Estrategia de Nike para lograr el Liderazgo

Lo que importa es ganar.

Vaya oportunidad para aquellos que comprenden el cambio,

concentrándose en lo que importa.

Por Josef Schinwald

Introducción
Nike se ha convertido en una de esas compañías globales que a menudo son tomadas por ONG's y periodistas como representantes simbólicos de las empresas en la sociedad. En el
caso de Nike, los temas se refieren a los de derechos humanos y condiciones de los
trabajadores en fábricas en países en desarrollo. Ante estas acusaciones constantes, Nike ha
desarrollado una respuesta importante, apoyada por reportes corporativos en internet. Las
críticas, sin embargo, continúan.

Nike: la compañía
Nike Inc. produce calzado, indumentaria, equipamiento y accesorios para el mercado del
deporte y del atletismo. Es la mayor vendedora de tales productos en el mundo. Le vende a
aproximadamente 19.000 minoristas en los EE.UU y luego a alrededor de 140 países en todo
el mundo. Casi todos los productos son fabricados por contratistas independientes. El calzado
mayormente es fabricado en países en desarrollo.
La compañía fabrica en China, Taiwan, Corea, Méjico y también en los EEUU e Italia.

Historia. La Imagen de Nike
El símbolo que aparece en todos los productos y prendas de Nike significa el ala de la victoria
de los dioses en la mitología griega. En inglés se escribe "Swoosh" y se pronuncia por
separado Ni-key. Esta iconografia fue diseñada por Caroline Davidson in 1971, quien conoció
a Phil Knight y luego se casó con él. En 1972 se lanzó al mercado el primer calzado con el
logo de "Swoosh". El logo, parte fundamental en la imagen de Nike, fue evolucionando con los
años: en 1971 se encontraba el nombre Nike con fondo del logo; en 1978, el isotipo Nike pasó
a ocupar la parte superior del logo; en 1985, isotipo y logotipo estaban enmarcados dentro de
un cuadro; y en 1995, el logo de Nike se convirtió solo en el "Swoosh".

