Claves para la Satisfacción de los Empleados

Fuente: Management Journal

La empresa española Signo editores propone cinco claves que hacen que su equipo humano disfrute de su trabajo y su empresa, en definitiva, que sean felices en el ámbito laboral.

Conciliación de la vida laboral y familiar: adaptar los horarios a las necesidades familiares y de ocio hace que los empleados estén más satisfechos y sean más productivos.

Promoción interna: el reconocimiento del trabajo bien hecho y los ascensos dentro de la empresa son incentivos valiosos que animan a los empleados a involucrarse en los proyectos y ser fiel a la organización.

Jornadas con empleados: bien gestionadas resultan una herramienta muy valiosa para crear unión y ayudar al equipo a conocerse e intercambiar nuevas experiencias.

 Retribución adaptada: adaptar los salarios y las formas de pago a las necesidades de los empleados es otra manera de mantener el compromiso y crear cohesión. El trabajador no se siente como uno más, sino que sabe que sus peticiones son escuchadas.

Establecer diálogo: la comunicación interna es básica para que la empresa funcione. Las comunicaciones claras en ambos sentidos enriquecen los proyectos y dan sensación de cercanía.

Para Clara Alonso, directora general de Signo editores, la clave está en "dejar los números a un lado por un instante y centrarse en las personas."

"No hay nada más valioso para una empresa que un trabajador motivado y comprometido con su trabajo. Nosotros lo sabemos y por eso hemos puesto en práctica medidas como el horario de 7:10 a 16:30 de lunes a jueves y los viernes hasta las 14:10, o la retribución a través de cheques comida, seguro médico o guardería", concluye.

CLIMA LABORAL SALUDABLE

Fuente: Management Journal

Pasar ocho horas diarias en un trabajo que se desarrolla en un entorno poco saludable a nivel emocional puede suponer una factura alta porque el trabajo, es salud. ¿Qué rasgos definen un entorno gratificante a nivel profesional?

Sentido de Pertenencia

Al igual que en una familia es positivo que todos los miembros se sientan parte de la misma, en una empresa con una buena salud emocional, cada uno de los trabajadores se siente parte importante de la misma gracias a la identidad del grupo. Este sentido de pertenencia se logra con una buena comunicación y con un alto nivel de motivación. La clave reside en hacer sentir al trabajador una persona concreta y no una más en medio de la masa. Más allá del proceso técnico que existe en cualquier empresa, es fundamental reforzar el plano humano.

Libertad Individual

Cuando se respira un clima de libertad en la empresa los trabajadores lo notan. Un clima de libertad se potencia valorando las ideas de todos los trabajadores en una reunión, escuchando de forma asertiva sin juzgar de una forma negativa, no haciendo distinciones entre los empleados al dar mucha atención a uno y no reforzando los méritos de otro.

La libertad se logra cuando el trabajador se siente parte de un entorno en el que puede ser él mismo sin pagar un precio negativo por aportar sus ideas.
Compañerismo

La sensación de soledad llevada al interior de un equipo es muy dura puesto que esa soledad va en contra de la esencia de un grupo que trabaja por un mismo objetivo. Existe un buen nivel de salud emocional cuando existe cooperación y no envidia o rivalidad. Es un punto muy positivo poder pedir ayuda con libertad a un compañero. Para reforzar dicho compañerismo es de gran utilidad reforzar la formación en la empresa o contar con un coach en plantilla.

FAMILY DAY

Fuente: Management Journal

Lo decía Albert Einstein: “es en la crisis, cuando nace la inventiva, los descubrimientos y las grandes estrategias”. No cabe duda que así es; las crisis tienen su lado positivo y el sector de la comunicación y los eventos corporativos así lo refleja.

hoy en día son más humanas que nunca. Las empresas han evolucionado y mucho y lo han hecho gracias a una profunda reflexión donde se concluye que el protagonismo de una empresa no solo radica en los servicios y/o productos que esta ofrezca, sino también y precisamente en el capital humano que hace que esos productos y/o servicios sean mejores, estén mejor gestionados, mejor promocionados, etc.

 La empresa ha decidido acercarse a su “gente”. La empresa es consciente del tiempo que quita a sus empleados de sus familias por la cantidad de horas y dedicación a su trabajo y como consecuencia de todo ello, ha creado el formato denominado “family day” de cuyo éxito somos testigos día a día.

El “family day” consiste en abrir las puertas de la empresa a todas las familias, ya sea en la sede de la empresa, donde los niños pueden ver donde trabajan sus padres, o en un recinto exterior, donde hijos, padres, compañeros, jefes, etc…comparten la experiencia de formar parte de una gran comunidad.

