Primeros
Años
Steve
Jobs y Steve Wozniak, una pareja de novatos veinteañeros, fundaron APPLE en el
día de los inocentes de un abril de 19763. Desde el garaje de la familia Jobs
en Los Altos, California, construyeron una placa de circuitería informática que
denominaron APPLE I. En pocos meses había realizado 200 ventas con la ayuda de
un nuevo socio: A.C. “Mike” Markkula, un nuevo
millonario
que se había retirado de INTEL a la edad de 33 años. Markkula, clave para
atraer capital de riesgo, era el experimentado hombre de negocios del equipo,
Wozniak era el genio técnico, y Jobs era el visionario que pretendía “cambiar
el mundo a través de la tecnología”.
Jobs
forjó la misión de APPLE en dar a cualquier hombre, mujer o niño un ordenador
fácil de utilizar. En abril de 1978, la empresa lanzó el Apple II, una máquina
relativamente simple que cualquier persona podía usar al sacarla de la caja. El
Apple II abrió una revolución informática que empujó el sector de la
informática personal a ventas de 1 billón de dólares en menos de tres años.
APPLE se erigió con rapidez en el líder, vendiendo más de 100.000 Apples II a
casas, escuelas y pequeñas empresas a finales de 1980. En diciembre de 1980,
APPLE empezó a cotizar en bolsa haciendo a sus fundadores multimillonarios.
La
posición competitiva de APPLE cambió radicalmente cuando IBM entró en el
mercado de PCs en 1981. El PC de IBM, que se basaba en el sistema operativo DOS
de MICROSOFT y en un microprocesador de INTEL, era mudo y gris en comparación
con las características gráficas y de sonido del Apple II. Pero el PC de IBM
era un sistema relativamente “abierto” que otros productores podían clonar. En
contraste, los ordenadores de APPLE se basaban en diseños propietarios que sólo
podía producir APPLE. Conforme proliferaron los IBM-compatibles, las ventas de
APPLE continuaron creciendo, pero su cuota de mercado cayó bruscamente hasta el
6,2 por 100 en 1984.
La
primera respuesta de APPLE a la incursión de los IBM-compatibles fue Lisa, una
sorprendente
máquina de última generación. El Lisa, que Jobs llamó como a su hija, fue el primer
ordenador personal que empleaba un interfaz de usuario gráfico (GUI−graphical
user interface) y ratón basados en clicks. Esta combinación eliminaba la
necesidad de escribir complicados comandos. El Lisa también presentaba un
sistema de ventanas que permitía hacer funcionar varias aplicaciones al mismo
tiempo. Sin embargo, era incompatible con el estándar de IBM e incluso con el
APPLE II. Con un precio de 10.000 dólares, el Lisa encontró pocos compradores y
APPLE lo eliminó en 1983 poco después de su lanzamiento. Como alternativa, la empresa
se centro en desarrollar un máquina más barata con algunas de las mismas características
avanzadas. El propio Steve Jobs supervisó el proyecto personalmente, mimando a sus
tropas con zumo de naranja recién exprimido y llamándoles a crear algo
“insanamente grandioso”. El resultado fue el Macintosh, que se lanzó al mercado
en una memorable campaña
de
publicidad a principios de 1984.
El
Mac marcó una ruptura en facilidad de uso, diseño industrial y elegancia
técnica, pero su reducida velocidad y la ausencia de software compatible
limitaron sus ventas. Entre 1983 y 1984, el beneficio neto de APPLE cayó un 17
por 100, dejando a la empresa en crisis para finales de ese año. En abril de
1985, el consejo de administración de APPLE retiró a Jobs de las tareas
operativas. Unos meses después, Jobs abandonó APPLE para fundar una nueva
empresa llamada NeXT. Estos movimientos situaron a John Sculley, el consejero
delegado que había sido reclutado de PEPSICO en 1983, sólo en el infierno. Con
un postgrado en dirección de empresas por la Universidad de Wharton (MBA−master
in business administration), Sculley había liderado la guerra de PEPSICO
contra COCA-COLA en los Estados Unidos. Entonces esperaba utilizar su ejército
de marketing y experiencia operativa para conducir a APPLE hacia logros similares.
