida". Uno de los modos en que la integración vida-trabajo se evidencia claramente es la exigencia por parte de los jóvenes de que las empresas les permitan usar su propia tecnología. 

Los Y usan la tecnología para mantenerse al día y expandir sus vínculos. Según un estudio de Accenture que Hatum cita en Yrrupción, el 86% de los Y usa internet, y el 56% envía y recibe mensajes todos los días por diferentes aplicaciones. Para el 52% de esta generación, el equipo y la tecnología de vanguardia en el lugar de trabajo son consideraciones fundamentales a la hora de elegir un empleador", dice el autor. 


Clave 3: Sentirse parte de un Trabajo
La Generación Y resuelve la felicidad en el trabajo corriéndolo como eje central de su vida. Para ellos los amigos, las redes sociales, el tiempo libre, compartir experiencias, viajar son tanto o más importantes que trabajar. Esto hace que tengan menos miedo a perder un puesto, pero también menos compromiso. Los Y son felices cuando, en lugar de sentirse parte de un trabajo, se sienten parte de un proyecto. La respuesta a los porqué y para qué, siempre que la reciban, los libera y los enfoca en un trabajo que de otra manera no valorarían tanto. 

Clave 4: Salario Emocional
Recién en el tercer puesto aparece el salario como factor para decidir entrar o permanecer en un trabajo. Este punto, el dinero, apareció en esta posición hace cinco o seis años, con el regreso de la inflación. Antes estaba aún más abajo en las prioridades, en el quinto o sexto lugar.

¿importa el dinero? "Sí importa, pero primero el desafío tiene que ser relevante. Cuando los empleados no tienen desafíos, piden plata",dice Andrés.  

 "Hay un hartazgo de la vida corporativa. Ya no existe el sueño de entrar en una empresa y hacer carrera", explica Hatum. Para Gennari, muchas veces la cuestión de la remuneración es un problema de percepción y de comunicación. 

Clave 5: Comunicación
Según una investigación hecha por Great Place to Work entre 50.000 personas de la Argentina, cuantas más reuniones de feedback entre jefes y empleados, mejor es la percepción que el empleado tiene sobre su ambiente de trabajo.

Este informe dice que la brecha en la percepción del clima entre los que tienen más de dos reuniones anuales y los que no tienen ninguna llega en algunos casos al 40%, e incide incluso en la percepción del propio ingreso y el merecimiento de los ascensos. 

"Esta investigación demostraría que a más instancias de reunión, mayor es el vínculo de confianza entre jefe y empleado, lo que conlleva un aumento en la percepción que el colaborador tiene del ambiente laboral", dice el trabajo. 


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