Es evidente, no obstante, que detrás del componente lúdico, existe un programa y unas actividades, exhaustivamente estudiadas para que el día sea todo un éxito.

ENTRADAS SIMILARES

El Salario Emocional, Nuevas Tendencias en Recursos Humanos

Claves para Motivar (y no) Desmotivar

Tendencias en Políticas de Recursos Humanos

Investigaciones: Descubren que Los Amigos Comparten Genes

Fuentes: Clarin, Tendencias 21

Un estudio realizado en la Universidad de California, San Diego, y en la Universidad de Yale (EEUU) ha revelado que las amistades, aunque no estén biológicamente emparentadas, se parecen entre sí genéticamente. El grado de similitud sería, más o menos, como el que mantenemos con un primo cuarto. 

“Tenemos más ADN en común con la gente de la que nos hacemos amigos que con los extraños de una misma población”, asegura el genetista de la UCSD James Fowler, co-autor de la investigación, en un comunicado de dicha Universidad. 

SIMILITUD GENÉTICA

Los individuos que pertenecen a un mismo círculo social se parecen entre sí tanto como si fueran primos de cuarto grado, según un estudio divulgado el lunes que demostraría que las personas eligen amistades parecidas genéticamente.

La investigación se fundamenta en una base de datos del Framingham Heart Study del estado de Massachusetts (Estados Unidos), que comprende cerca de 1,5 millones de marcadores genéticos de personas interrelacionadas.

Los autores de este estudio, publicado en los anales de la Academia Nacional de las Ciencias, se concentraron en un grupo de 1.932 individuos. Entre ellos, compararon a las parejas de amigos que no tienen vínculos de parentesco, con parejas de personas que se desconocen entre sí. Los individuos que pertenecían a un mismo círculo social compartían casi 1% de genes similares, es decir, mucho más de lo que comparten las personas que no tienen vínculos amistosos.

En porcentajes, las similitudes genéticas halladas entre amigos ascendieron al 1%. Esta cifra “puede no parecer mucho", explica otro de los autores del estudio, el sociólogo de Yale Nicholas Christakis, "pero para los genetistas es un número importante”. Implicaría que, de alguna manera, “en una población elegimos, entre una miríada de posibilidades, a amigos que se parecen a nuestros parientes". 

LA AMISTAD EVOLUCIONA

Los atributos compartidos entre amigos o "parentesco funcional" pueden conferir diversas ventajas evolutivas. En términos muy simples: Si tu amigo tiene frío, encenderá un fuego, del que tú también te beneficiarás. 

Además, algunos rasgos fundamentales de nuestra especie, como el habla, solo pudieron surgir en el entorno de la comunidad. Según Fowler: "El primer hablante necesitó de alguien con quien hablar. La capacidad es inútil si no hay nadie con quien compartirla. Este tipo de rasgos en las personas son una especie de efecto de la red social". 
Pero el estudio ha arrojado otro resultado aún más interesante: nuestras relaciones sociales más íntimas podrían estar propiciando nuestra propia evolución, pues los genes que fueron más similares entre amigos parecen estar evolucionando más rápidamente que otros genes. 

Fowler y Christakis piensan que este punto explicaría por qué la evolución de nuestra especie se ha acelerado en los últimos 30.000 años, y que este hallazgo sugiere que el entorno social es en sí una fuerza evolutiva. 
Además, consideran que sus hallazgos respaldarían la perspectiva metagenómica de los seres humanos (la metagenómica es el estudio del conjunto de genomas de un determinado entorno): “nuestra condición física no sólo depende de nuestras propias constituciones genéticas, sino también de las constituciones genéticas de nuestros amigos", afirman. 

PARECIDOS Y DIFERENCIAS

Fowler y Christakis encontraron, por otra parte, que los amigos se parecen más unos a otros en determinados genes. Por ejemplo, en los relacionados con el sentido del olfato. Y se diferenciaban más en otros tipos, como en los genes que controlan la inmunidad. 

Es decir, los amigos son relativamente más disímiles en su protección genética contra diversas enfermedades. La ventaja evolutiva de esta diferencia sería la siguiente: Tener conexiones con las personas que son capaces de soportar diferentes patógenos reduce la difusión interpersonal. 

En su estudio, Fowler y Christakis desarrollaron asimimso lo que ellos llaman una "puntuación de la amistad", destinada a predecir qué personas serán amigas. Su fiabilidad es similar a la de las predicciones, a partir de los genes, de la probabilidad de padecer obesidad o esquizofrenia. 