Eslóganes Famosos
A principios de los '90 la empresa desarrolló una serie de eslóganes para sus productos calzados y prendas deportivas que ayudarían a posicionar la marca Nike en el mercado. En 1988 apareció lo que sin lugar a dudas fue el eslogan más famoso de Nike, y aquel por el cual
la marca empezó a ser conocida en todo el mundo: "Just Do it" (Sólo hazlo), introducido por
Dan Wieden. Entre los eslóganes más importantes se encuentran "Test your faith" (Prueba tu
fe), que formaba parte de publicidades que mostraban a personas entrenando.
Posteriormente, en 1998, Nike lanzó un nuevo eslogan, acompañando piezas en las que se
veían chicos practicando deportes como básquetbol. La frase era "I can" (Yo puedo), de la
agencia Wieden&Kennedy, que enfocaba una vuelta a lo positivo.
Cuando Phil Knight se graduó en la escuela de negocios, no tenía ningún capital, ningún
conocimiento acerca de la fabricación de calzado, pero motivado por el deseo de convertirse
en el principal distribuidor de calzado deportivo de EEUU, viajó a Japón para visitar una
compañía que hacía zapatillas de marca Tiger. Knight se presentó como el director general de
“Blue Ribbon Sports” y se abstuvo de mencionar que Blue Ribbon sólo existía en su cabeza.
Su idea vino de un trabajo teórico durante su estadía en Stanford. El libro Masters of
Enterprise escrito por H. W. Brands cuenta que muchos años después Knight recordaba el
trabajo como el suceso que cambió su vida: “Había determinado, cuando escribí esa teoría,
que lo que quería hacer de mi vida era ser el mejor distribuidor de zapatillas de atletismo en
pista de los Estados Unidos.”
Cuando “Onitsuka Company” mandó las muestras desde Japón, Phil Knight inmediatamente
tuvo que formar una compañía y se constituyó en sociedad con Bill Bowerman. Pusieron U$S
500 cada uno y se dieron un apretón de manos. Y ese fue el comienzo de “Blue Ribbon
Sports”, luego registrada como “Nike”. Bowerman fue crucial para el éxito de “Nike”, se
convirtió en el principal innovador de la mayoría de los diseños de las zapatillas Nike y cuando
se convirtió en el entrenador del equipo olímpico norteamericano, Knight puso el logo de “Nike”
en el calzado de los principales finalistas para que fuera visto por televisión.
Como los consumidores habían estado perdiendo interés en la publicidad tradicional, los
trucos publicitarios llamativos se estaban poniendo de moda. Las marcas gritaban más fuerte
que nunca para ser escuchadas. Phil Knight pronto puso super corredores, estrellas del tenis,
jugadores de fútbol famosos, y supernovas del basket en la nómina y ellos se pusieron las
zapatillas Nike en sus pies. El mejor arma de Knight en su batalla para vencer a competidores
como Reebok y Adidas fue un jugador de básquetbol que resultó ser el más grande de la
historia: Michael Jordan. La cuestión era hacer resaltar los pies de Jordan durante partidos de
básquetbol. Un funcionario de Nike llegó a decir: “Sobre ésta roca construiremos nuestra
iglesia”. Sin sorpresas, la línea “Air Jordan” vendió más de U$S 100 millones en su primer año.
La compañía se convirtió en una verdadera pionera de nuevos paradigmas. Pasó de sus
anuncios tradicionales de zapatillas de 60 segundos a demostraciones de celebridades del
producto en 60 minutos: Michael Jordan en básquetbol, Tiger Woods en golf, y Ronaldo en
fútbol. El espíritu de campaña de una compañía, similar a una casa de fraternidad en el
colegio, poniendo su logo en el mundo, impulsó a la compañía a tasas de crecimiento
cercanas a los tres dígitos en los 70 y en los 80. “Nike” personificó sus zapatillas, apelando a
emociones más que al producto en si. La propiedad de las zapatillas Nike se convirtió en una
afirmación: Usted también puede ponerse de pie y correr; sólo, hágalo. Su nuevo
acercamiento a la publicidad no era crear anuncios; crearon un modo haciendo una conexión
con la nueva cultura de EEUU, “fitness” por todos lados. Tomando ventaja de éste boom en
EEUU crearon una necesidad donde nunca antes había existido ninguna.
Cuanto más crecía el volumen de ventas de Nike, más rico se volvía Michael Jordan.
Actualmente, con un valor neto aproximado de 398 millones de dólares él es el mejor ejemplo
de atleta y a la vez hombre de negocios. Desde el principio, Jordan y su representante
buscaron el patrocinio de las compañías que él respaldaba. El primer gran negocio de Jordan,
con Nike en 1984, condicionó su compensación a la venta de las zapatillas que llevaban su
nombre. Ahora hay una entera sección Jordan en Nike, de la que él recibe un porcentaje sobre
las ventas. De acuerdo con la revista Fortune, Jordan produjo un mínimo de 10 billones de
dólares en su carrera. La personificación de la marca es muy diferente del auspicio de
celebridad o del respaldo – Michael Jordan era un ejemplo expansivo de Nike en sesenta
minutos, no un cabezal que habla en sesenta segundos.
Tiger Woods podría sobrepasar a Jordan, en Golf. Usualmente la gente se retira más tarde. El
ha firmado contratos con Nike, American Express, Buick, y otros, y su valor neto ya es de más
de $200 millones. A comienzos de éste año renovó y extendió su contrato con Nike en un
negocio que podría estar valuado en $100 millones a lo largo de cinco años. Siguiendo los
pasos de Michael Jordan, el porcentaje de Woods también depende de la venta de los
productos Nike. Nike tuvo aproximadamente $40 millones en ingresos de artículos de golf en
1995, el año antes que Woods acordara respaldar su línea, por $40 millones a lo largo de
cinco años. El año pasado Tiger Lodz firmó un nuevo contrato por cinco años por $100
millones. En el mismo año, los ingresos de Nike Golf fueron de $300 millones.
Nike se transformó de un distribuidor de calzado en una máquina de “marketing” bien aceitada.
Sabía lo que estaba haciendo: diseñando el producto, distribuyéndolo, y comercializándolo.
Para Nike, los patrones fundamentales para una mayor rentabilidad eran “tercerización” y
“nuevo patrón de marca”. Junto con otros especialistas en cadenas de valores como “Intel”,
“Nucor” y “Microsoft”, hizo lo absolutamente opuesto a lo que oligopolios integrados unas
décadas antes hicieron en industrias tan diversas como acero, químicas, autos, aerolíneas,
informática, textiles, plásticos, aeroespacio, banca, mercaderías de consumo embaladas,
editorial, y petróleo: explotar las economías de especialización: diseño espectacular,
distribución, y comercialización audaz. Nike se ha convertido en el líder de la industria del
calzado de atletismo de los EEUU.
Casi todos los productos que fabrican se terminan fuera de la empresa. Después de comenzar
con zapatillas hechas en Japón, Knight encontró nuevos productores en Corea, Taiwan,
Tailandia, China, Indonesia y Vietnam. Los exploradores de Nike buscaban mano de obra
barata, gobierno y moneda estables, y fueron tan buenos eligiendo estos lugares que pronto
los analistas financieros elaboraron un “Indicador Nike” para economías emergentes. Y, en
verdad, muchas otras multinacionales siguieron también el liderazgo de Nike. Tercerizando la
actual fabricación de zapatillas en países donde podrían ser producidas a bajo costo y con
gente incrementando sus compras a más de tres pares de zapatillas de atletismo por año, los
ingresos de Nike eran ya de $6 billones anuales. La revista Forbes designó a Knight como el
sexto individuo más rico de EEUU en 1996.
El éxito de la compañía se basa en que mantiene actividades clave en la cadena de valores
que son fundamentales a su diferenciación e imagen de marca, y terceriza el resto. Esa
fórmula ha hecho disponible capital financiero e intelectual para diferenciación y una poderosa
imagen de marca en todo el mundo. Eventualmente, según parece, habrá canales de deportes
dedicados a jugadores supernovas puestos en la nómina de Nike y con las zapatillas Nike en
sus pies.
Nuevos poderosos paradigmas de publicidad están apareciendo en el horizonte estratégico de
los gerentes de marca de hoy y algunos ya se están poniendo un nuevo par de lentes, porque
las reglas han cambiado otra vez. Los medios se han fragmentado en cientos de canales de
cable, miles de revistas y millones de páginas de Internet. Vaya oportunidad para aquellos que
van por el buen camino y mantienen su enfoque en lo que realmente importa.
¿Quien trabaja en estas fábricas?
El reporte de "Global Alliance" sobre fábricas en Indonesia arrojó el siguiente perfil de
trabajadores fabriles: 58% son adultos jóvenes entre 20 y 24 años y un 83% son mujeres. Casi
la mitad de estos trabajadores han completado el segundo ciclo de enseñanza. Pocos poseen
habilidades específicas del trabajo cuando comienzan. 95% de los trabajadores en las 9
fábricas involucradas han recibido aumentos en el último año, en concordancia con los
aumentos de los salarios mínimos del gobierno y con algunas excepciones, los salarios base
de estas fábricas están por encima de los salarios mínimos de la región - aunque existen
opiniones de que esto no es significativo.