Mandato
de Sculley, 1985-93
Sculley
intentó explotar las capacidades de APPLE en gráficos y diseño para hacerla
líder en la edición digital y la educación. También intentó introducir
agresivamente a APPLE en el mundo de las grandes empresas. Sculley comenzó la
reconversión de APPLE con el lanzamiento del Macintosh Plus en enero de 1986,
que tenía casi 10 veces más memoria que el Mac original. Para entonces, la
evangelización de APPLE entre los desarrolladores de software había comenzado a
dar sus frutos, dando lugar a programas como Aldus (después Adobe), PageMaker
(después FrontPage) y Microsoft Excel.
Posición
de APPLE en 1990.
APPLE
controlaba las únicas alternativas significativas en hardware y software al
estándar IBM. La empresa aplicó la integración vertical y horizontal en mayor
medida que cualquier otra empresa de informática personal, con la excepción de
IBM. A pesar de estos signos de fortaleza, Sculley pensaba que APPLE debía
formar una “federación” de alianzas empresariales para ser abierta, penetrar en
un mercado más amplio y mejorar su base tecnológica. En 1991, fomentó una
estrecha colaboración entre APPLE y su rival más conocido, IBM.
Cambios
Internos. Sculley
argumentó que era esencial para APPLE convertirse en un productor de bajo coste
para ser competitiva en el mercado. Una de sus primeras acciones en 1985 fue
reducir la plantilla un 20 por 100. En 1991, cuando la presión de los precios
golpeaba a APPLE, la empresa redujo la plantilla nuevamente un 10 por 100.
Mandato
de Spindler, 1993-95
Spindler
era un ingeniero alemán de nacimiento que conoció a Mike Markkula cuando
trabajaba en INTEL. Como director de APPLE EUROPE, había triplicado las ventas
de la división entre 1988 y 1990, llegando a contribuir en un momento dado
hasta a un 25 por 100 de las ventas de APPLE en todo el mundo. Internamente, la
gente veía a Spindler como un gran director operativo, cuyo estilo basado en el
sentido común contrastaba marcadamente con el de alto nivel de Sculley centrado
en estrategias de marketing y tecnológicas. A pesar de sus diferencias,
Spindler continuó la estrategia de Sculley de lanzar productos rompedores,
aumentar la distribución y comprometer a APPLE a competir agresivamente en
precio.
Expansión
Internacional. Spindler
continuó la expansión internacional como un objetivo prioritario para APPLE. En
1992, el 45 por 100 de las ventas de la empresa procedían de fuera de los
Estados Unidos. Uno de los mercados en los que APPLE disfrutaba de un éxito
particular era Japón, donde la coexistencia de varios estándares propietarios
mantenían los precios muy por encima del resto del mundo. En 1993, APPLE tenía
el 14 por 100 del mercado japonés, segunda sólo detrás de NEC.
Cambios
Internos. Spindler actuó
rápidamente para reducir los costes, anunciando a las pocas semanas de acceder
al cargo que APPLE despediría a 2.500 empleados, lo que representaba el 16 por
100 de la plantilla en todo el mundo.
Cambiante
sector del ordenador personal.
El
dominio de IBM en el sector del PC comenzó a erosionarse a finales de los años
80, conforme los clientes empezaron a ver los ordenadores como productos
estándar. IBM intentó mejorar sus márgenes construyendo un PC más propietario
pero, por el contrario, perdió más de
la
mitad de su cuota de mercado y la reputación de ser el defensor del estándar
para el sector. A principios de los años 90, “Wintel” (Windows de MICROSOFT y
microprocesadores de INTEL) habían reemplazado al “IBM-compatible” como el
estándar dominante.
Producción
del PC
El
PC era un dispositivo relativamente simple. Utilizando un destornillador, una
persona con conocimientos tecnológicos relativamente limitados podría ensamblar
un PC a partir de cuatro tipos de componentes ampliamente disponibles: un
microprocesador (el cerebro del PC), una placa base (el cuadro de circuitería
principal), memorias y periféricos (el monitor, el teclado, el ratón, etc.). La
mayoría de los fabricantes incluían un sistema operativo en el PC. Aunque el primer
PC era un dispositivo de sobremesa, a finales de los años 90 había un gran
número de formas, incluyendo fijos, portátiles, ultraportátiles, workstations
(fijos más potentes) y servidores (ordenadores que actuaban como el esqueleto
para redes de PCs). A principios de 1999, costaba en torno a 800 dólares
producir un PC de sobremesa utilizando componentes estándar y se podía vender
por 999 dólares.