TEMA ABIERTO

La pregunta que emerge de todos estos hallazgos es la siguiente: ¿Cómo “hacen” nuestros genes para seleccionar nuestras amistades? Este es un debate abierto, explican los científicos. En el caso de las similitudes genéticas vinculadas al olfato, Fowler señala que podría ser que nuestro sentido del olfato y el de nuestros amigos nos atraigan hacia ambientes similares (por ejemplo, cafeterías, si nos gusta el olor del café). 

ENTRADAS SIMILARES

 Elegir Amigos juega con nuestro ADN

 Neurociencias: La Felicidad es una Habilidad

 Neuro Descubrimientos para que Tu Cerebro Crezca: Actividades y Alimentación

El Poder de las Habilidades Analíticas, según American Management

Fuente: American Management Association

Un estudio de la American Management Association muestra que las compañías demandan construir habilidades analíticas a fin de optimizar su desempeño futuro.

La encuesta obtuvo respuestas de 789 empresarios que representan una variedad de industrias (industrias de más de 50), lugares globales (países más de 40), y las estructuras organizativas y los tamaños (empleados 1-10.000-plus). Los hallazgos del estudio apuntaban a una llamada urgente para el análisis del talento en las organizaciones. Sólo una cuarta parte de todas las empresas en este estudio se sentían preparadas para satisfacer las necesidades de análisis de la actualidad, pero las empresas de primera línea que  lo realizan no se contentan con ponerse al día. 

De acuerdo con los hallazgos del estudio, las empresas están construyendo capacidades de análisis en su mayoría a través de la formación y  también a través de la contratación.

Las organizaciones con capacidades analíticas plenamente desarrolladas, pueden volcar las mismas en la interpretación y comunicación de datos y en las competencias de su capital humano. La evidencia demuestra que las compañías que invierten en capacidades analíticas, cuentan un mejor desempeño que aquellas que no lo hacen.

Los hallazgos del estudio fueron los siguientes:

1. Las capacidades analíticas  son importantes en la actualidad y lo será aún más importante en el futuro. 

El 58% de los líderes de las compañías estudiadas dicen que las capacidades de análisis son importantes para sus organizaciones, en tanto que 82% dice que serán importante en cinco años. Menos del 1% de las empresas manifiesta que el análisis no será importantes para su negocio en cinco años, una indicación inequívoca que las capacidades analíticas serán una parte omnipresente del mundo empresarial a finales de la década.

2. Las presiones competitivas y de rendimiento están impulsando la necesidad de un mejor análisis. 

La mayor necesidad de capacidad de análisis en una organización y su vinculación con los  resultados es afirmada por un 67% de los encuentados, para enfrentar el entorno competitivo un 61% y  la posibilidad de interpretar la complejidad del entorno empresarial un 52,6%.  

3. Tecnología, datos, liderazgo y habilidades analíticas, las competencias del futuro. 

Las competencias en tecnología, procesamiento de datos, el liderazgo y las habilidades analíticas son vistas principalmente como los factores que pueden permitir el desarrollo de una organización.  En tanto la cultura organizacional es vista en muy baja escala como factor de desarrollo.

4. La Perspicacia analítica es más alta entre los líderes y gerentes, miembros de equipos de I + D, el equipo ejecutivo y la generación X. 

Las empresas están mejor posicionadas para el éxito general en el mercado cuando se utilizan los datos, el análisis, las estadísticas y las probabilidades para definir y resolver problemas. Debido a esto, una fuerte visión y el apoyo de los líderes de alto nivel en las capacidades de análisis es sin duda una ventaja para la construcción de competencias en una organización para utilizar los datos de manera eficaz.

5. La mayoría de las empresas están buscando construir la capacidad de análisis a través de la formación.

Las empresas están de acuerdo en que la formación para el análisis es mejor que contratarla. Un informe de McKinsey de 2011 también ofreció algunas predicciones de sobre la sensibilización acerca de la futura escasez de habilidades de análisis de datos. El mismo sugirió la necesidad de formar 1,5 millones de analistas adicionales en los Estados Unidos que cuenten con la habilidad de  hacer las preguntas correctas y utilizar los resultados del análisis de Big Data con eficacia. "Los Estados Unidos y otras economías que enfrentan similar escasez no puede llenar este vacío con sólo cambiar los requisitos de grado o esperando que la gente se gradúe con más habilidades,  o suplir la escasez mediante la importación de talento (aunque éstas podrían ser medidas importantes a tomar)"

6.La formación de capacidades analíticas se centran en el aprendizaje del  por qué, no del cómo.