¿Cuáles son los temas?
Nike tiene unas 700 fábricas contratadas, dentro de las cuales un 20% de los trabajadores producen artículos Nike. Las condiciones de estos trabajadores han sido un arduo debate, con acusaciones de malas condiciones y abusos. Nike ha buscado hacer frente a estas
acusaciones al establecer un "Código de Conducta" para todos sus proveedores y trabajando con Global Alliance para revisar 21 de estas fábricas y responder a estos temas.
En Indonesia, se reportó lo siguiente: 30,2% de los trabajadores había experimentado en
forma personal y un 56,8% habían presenciado, abusos verbales. Un promedio de 7,8% de los
trabajadores reportaron haber recibido comentarios sexuales no deseados y un 3,3%
reportaron haber sufrido abusos físicos. Adicionalmente, dos trabajadores reportaron acoso
sexual al momento de manejarse incorporaciones y promociones, aunque una investigación no
pudo confirmar dichas acusaciones. 73,4% de los trabajadores están satisfechos con la
relación que mantienen con sus supervisores de línea y un 67,8% están satisfechos con el
relacionamiento con la gerencia.
Por lejos, las principales preocupaciones de los trabajadores se refieren a las condiciones
físicas de sus lugares de trabajo.
Un reporte ha sido efectuado con relación a una fábrica en Méjico que ha tenido graves
problemas que han derivado en juicios laborales.
En ambos casos, Nike respondió a estos reportes con detallados planes correctivos.
¿Qué dicen los críticos?
Naomi Klein, en su conocido libro "No Logo" ("Sin Logo") trata en forma exhaustiva el caso de
Nike, acusando a la empresa de abandonar países que han desarrollado mejores niveles de
salarios y derechos, trasladándose a otros como China, donde los costos son menores.
Señala una foto publicada en 1996 que mostraba a niños en Pakistán cosiendo pelotas de
fútbol Nike como un ejemplo del empleo de trabajo infantil. Otras críticas han sugerido que
Nike debería hacer públicas las ubicaciones de todas sus fábricas y permitir que inspectores
independientes verifiquen las condiciones en las mismas. Cualquier auditoría realizada por
Nike debería ser de dominio público. Un gran foco se centra en los salarios pagados por los
proveedores de la compañía.
Las auditorías han encontrado que los niveles salariales están por encima del mínimo legal
pero los críticos sostienen que de todas formas, estos salarios no constituyen un salario justo.
¿Qué dice Nike? Nike acusa a Naomi Klein de manejar información vieja e imprecisa.
Señalan que no han abandonado países como ella sostiene y se mantienen en Taiwan y
Corea a pesar de tener salarios más altos y haber mayores derechos laborales. Admiten que
la foto de 1996 documentó lo que ellos calificaron de "gran error" cuando comenzaron a
realizar por primera vez pedidos de pelotas de fútbol a un proveedor de Pakistán. Ahora
operan centros de cosido donde el no uso de niños puede ser verificado.
Nike sostiene que compartiendo la localización de las fábricas con terceros independientes,
en base a confidencialidad, les permite monitorear su cadena de abastecimiento
correctamente. Sostienen que la divulgación de los nombres de las fábricas además de los
datos de las auditorias sería utilizado por las ONG's para realizar futuros ataques, más que
con un fin de diálogo que permita a la compañía tratar y resolver aquellos problemas que
existen. En cuanto a los niveles salariales, Nike siente que el establecer lo que consistiría en
un salario "justo" no es tan fácil como sus críticos plantean y hacen creer al público y
desacredita la constante difusión de salarios en su equivalente a dólares USA, dado que estos
no tienen sentido teniendo en cuenta los diferentes costos de vida en los países en cuestión.
Nike está visiblemente desanimada en cuanto que se ha convertido en el foco en esta área.
Piden que el público mire hacia sus competidores y vean cuántos de ellos han tomado el tipo
de medidas que tomó la compañía en los últimos años.