Clientes
y Distribución
Los
compradores de PCs caen en cuatro grandes categorías: empresas, gobierno,
educación y hogares. En 1998, el mercado de empresas representaba casi el 60
por 100 de todos los PCs vendidos en los Estados Unidos, el gobierno y la
educación tenían cada uno el 8 por 100 y el resto se debía al mercado
doméstico.
Después
de volver como líder de APPLE, Steve Jobs adoptó medidas rápidamente para
sacudir la situación. El 6 de agosto de 1997, anunció que MICROSOFT había
acordado invertir 150 millones de dólares en su eterno rival y confirmó su
compromiso de desarrollar productos principales para el Mac, como el Office.
Aunque la fe de APPLE se disipó con el tiempo, las noticias hicieron que la
cotización de APPLE subiera durante 52 semanas consecutivas.
Jobs
también fortaleció y consolidó la gama de productos de APPLE, reduciendo el
número
de líneas de 15 a
3. En noviembre de 1997, APPLE lanzó el G3 Power Macs, una serie de ordenadores
de alto nivel que estaban basados en un poderoso nuevo chip llamado PowerPC.
Los sistemas G3, que estaban orientados a usos empresariales, también se podían
utilizar como servidores para redes.
La
gran apuesta de Jobs fue el lanzamiento del iMac −“el ordenador de la era de
Internet para todos nosotros”− en agosto de 1998. Con un precio de 1.299
dólares, el iMac era la primera entrada de APPLE en el mercado de consumo de
precio reducido. El iMac no tenía unidad de discos flexibles, pero incorporaba
una unidad de CD-ROM y un MODEM, todo alojado en una distintiva consola
translúcida plastificada. También soportaba periféricos “plug-and-play”, como
impresoras, que fueran diseñadas para máquinas Wintel (las generaciones
anteriores necesitaban periféricos que fueran
específicamente
concebidos para la plataforma APPLE). El iMac era Jobs en estado puro. Jobs
inició el proyecto poco después de tomar el mando en APPLE y presionó para que
se completara en tan solo 10 meses. En sus propias palabras, el iMac era
“diseñado… para proporcionar las cosas por las que más se preocupan los
clientes, la diversión
de Internet y la simplicidad del Mac.
Cambios
Internos. Jobs
se marcó como prioridad mejorar la eficiencia operativa de APPLE. Una de sus
primeras medidas fue recortar los privilegios en la empresa, forzando a la
mayoría de los empleados a viajar en autobús y cancelando el popular plan de
APPLE de un ano sabático remunerado.
FUTURO
DE LA ESTRATEGIA DE
APPLE
Algunos
observadores dudaban de la sostenibilidad de la reconversión de APPLE, pero
Jobs estaba absolutamente convencido del futuro de la empresa. Como explicaba a
finales de 1998: Toda la estrategia de APPLE ahora es, si quieres verlo así,
convertirse en el SONY del sector informático…Los ordenadores tienen un futuro brillante. La cuestión es, ¿dónde
encaja APPLE? DELL, COMPAQ y HP venden principalmente al mercado corporativo. Y
aún está este otro mercado de los consumidores, en el que casi nadie parece
tener las habilidades adecuadas para centrarse en él. En la electrónica de
audio y video, SONY tiene una división de productos de consumo, que es su base,
y un negocio profesional, que sirve a los operadores de televisión. Bueno,
nuestro negocio profesional es nuestro negocio de edición/publicación digital,
y nuestro negocio de consumo son el mercado educativo y los consumidores puros.
El negocio de consumo es muy caliente porque es de alto volumen y realmente
tienes que interactuar con clientes individuales.
Más allá de
esto, APPLE es la única empresa de PCs que lo hace todo, tanto hardware y como
Software. Somos
propietarios de uno de los únicos dos sistemas operativos de gran demanda en
todo el mundo. Todo el mundo soslaya esto completamente. MICROSOFT ha llegado a
pensar que ofertar un sistema operativo es como acuñar dinero. Bueno, DELL no
puede acuñar dinero. COMPAQ no puede acuñar dinero. Pero APPLE puede acuñar
dinero.