La capacitación en el análisis se logra a menudo de la tutoría, el entrenamiento en equipo, y el auto-estudio. También se utiliza la formación tradicional, pero en menor grado. El énfasis en el aprendizaje orgánico o no estructurada reforzó el argumento de que la habilidad más importante para una capacidad de análisis exitosa incluye mentalidad y métodos, por sobre las utilidades de software específico. 

7. Las cinco habilidades analíticas presentes y futuras implican la interpretación y el uso de datos. 

El pensamiento crítico y analítico, la solución de problemas y el análisis de datos, la comunicación y la presentación de resultados y la toma de decisiones fueron las habilidades específicas identificadas por las compañías. Se privilegias como  habilidades claves aquellas asociadas a la toma de decisiones, pero no aquellas vinculadas a confecionar hojas de cálculo.

8. El beneficio más valioso del  Big Data es una mejor toma de decisiones. 

Una mejor toma de decisiones estratégicas se encontró que era la razón principal para aprovechar grandes volúmenes de datos. Muchos vieron e identificaron la necesidad de aumentar las habilidades y capacidades analíticas para apoyar este proceso.

9. Las empresas ven el negocio y los beneficios relacionados con el talento de Big Data. 

En general, más del 50% de las empresas ven en el  Big Data una forma de  ayudar a mejorar la planificación de la plantilla estratégica, crear una comercialización más eficaz y selectiva, aumentar las ventas, la rentabilidad, la satisfacción del cliente y la productividad. 

10. Convertir los datos en información útil es, con mucho, el mayor reto del  Big Data. 

Las mayores preocupaciones asociadas con los grandes volúmenes de datos fueron la capacidad de hacer uso de los mismos para convertirlos en información (57,8%), las capacidades de gestión y de accesos base de datos (15,5%), la seguridad (10,3%), los problemas de privacidad (9,2%), problemas legales (4,4%) y de almacenamiento (2,8%). En otras palabras, el obstáculo para la implementación exitosa de la utilización de grandes volúmenes de datos puede ser la escasez de capacidad de análisis.

Recomendaciones del Estudio

Los resultados del estudio abren un marco diagnóstico a partir del cual se esgrimen cuatro recomendaciones:

1. Identificar las necesidades analíticas en las organizaciones. 

2. Construir fortalezas analíticas mediante la capacitación de los empleados, la contratación estratégica, y la importación de  capacidades de otras áreas del negocio.

3. Preparación para el advenimiento de Big Data identificando deficiencias en la tecnología para el procesamiento de grandes flujos de datos y asegurar que los sistemas de toda la empresa puedan almacenar la cantidad de datos necesaria y recuperarlos con facilidad. 

4. Adoptar la mentalidad de toma de decisiones mediante la evaluación analítica.  Incrementar la capacidad en los líderes en de tomar decisiones con el empleo de datos. Utilizar medidas estadísticas para calificar las habilidades del líder y la creación de un índice de la capacidad de liderazgo basado en el rendimiento de los equipos de trabajo.

Conclusiones

La brecha vista en las organizaciones de su capacidad de análisis actual respecto a  dónde les gustaría estar es grande. Además, mientras que el aumento de la capacidad de análisis de la organización se puede hacer a través de la contratación, la escasez de científicos de datos cualificados, especialmente en el ámbito del capital humano, indica que la capacitación del personal existente es el método más eficaz. Sin embargo, el fortalecimiento de la capacidad de análisis requiere algo más que clases de matemáticas. Para ser realmente eficaz, una amplia comprensión de las finanzas, las operaciones y el marketing debe ser combinada con el análisis estadístico, las  técnicas de presentación, y un enfoque preparado en la resolución de problemas.

ENTRADAS SIMILARES

Management & Cambio: Aprender para Ser

La Revolución del Management: Peter Drucker

Nuevos Paradigmas en Management: Tendencias Futuras

Indicadores Cuadro de Mando Integral: Control Estratégico.

Control Superior: ¿Qué es un Mapa Estratégico?

REFERENCIA

http://www.amanet.org/training/articles/Companies-See-Need-to-Build-Analytical-Skills-in-Their-Organizations.aspx

Tendencias en Políticas de Recursos Humanos

Las tendencias en políticas de recursos humanos enfatizan en el importante rol que cumplirán las medidas orientadas a trabajar en el clima laboral y un derivado de la misma, la política de beneficios. Sin embargo, los especialistas advierten sobre la búsqueda de puntos de equilibrio que optimicen los resultados de estas políticas.

Veamos el cuerpo principal de dos artículos dedicados a exponer la morfología de las nuevas tendencias en recursos humanos.