¿Alguien más apoya a Nike? "Global Alliance" sostuvo que "luego de importantes
consideraciones, los miembros del Consejo de Operaciones expresaron unánimemente su
juicio de que luego de enterarse de los alegatos de violación que surgieron a través del
proceso de evaluación de la Global Alliance, Nike ha actuado de buena fé y desarrolló un plan
de corrección serio y razonable".
(Fuente Mallen Baker - www.mallenbaker.net - Traducción: Deres)
Notas Deres:
1. En la página (http://www.nike.com/nikebiz/nikebiz.jhtml?page=24En) se puede conocer más
sobre la RSE que desarrolla Nike así como ver algunos de los Reportes a que hace referencia
el artículo.
2. Para conocer más sobre la organización "Global Alliance", sus programas y reportes, se
puede visitar su página en: http://www.theglobalalliance.org/main.cfm.

Nike Más Allá del Deporte
Nike exploró nuevas fórmulas que estaban más relacionadas con los cambios en la sociedad estadounidense. Si en los '70 el atletismo era un deporte importante, en los '90 el baloncesto ocupaba ese lugar. En los Estados Unidos, el básquetbol es uno de los deportes nacionales, al
igual que el béisbol; en los '80 y '90 reapareció un gran auge por el baloncesto asociado a la
NBA (National Basketball Association).
Los chicos practican este deporte en el patio de sus casas, en los clubes o, incluso en mayor
medida, en las calles. El éxito de Nike en los '80 fue el de las zapatillas diseñadas
especialmente para Michael Jordan, la Nike Air que el jugador usaba cuando no jugaba en la
NBA. El primer diseño de las Air Jordan fue en blanco, rojo y negro. En las publicidades de
Nike, se mostraba situaciones como las que ocurren en la calle y, en especial, la vida urbana.
Otra figura representativa de Nike, no asociada al deporte pero sí al estilo de vida que la firma
quería reflejar, fue el director de cine Spike Lee, quien en comerciales junto a Michael Jordan
hizo de Nike la marca favorita de los consumidores jóvenes durante años. En el mercado del
calzado para entrenamiento, con Michael Jordan a la cabeza, Nike redescubrió un nuevo
nicho: no sólo la ropa deportiva sino también la indumentaria para el entrenamiento. Así, Nike,
respaldada por los populares anuncios de "Bo Knows", protagonizados por la estrella Bo
Jackson, causó agitación en otro mercado completamente nuevo. Lo mismo sucedió con las
nuevas estrategias Nike Air y el golfista Tiger Woods. Para Rick Burton, director del Warsaw
Sports Marketing Center de la Universidad de Oregon "el concepto del aire visible en el talón
de la zapatilla, Michael Jordan, la zapatilla de entrenamiento y contar con el joven golfista
Tiger Woods, fueron medidas fundamentales".
En estos días, Nike tiene nuevas batallas que librar, con adolescentes y adultos jóvenes que
se rebelan en su contra, ya que se oponen a sus estrategias de explotación en los países
asiáticos. Estas denuncias vienen dañando sistemáticamente su imagen desde hace años.
Naomi Klein, escritora canadiense, antiglobofóbica, analiza el caso de Nike, describiendo al
detalle sus estrategias de tercerización de la producción en su libro No Logo.
Parte del mercado de Nike ha decaído. Adicionalmente, Nike cambió la cuenta de Wieden &
Kennedy (Portland, Oregon) a Goodby, Silverstein & Partners, de San Francisco. Finalmente,
después de dos años emocionalmente intensos, volvió a Wieden & Kennedy. Pese a todo,
Nike domina el 40 por ciento del mercado en la categoría de calzado atlético deportivo en los
Estados Unidos. "No se puede pensar en otra compañía que haya pasado, desde sus inicios
en los años '60, a convertirse en una compañía de diez mil millones de dólares anuales
basada fundamentalmente en el calzado", expresa Burton Wayne Friedman.

Hoy en día el mundo es publicidad. Hemos llegado a una situación en la que cualquier parcela
de nuestra vida se completa con spots, marcas y ventas. Muchos productos de uso cotidiano
han perdido su nombre y han adoptado el de la marca; tal es así que la cultura, el ocio o
nuestro tiempo libre en general se envuelven de campañas y números. El deporte es un claro
ejemplo de la importancia del consumo en la actualidad y Nike es uno de los grandes reyes del
paraíso deportivo.

Bibliografía.
Barker, Joel. Paradigms. Harper Business, 1993.
Becklund, Laurie, and Strasser, J. B., Swoosh: The Unauthorized Story of Nike and the Men
Who Played There, HarperBusiness, 1993.
Bedbury, Scott. A New Brand World: Eight Principles for Achieving Brand Leadership in the
21st Century, Viking Press, 2002, pp. 13-14.
Brands, H. W., Masters of Enterprise, The Free Press, 1992, pp. 256–266.
Charan, Ram. What the CEO wants you to know, Random House, 2001, pp. 35 – 45.
Drucker, Peter F., Innovation and Entrepreneurship, HarperBusiness, 1993, pp. 134 – 136.
Greenberg, Keith Elliot. Bill Bowerman & Phil Knight: Building the Nike Empire, Blackbirch
Marketing, 1994.
Slywotzky, Adrian. The Profit Zone: How Strategic Business Design Will Lead You to
Tomorrow's Profits, Times Books, 1998, pp. 18 – 24.
http://www.angelfire.com/journal2/comunicarse10/58.0.pdf
http://www.e-estrategia.com.ar/menu/marcas/marcas.asp?marca=33&nombre=Nike
http://www.hackitectura.net/escuelas/tiki-index.php?page=Nike