Beneficios: Más no Siempre es Mejor

Fuente y extracto: Empleos Clarín

En los últimos años las empresas mejoraron fuertemente los paquetes de compensaciones de sus empleados y la tendencia más notoria fue el aumento de la plataforma de beneficios, algo que se pudo verificar sobre todo en las empresas más grandes.

Frente a este panorama, en los últimos tiempos comenzó a tomarse en cuenta cada vez más el concepto de eficiencia.

En ese sentido, se está buscando que las prácticas sean efectivas y que tengan impacto en la satisfacción de los colaboradores, así como también en la fidelización de los mismos, pero también que sean eficientes. Esto implica que se analizan las ventajas de contar con determinados beneficios pero también el costo que éstos conllevan.

Antes las empresas se preguntaban hasta dónde seguir invirtiendo y desarrollando nuevas plataformas de beneficios, algo que dejó de ser la pregunta a responder. 

Hoy, lo que se busca es ver cómo aprovechar y optimizar los beneficios con los que se cuenta. En síntesis, cómo revalorizarlos.

Para eso hace falta recurrir directamente a los propios colaboradores. Y averiguar si conocen todos los beneficios con los que cuenta la empresa, cuáles son los que más utilizan y por qué, y también cuáles son los que más valoran.

Revisar el rol del Líder

Uno de los puntos fundamentales es saber cómo están actuando los líderes en relación a dichos beneficios: ¿actuán como facilitadores o, por el contrario, pueden estar convirtiéndose en un obstáculo para la efectiva implementación de la misma?

Un ejemplo para ilustrar este punto. Uno de los beneficios más desarrollado en los últimos tiempos y más valorado por los colaboradores ha sido la puesta en práctica de la modalidad de viernes corto. Sin embargo, y en palabras de un colaborador: “Si mi jefe se queda en el escritorio hasta las 8 de la noche, queda mal que yo me vaya a las 3 de la tarde”.

Resulta prioritario, por lo tanto, revisar qué rol están desempeñando los líderes de la compañía. ¿Están impulsando los programas y políticas de la organización? ¿De qué manera? ¿Con qué frecuencia? ¿Resultan consistentes y coherentes sus mensajes y acciones frente a los colaboradores?

Omar E. Gennari

Gerente General de Great Place to Work en Argentina

El Clima Laboral También es para las Pymes

Fuente y extracto: Empleos Clarín

Lo cierto, hoy, es que el interés por gestionar el clima ya no es prioritario de las multinacionales ni de las grandes empresas locales. También las medianas y, en menor medida, las chicas, están empezando a preocuparse por poner foco en la gestión de su clima de trabajo.

En los últimos 20 años, fueron las multinacionales, y dentro de ellas principalmente las empresas europeas y norteamericanas, las que desarrollaron fuertemente los procesos de gestión en temas de capital humano, como son el clima y la cultura organizacional. Luego, esas empresas comenzaron a replicar dichos procesos en sus filiales a lo largo del mundo.

Estas empresas fueron pioneras en analizar y aplicar las principales teorías sobre comportamiento organizacional que comenzaron a gestarse y gravitar a lo largo de los últimos 50 años. 

En la Argentina, diferentes elementos influyeron para que este proceso se haya comenzado a gestar bastante tiempo después. Por un lado, la falta de estabilidad política y los cimbronazos económicos de los últimos 50 años no permitían tener visiones ni plantear estrategias de largo plazo. Y por otro, las empresas no contaban con suficiente trayectoria o historia, que les permitiera alcanzar un desarrollo organizacional propicio para entrar en esa nueva etapa orientada a la gestión del capital humano.

Un Nuevo Paradigma

Sin embargo, poco a poco se comenzó a trabajar en estos temas. Las empresas se vieron empujadas por un proceso evolutivo de la sociedad y de las propias organizaciones, que en forma lenta pero sostenida comenzaron a vincular resultado de negocios con gestión del capital humano.

Otro factor que influyó en este creciente interés, fue la incorporación de las nuevas generaciones al mundo del trabajo, que llegaron con diferentes exigencias y expectativas.

Asimismo, los empresarios, comenzaron a relacionar el impacto del rol de la empresa como empleador en su reputación corporativa y, por ende, en cómo los propios consumidores o clientes, y la sociedad en general, los evalúa y elige teniendo en cuenta también ese factor.

La hora de las PyMEs

En los últimos tiempos, este proceso que comenzó por las empresas centenarias multinacionales y luego se extendió hacia algunas de las grandes empresas locales, está comenzando a dar los primeros pasos en compañías de capitales nacionales, principalmente medianas en cuanto a su dotación (de 100 empleados en adelante).