Apple: El retorno de Steve Jobs

Primeros Años

Steve Jobs y Steve Wozniak, una pareja de novatos veinteañeros, fundaron APPLE en el día de los inocentes de un abril de 19763. Desde el garaje de la familia Jobs en Los Altos, California, construyeron una placa de circuitería informática que denominaron APPLE I. En pocos meses había realizado 200 ventas con la ayuda de un nuevo socio: A.C. “Mike” Markkula, un nuevo

millonario que se había retirado de INTEL a la edad de 33 años. Markkula, clave para atraer capital de riesgo, era el experimentado hombre de negocios del equipo, Wozniak era el genio técnico, y Jobs era el visionario que pretendía “cambiar el mundo a través de la tecnología”.

Jobs forjó la misión de APPLE en dar a cualquier hombre, mujer o niño un ordenador fácil de utilizar. En abril de 1978, la empresa lanzó el Apple II, una máquina relativamente simple que cualquier persona podía usar al sacarla de la caja. El Apple II abrió una revolución informática que empujó el sector de la informática personal a ventas de 1 billón de dólares en menos de tres años. APPLE se erigió con rapidez en el líder, vendiendo más de 100.000 Apples II a casas, escuelas y pequeñas empresas a finales de 1980. En diciembre de 1980, APPLE empezó a cotizar en bolsa haciendo a sus fundadores multimillonarios.

La posición competitiva de APPLE cambió radicalmente cuando IBM entró en el mercado de PCs en 1981. El PC de IBM, que se basaba en el sistema operativo DOS de MICROSOFT y en un microprocesador de INTEL, era mudo y gris en comparación con las características gráficas y de sonido del Apple II. Pero el PC de IBM era un sistema relativamente “abierto” que otros productores podían clonar. En contraste, los ordenadores de APPLE se basaban en diseños propietarios que sólo podía producir APPLE. Conforme proliferaron los IBM-compatibles, las ventas de APPLE continuaron creciendo, pero su cuota de mercado cayó bruscamente hasta el 6,2 por 100 en 1984.

La primera respuesta de APPLE a la incursión de los IBM-compatibles fue Lisa, una

sorprendente máquina de última generación. El Lisa, que Jobs llamó como a su hija, fue el primer ordenador personal que empleaba un interfaz de usuario gráfico (GUI−graphical user interface) y ratón basados en clicks. Esta combinación eliminaba la necesidad de escribir complicados comandos. El Lisa también presentaba un sistema de ventanas que permitía hacer funcionar varias aplicaciones al mismo tiempo. Sin embargo, era incompatible con el estándar de IBM e incluso con el APPLE II. Con un precio de 10.000 dólares, el Lisa encontró pocos compradores y APPLE lo eliminó en 1983 poco después de su lanzamiento. Como alternativa, la empresa se centro en desarrollar un máquina más barata con algunas de las mismas características avanzadas. El propio Steve Jobs supervisó el proyecto personalmente, mimando a sus tropas con zumo de naranja recién exprimido y llamándoles a crear algo “insanamente grandioso”. El resultado fue el Macintosh, que se lanzó al mercado en una memorable campaña

de publicidad a principios de 1984.

El Mac marcó una ruptura en facilidad de uso, diseño industrial y elegancia técnica, pero su reducida velocidad y la ausencia de software compatible limitaron sus ventas. Entre 1983 y 1984, el beneficio neto de APPLE cayó un 17 por 100, dejando a la empresa en crisis para finales de ese año. En abril de 1985, el consejo de administración de APPLE retiró a Jobs de las tareas operativas. Unos meses después, Jobs abandonó APPLE para fundar una nueva empresa llamada NeXT. Estos movimientos situaron a John Sculley, el consejero delegado que había sido reclutado de PEPSICO en 1983, sólo en el infierno. Con un postgrado en dirección de empresas por la Universidad de Wharton (MBA−master in business administration), Sculley había liderado la guerra de PEPSICO contra COCA-COLA en los Estados Unidos. Entonces esperaba utilizar su ejército de marketing y experiencia operativa para conducir a APPLE hacia logros similares.

Mandato de Sculley, 1985-93

Sculley intentó explotar las capacidades de APPLE en gráficos y diseño para hacerla líder en la edición digital y la educación. También intentó introducir agresivamente a APPLE en el mundo de las grandes empresas. Sculley comenzó la reconversión de APPLE con el lanzamiento del Macintosh Plus en enero de 1986, que tenía casi 10 veces más memoria que el Mac original. Para entonces, la evangelización de APPLE entre los desarrolladores de software había comenzado a dar sus frutos, dando lugar a programas como Aldus (después Adobe), PageMaker (después FrontPage) y Microsoft Excel.

Posición de APPLE en 1990.  

APPLE controlaba las únicas alternativas significativas en hardware y software al estándar IBM. La empresa aplicó la integración vertical y horizontal en mayor medida que cualquier otra empresa de informática personal, con la excepción de IBM. A pesar de estos signos de fortaleza, Sculley pensaba que APPLE debía formar una “federación” de alianzas empresariales para ser abierta, penetrar en un mercado más amplio y mejorar su base tecnológica. En 1991, fomentó una estrecha colaboración entre APPLE y su rival más conocido, IBM.

Cambios Internos. Sculley argumentó que era esencial para APPLE convertirse en un productor de bajo coste para ser competitiva en el mercado. Una de sus primeras acciones en 1985 fue reducir la plantilla un 20 por 100. En 1991, cuando la presión de los precios golpeaba a APPLE, la empresa redujo la plantilla nuevamente un 10 por 100.

Mandato de Spindler, 1993-95

Spindler era un ingeniero alemán de nacimiento que conoció a Mike Markkula cuando trabajaba en INTEL. Como director de APPLE EUROPE, había triplicado las ventas de la división entre 1988 y 1990, llegando a contribuir en un momento dado hasta a un 25 por 100 de las ventas de APPLE en todo el mundo. Internamente, la gente veía a Spindler como un gran director operativo, cuyo estilo basado en el sentido común contrastaba marcadamente con el de alto nivel de Sculley centrado en estrategias de marketing y tecnológicas. A pesar de sus diferencias, Spindler continuó la estrategia de Sculley de lanzar productos rompedores, aumentar la distribución y comprometer a APPLE a competir agresivamente en precio.

Expansión Internacional.  Spindler continuó la expansión internacional como un objetivo prioritario para APPLE. En 1992, el 45 por 100 de las ventas de la empresa procedían de fuera de los Estados Unidos. Uno de los mercados en los que APPLE disfrutaba de un éxito particular era Japón, donde la coexistencia de varios estándares propietarios mantenían los precios muy por encima del resto del mundo. En 1993, APPLE tenía el 14 por 100 del mercado japonés, segunda sólo detrás de NEC.

Cambios Internos.  Spindler actuó rápidamente para reducir los costes, anunciando a las pocas semanas de acceder al cargo que APPLE despediría a 2.500 empleados, lo que representaba el 16 por 100 de la plantilla en todo el mundo.

Cambiante sector del ordenador personal.

El dominio de IBM en el sector del PC comenzó a erosionarse a finales de los años 80, conforme los clientes empezaron a ver los ordenadores como productos estándar. IBM intentó mejorar sus márgenes construyendo un PC más propietario pero, por el contrario, perdió más de

la mitad de su cuota de mercado y la reputación de ser el defensor del estándar para el sector. A principios de los años 90, “Wintel” (Windows de MICROSOFT y microprocesadores de INTEL) habían reemplazado al “IBM-compatible” como el estándar dominante.

Producción del PC

El PC era un dispositivo relativamente simple. Utilizando un destornillador, una persona con conocimientos tecnológicos relativamente limitados podría ensamblar un PC a partir de cuatro tipos de componentes ampliamente disponibles: un microprocesador (el cerebro del PC), una placa base (el cuadro de circuitería principal), memorias y periféricos (el monitor, el teclado, el ratón, etc.). La mayoría de los fabricantes incluían un sistema operativo en el PC. Aunque el primer PC era un dispositivo de sobremesa, a finales de los años 90 había un gran número de formas, incluyendo fijos, portátiles, ultraportátiles, workstations (fijos más potentes) y servidores (ordenadores que actuaban como el esqueleto para redes de PCs). A principios de 1999, costaba en torno a 800 dólares producir un PC de sobremesa utilizando componentes estándar y se podía vender por 999 dólares.

Clientes y Distribución

Los compradores de PCs caen en cuatro grandes categorías: empresas, gobierno, educación y hogares. En 1998, el mercado de empresas representaba casi el 60 por 100 de todos los PCs vendidos en los Estados Unidos, el gobierno y la educación tenían cada uno el 8 por 100 y el resto se debía al mercado doméstico.

¿RECONVERSION DE APPLE?

Después de volver como líder de APPLE, Steve Jobs adoptó medidas rápidamente para sacudir la situación. El 6 de agosto de 1997, anunció que MICROSOFT había acordado invertir 150 millones de dólares en su eterno rival y confirmó su compromiso de desarrollar productos principales para el Mac, como el Office. Aunque la fe de APPLE se disipó con el tiempo, las noticias hicieron que la cotización de APPLE subiera durante 52 semanas consecutivas.

Jobs también fortaleció y consolidó la gama de productos de APPLE, reduciendo el

número de líneas de 15 a 3. En noviembre de 1997, APPLE lanzó el G3 Power Macs, una serie de ordenadores de alto nivel que estaban basados en un poderoso nuevo chip llamado PowerPC. Los sistemas G3, que estaban orientados a usos empresariales, también se podían utilizar como servidores para redes.