Hoy en día, cada vez más empresas de esas características consultan acerca de la gestión del clima laboral. Aproximadamente el 70% de las mismas proviene del sector de servicios, dado que allí existe una relación directa entre clima laboral y atención/satisfacción de clientes, por lo que claramente se evidencia su impacto en el negocio.

Lo cierto, hoy, es que el interés por gestionar el clima ya no es prioritario de las multinacionales ni de las grandes empresas locales. También las medianas y, en menor medida, las chicas, están empezando a preocuparse por poner foco en la gestión de su clima de trabajo. 

Que la tendencia se mantenga dependerá en gran medida de poder establecer visiones y proyectos de largo plazo y del involucramiento y compromiso de los número uno en la continuidad y sustentabilidad de este tipo de proyectos.

Por Omar Gennari, Gerente General de Great Place to Work® en Argentina

Great Place to Work Argentina:

http://www.greatplacetowork.com.ar/

ENTRADAS SIMILARES


El Clima Laboral como Factor de Diferenciación Competitiva

Clima Laboral: Casos de Excelencia en Recursos Humanos

Management: Talento, Desarrollo y Ventaja Competitiva

Calidad de Vida: Clima, Actividad Física, Alimentación y Sexo

Claves para Motivar (y no) Desmotivar

REFERENCIAS
(1) http://articulos.empleos.clarin.com/beneficios-para-empleados-no-siempre-mas-es-mejor/?utm_source=planisys&utm_medium=Empleos.clarin-MKT-BtB&utm_campaign=1405-empleosbtb&utm_content=9
(2) 
http://articulos.empleos.clarin.com/el-clima-laboral-ya-no-es-solo-de-las-grandes/

Percibir con Profundidad, las Personalidades Altamente Sensibles

Percibir el Mundo con Profundidad

Fuentes: Motivación, Ser y Humano

La psicóloga Elaine Aron, autora del libro The Highly Sensitive Person, ha estado estudiando el tipo de personalidad altamente sensible (P.A.S.). Según explica, las personas altamente sensibles tienen una gran capacidad para procesar todo lo que llega a sus sentidos de una manera más profunda y sutil, son más dadas a reflexionar o analizar lo que sucede tanto fuera como dentro de ellas. 

Esta profunda reflexión e indagación puede no ser consciente, lo que las convierte en personas especialmente intuitivas.

Al captar y procesar con más profundidad todas las sutilezas del ambiente, tienen una mayor propensión a sentirse abrumados por un alto nivel de estimulación, de manera que se estresan con facilidad y necesitan con frecuencia periodos de soledad para reponerse. 

¿Qué es la Intuición?

La intuición es solo una parte expresa del potencial y del poder de la percepción extrasensorial (PES) del cerebro. 

Desde la psicología, una definición que la refleja en toda su esencia dice que "se trata de la capacidad de explorar lo desconocido y percibir las posibilidades e implicaciones que pueden no ser evidentes en primera instancia. Es una aprehensión inmediata, sabiduría del corazón más que de la cabeza."

Otros enfoques suelen asociar la intuición y la PES con una desarrollada habilidad de captar sentimientos y sensaciones. 

Ser Altamente Sensible

Ser altamente sensible es una cualidad que pueden contar tan solo el 20% de las personas del planeta. Su capacidad de percibir las transforma en personas con un elevado nivel de empatía, y también, de captar y procesar hasta los más mínimos detalles de una situación.

En términos generales, las P.A.S. son personas con una gran capacidad de absorción de situaciones, sentimientos, e información. Su capacidad de percepción sensible puede transformar sensaciones en información analítica. Todo depende de sus interfaces.

Se trata de un fenómeno relativamente desconocido por el común, y por supuesto, por la persona que posee esta capacidad. No saberlo puede atraer algunos conflictos, en particular debido a la captación sensible de apariencias humanas. Su don esgrime la verdad por encima de los disfraces. 

Relación con las Neurociencias

Las personalidades altamente sensibles  cuentan un sistema neuro-sensorial más fino y desarrollado que la mayoría de la gente. Como consecuencia de ello, las P.A.S.  reciben en proporción mucha más información sensorial simultánea que alguien con una sensibilidad media. 

Su capacidad de absorción sumada al desconocimiento, puede producir saturación sensorial, bloqueos, estrés u otra clase de transtornos. La clave es saber quiénes somos.

Se trata también de personas de una estrecha conexión con su propio inconsciente y también con el de los demás. Esta conexión con su inconsciente se puede manifestar en forma de sueños muy vívidos.

Liderazgo Introvertido

Las personalidades altamente sensibles se caracterizan por su gran introversión.

Susan Cain ha instalado un nuevo e intersante concepto de liderago con su libro "El Poder de los Introvertidos en un Mundo que No puede dejar de Hablar".

Susan nos dice que la cultura occidental sobrevalora los defectos de la introversión pues la relaciona con la pérdida de talento, energía y felicidad. 

El ideal extrovertido es sinónomo de liderazgo y la introversión posee un sentido patológico.

Sin embargo la introversión es cualidad destacada en las personas más creativas, geniales y talentosa

La apariencia del temperamento introvertido suelen ser "más cerebral", esto es, regulado por el neocortex, sección del cerebro responsable del pensamiento, la planificación, el lenguaje y la toma de decisiones.

En consecuencia, los introvertidos son más selectivos en sus interacciones sociales. Disfrutan del estar con otros tanto como estar consigo mismos. Los líderes introvertidos se destacan por su capacidad de escucha, pues también son capaces de escucharse a sí mismos.

Según Elaine Aron, ninguna persona nace tímida, sino tan solo con una mayor predisposición a la timidez que se desarrolla o no en función de las experiencias sociales que viva en su infancia. Así, dada su mayor sensibilidad, las personas altamente sensibles tienen una mayor probabilidad de llegar a ser tímidas o socialmente ansiosas si viven experiencias socialmente desagradables, pero no es una característica que forme necesariamente parte de este modo de ser.

En general, se trata de personas más precavidas, que necesitan pararse antes de emprender una acción para considerar las diversas implicaciones. Ante situaciones nuevas no se lanzan sin más sino que primero se detienen y observan.

Características de las Personas Altamente Sensibles

La característica y esencia de las P.A.S. es su fuerte conexión interior. De allí que:

• Suelen contar una estrecha conexión con su propio inconsciente y también con el de los demás. 
• Tienen una rica vida interior.
• Suelen considerarse personas espirituales.
• Al procesar todo con más profundidad, también lo hacen con sus propios defectos, de manera que son muy sensibles a las críticas, perfeccionistas y concienzudos.
• Son más sensibles al alcohol, las drogas, el tabaco, el frío o el calor, los medicamentos, etc.
• Sienten las emociones, tanto positivas como negativas, de un modo más intenso y reaccionan también más intensamente ante los sucesos positivos o negativos.
• Captan con más sutileza los diversos matices de los colores, los olores, el tacto, etc.
• Tienen una mayor consciencia de su propio estado emocional y no es raro que sean personas creativas.

ENTRADAS SIMILARES

NEUROMANAGEMENT, EL PODER DE LA INTUICIÓN EN LA EMPRESA

LIDERAZGO INTROVERTIDO, NUEVA GENERACIÓN EN EL MANAGEMENT

NEUROMANAGEMENT, ESCUCHAR MÚSICA Y LEER CREAN UN CEREBRO MÁS SANO E INTELIGENTE

NEUROMANAGEMENT Y MEDITACIÓN: VIDA + TRABAJO

NEUROMANAGEMENT: ENTRENAR EL CEREBRO EMOCIONAL PARA DECIDIR MEJOR

REFERENCIAS
(1) http://seryhumano.com/web/?p=9217
(2) http://motivacion.about.com/od/psicologia/a/La-Personalidad-Altamente-Sensible.htm

El Salario Emocional, Nuevas Tendencias en Recursos Humanos

Nuevas Tendencias en Recursos Humanos
Fuente: Management y Estrategia

El nuevo paradigma del clima laboral recién comienza a emerger con prácticas diferenciadas de selección, capacitación, e incentivos al trabajo. Las áreas de Recursos Humanos comienzan a comprender que una administración individualizada es costosa pero conduce a resultados visibles en el mediano y largo plazo, en tanto la estandarización de las prácticas, incentivos iguales para todos ya no funcionan en un contexto de creciente individuación.

En la actualidad, las personas tienden a valorar los incentivos y recompensas psicológicas por sobre las materiales: oportunidades de desarrollo, ascensos, especialización, liderazgos justos, desafíos personales son algunos de los componentes de esta nueva y compleja manera de administrar los Recursos Humanos.

La conjunción de buenas prácticas de Recursos Humanos, sumadas a la percepción favorable y a las expectativas de las personas,  crean el salario emocional. 

Salario Emocional
Fuente: Management y Estrategia

El salario emocional no reemplaza al monetario sino que lo complementa en forma positiva. De modo más complejo, diremos que el salario emocional es un emergente sistémico derivado de las buenas prácticas de Recursos Humanos.