La gran apuesta de Jobs fue el lanzamiento del iMac −“el ordenador de la era de Internet para todos nosotros”− en agosto de 1998. Con un precio de 1.299 dólares, el iMac era la primera entrada de APPLE en el mercado de consumo de precio reducido. El iMac no tenía unidad de discos flexibles, pero incorporaba una unidad de CD-ROM y un MODEM, todo alojado en una distintiva consola translúcida plastificada. También soportaba periféricos “plug-and-play”, como impresoras, que fueran diseñadas para máquinas Wintel (las generaciones anteriores necesitaban periféricos que fueran

específicamente concebidos para la plataforma APPLE). El iMac era Jobs en estado puro. Jobs inició el proyecto poco después de tomar el mando en APPLE y presionó para que se completara en tan solo 10 meses. En sus propias palabras, el iMac era “diseñado… para proporcionar las cosas por las que más se preocupan los clientes, la diversión de Internet y la simplicidad del Mac.

Cambios Internos. Jobs se marcó como prioridad mejorar la eficiencia operativa de APPLE. Una de sus primeras medidas fue recortar los privilegios en la empresa, forzando a la mayoría de los empleados a viajar en autobús y cancelando el popular plan de APPLE de un ano sabático remunerado.

FUTURO DE LA ESTRATEGIA DE APPLE

Algunos observadores dudaban de la sostenibilidad de la reconversión de APPLE, pero Jobs estaba absolutamente convencido del futuro de la empresa. Como explicaba a finales de 1998: Toda la estrategia de APPLE ahora es, si quieres verlo así, convertirse en el SONY del sector informático…Los ordenadores tienen un futuro brillante. La cuestión es, ¿dónde encaja APPLE? DELL, COMPAQ y HP venden principalmente al mercado corporativo. Y aún está este otro mercado de los consumidores, en el que casi nadie parece tener las habilidades adecuadas para centrarse en él. En la electrónica de audio y video, SONY tiene una división de productos de consumo, que es su base, y un negocio profesional, que sirve a los operadores de televisión. Bueno, nuestro negocio profesional es nuestro negocio de edición/publicación digital, y nuestro negocio de consumo son el mercado educativo y los consumidores puros. El negocio de consumo es muy caliente porque es de alto volumen y realmente tienes que interactuar con clientes individuales.

Más allá de esto, APPLE es la única empresa de PCs que lo hace todo, tanto hardware y como

Software. Somos propietarios de uno de los únicos dos sistemas operativos de gran demanda en todo el mundo. Todo el mundo soslaya esto completamente. MICROSOFT ha llegado a pensar que ofertar un sistema operativo es como acuñar dinero. Bueno, DELL no puede acuñar dinero. COMPAQ no puede acuñar dinero. Pero APPLE puede acuñar dinero.

Peter Drucker: Management de Uno Mismo

Por Peter Drucker

(Extracto)

Fuente: http://es.scribd.com/doc/41782747/Auto-Management-Peter-Drucker

El éxito en la economía del conocimiento les pertenece a quienes conocen sus propios puntos fuertes, sus valores, y sus formas de rendir mejor.

Aquellos que han tenido más éxito en la historia de la humanidad –un Napoleón, un DaVinci, un Mozart– siempre han sabido manejarse a sí mismos: siempre han ejercido automanagement. Eso es lo que, en gran medida, los hizo tan exitosos. Sin embargo, son los menos. Tanto sus talentos como sus logros deben considerarse fuera de los límites de la existencia humana común y corriente. Pero todos, inclusive los menos dotados, debemos aprender a autogestionarnos, a manejarnos a nosotros mismos, a hacer automanagement. Debemos aprender a desarrollarnos. Tendremos que ubicarnos en donde podamos dar nuestra mayor contribución.

¿Cuáles son mis puntos fuertes?

La mayoría de la gente considera que sabe en qué se desempeña mejor. Por lo general, están equivocados. Es más frecuente que sepan en qué fallan; en esto también suelen equivocarse. Sin embargo, una persona sólo puede desempeñarse a partir de su fortaleza. 

La única manera de descubrir nuestros puntos fuertes es a través del análisis de nuestras propias experiencias: feedback. Cada vez que usted tome una decisión clave o emprenda una acción clave, escriba lo que espera que ocurra. Nueve o doce meses más tarde, compare los resultados reales con las que fueron sus expectativas. Este método lo vengo aplicando desde hace quince o veinte años, y cada vez que lo aplico me sorprendo. El feedback me demostró, por ejemplo y ante mi gran sorpresa, que cuento con una comprensión intuitiva de las personas técnicas, sean ingenieros o contadores o investigadores de mercado. También me demostró que no tengo demasiado eco entre los generalistas.

El análisis de feedback implica varios temas de acción. Primero y principal, concéntrese en sus puntos fuertes. Ubíquese donde estos puntos fuertes puedan producir resultados. Segundo, dedíquese a mejorar sus puntos fuertes. El análisis pronto le mostrará dónde necesita perfeccionar sus técnicas o adquirir otras nuevas. También le mostrará los baches en sus conocimientos; estos, por lo general, pueden arreglarse. Se nace con vocación por las matemáticas, pero cualquiera puede aprender trigonometría. En tercer lugar, descubra si su arrogancia intelectual está ocasionando una ignorancia paralizante, y supérelo.

Es igualmente importante corregir los malos hábitos: todo lo que usted hace o deja de hacer que pueda inhibir su eficacia y rendimiento. Estos hábitos aparecen en seguida con el feed-back. Por ejemplo, un proyectista puede descubrir que sus hermosos proyectos fracasan debido a que no los considera en su globalidad. Como mucha gente brillante, cree que las ideas mueven montañas. Pero las que mueven las montañas son las topadoras; las ideas muestran a dónde deben ir a trabajar las topadoras. Este proyectista deberá aprender que el trabajo no se detiene una vez completada la planificación del proyecto.

Al mismo tiempo, el feedback también revelará si el problema radica en la falta de buenas costumbres o educación.Esto vale tanto para los seres humanos como para los objetos inanimados. Buena educación: cosas sencillas como decir "por favor" y "gracias" y conocer el nombre de una persona o preguntar por su familia, que permiten que dos personas puedan trabajar juntas independientemente de gustarse o no. La gente brillante, especialmente los jóvenes brillantes, a menudo no lo entienden.

¿Cómo me desempeño?

Al igual que nuestros puntos fuertes, la manera en que nos desempeñamos es exclusiva de cada uno de nosotros. Es cuestión de personalidad. Ya sea que la personalidad provenga de la naturaleza o de la formación, por cierto que se forma mucho antes de que una persona vaya a trabajar. Y la forma en que una persona se desempeña es innata, igual que le son propias aquellas áreas en las que funciona bien o mal. La manera de desempeñarse puede modificarse levemente, pero es poco probable que pueda alterarse por completo; por cierto que, si así ocurriera, sería una tarea sumamente ardua.

Soy ‘lector’ o soy ‘escucha’? Lo primero que usted debe averiguar es si usted es ‘lector’ o ‘escucha’. Casi nadie sabe que hay gente que lee y gente que escucha, y que pocos hacen las dos cosas. Son incluso menos los que saben a cuál de las dos categorías pertenecen. Pero he aquí algunos ejemplos que demostrarán cuánto daño puede acarrear esta ignorancia.

¿Cómo aprendo? Lo segundo que hay que saber acerca de cómo se desempeña uno es cómo se aprende.

Un alto ejecutivo que conozco, que transformó una empresa familiar mediocre en la compañía líder del sector, era una de esas personas que aprenden hablando. Solía convocar a todo su personal superior a su oficina una vez por semana, y luego les hablaba durante dos o tres horas. Planteaba temas referidos a las políticas de la empresa, y para cada una de ellas presentaba a discusión tres posiciones diferentes. Rara vez solicitaba comentarios o preguntas; lo único que necesitaba era un público ante quien exponer para escucharse a sí mismo hablar. Así aprendía. 

"¿Cómo me desempeño?" y "¿Cómo aprendo?" son las primeras preguntas a formular. Pero de ninguna manera son las únicas. Para que usted pueda ejercer su automanagement en forma eficaz, también debe preguntarse, "¿Trabajo bien con gente o soy un solitario?" Y si usted trabaja bien con la gente deberá preguntarse, "¿Enqué tipo de relación?"Otras preguntas importantes a formular son, "¿Me desempeño bien bajo presión, o necesito un ámbito predecible y altamente estructurado? ¿Trabajo mejor en una gran organización o en una pequeña?" Pocas personas trabajan bien en todo tipo de ámbitos.

¿Cuáles son mis valores?

Esta pregunta no se refiere a la ética. Con respecto a esta última, las reglas son iguales para todo el mundo, y la prueba es sencilla. Yo la denomino la "prueba del espejo".

Esa es la prueba del espejo. La ética requiere que usted se formule esta pregunta, "¿Qué clase depersona deseo ver en el espejo a la mañana?".

¿A dónde pertenezco?

La mayoría de la gente, especialmente quienes tienen grandes dones, no saben realmente a dónde pertenecen hasta bastante después de los veinte. Sin embargo, para esa época ya deben conocer la respuesta a las tres preguntas: "¿Cuáles son mis puntos fuertes?", "¿Cómo me desempeño?" y "¿Cuáles son mis valores?" Entonces pueden y deben decidir a dónde pertenecen.

Las carreras exitosas no se planean. Se van desarrollando cuando la gente está preparada para las oportunidades porque conoce sus puntos fuertes, su método de trabajo y sus valores. Si uno sabe a dónde pertenece, puede transformarse de una persona común –muy trabajadora y competente pero, en otros aspectos, mediocre– en un ejecutante excepcional.

¿Cómo puedo contribuir?

En base a mis puntos fuertes, mi forma de desempeñarme y mis valores, ¿cómo puedo hacer la mejor contribución a lo que debe hacerse? Y, por último, ¿qué resultados deben lograrse para que surja una diferencia?"

La segunda mitad de su vida

La segunda forma de prepararse para la segunda mitad de su vida es estableciendo una carrera paralela. Muchas personas que tienen mucho éxito en lo que es su primera carrera profesional se quedan en el trabajo que han estado haciendo, ya sea con tiempo completo o parcial o como asesores. Pero se crean además un trabajo paralelo, por lo general en una organización sin fines de lucro, que les lleva otras diez horas semanales de trabajo.