En la actualidad, es consenso entre los especialistas que un incentivo equitativo no es aquel que recompensa de igual modo a todos los miembros de un equipo, sino que debe responder a un complejo de estímulos y respuestas personales, entre ellos:

• Las expectativas de logro, recompensa y crecimiento.
• La relación entre las expectativa y el desempeño.
• El compromiso percibido en forma subjetiva.
• Las necesidades propias de capacitación.
• La visión personal del puesto de trabajo.
• La percepción sobre las políticas de empresa.

¿Cómo Funciona el Cerebro Emocional?
Fuente: extracto de Paperblog

El neurocientífico Joseph Le Doux estudió el nivel de influencia del cerebro emocional sobre el racional en situaciones particulares.

Según los neurólogos se ha descubierto algo aun mejor y provocativo para los racionalistas:

La toma de decisiones que hacemos, tiene por finalidad recuperar el equilibrio emocional perdido.

Se trataría de una respuesta sistémica, compensadora del temor, la ansiedad o la incertidumbre que implica decidir.

Entonces, de acuerdo al resultado de los estudios, los gerentes y líderes del mañana deberán entrenar antes que nada su costado emocional.

Las emociones en si se localizan y funcionan en tres elementos o funciones específicas:

• El tálamo, que envía mensajes sensoriales al neocórtex, sede de los pensamientos racionales.
• El hipocampo, región que funciona en la memoria e interpretación de sucesos.
• La amígdala, centro del control emocional.

Clave: Percibir el Contexto Emocional
La administración de "salarios emocionales" es una función dependiente de la capacidad de los líderes de percibir en forma sensible, los estados emocionales del entorno para luego evaluar, sopesar y tomar decisiones "racionales". 

La correcta retroalimentación de los líderes nace en su entrenamiento emocional, pues en su capacidad de observar y "sentir" el clima está la diferencia. Entre las medidas a tomar se recomienda:

• Evaluar el estado emocional de las personas de nuestro entorno y medir el impacto de su estado emocional en nosotros. Cuántas veces sucede que "nos enganchamos" en el estado emocional del otro, sin saber porqué. Asistir a alguien requiere de poder empatizar con sus sentimientos pero a la vez superar su estado emocional.
• Hacer un ejercicio de sentir el contexto emocional, cualquiera sea el lugar en que uno se encuentre. Cuáles son las sensaciones que vienen a mi. Qué información me envían. Cómo se vive en ese lugar? Cómo se trabaja? La percepción emocional puede arrojarnos un diagnóstico bien preciso del lugar que visitemos.
• A partir de toda la información emocional percibida, debemos ser capaces de tomar una decisión.

La Cuenta Emocional del Empleado
Fuente y extracto: iProfesional

Al margen de la remuneración que un empleado percibe en su trabajo, también hay otras cuestiones igualmente valoradas que conforman el llamado "salario emocional". Se trata de una serie de beneficios que suman en la "cuenta emocional" de cada empleado, con el objetivo de satisfacer sus necesidades personales y profesionales, favoreciendo un buen equilibrio entre su vida laboral y familiar.

Contar con la posibilidad de trabajar desde la casa, disponer de horario flexible para el ingreso y egreso del trabajo, tener días especiales libres y/o días adicionales al periodo legal de vacaciones, poder salir más temprano el día del cumpleaños, disponer de un espacio en la oficina para calentar la comida y almorzar, poder utilizar vestimenta "casual", contar con gimnasios y sitios de esparcimiento en su lugar de trabajo, obtener asesoría de un médico nutricionista en la empresa que guíe y asista en hábitos de alimentación, disponer de refrigerios o frutas y cereales en la oficina, son algunos ejemplos de estos beneficios.

Dependiendo de la situación personal de cada empleado algunos beneficios serán más valorados que otros. Las madres o padres de familia valorarán más la posibilidad de trabajar desde sus hogares o una jornada con horario flexible que les permita pasar más tiempo con sus hijos. Como así también se valorarán licencias por maternidad o paternidad que excedan a las legales, o contar con el beneficio de guardería y colonia de verano. 

En cambio, un joven soltero apreciará más la posibilidad de salir temprano los viernes, la vestimenta casual, días adicionales de vacaciones o la posibilidad de realizar actividades deportivas o extra laborales en su sitio de trabajo. 

Aquellas empresas que llevan adelante la implementación de este tipo de beneficios experimentan que sus empleados aumentan su motivación y su compromiso con la organización, para brindarle mayor contribución y productividad.

Asimismo, es cada vez más necesario que las empresas cuenten con paquetes integrales para retener y motivar a sus empleados, como así también atraer a potenciales nuevos trabajadores para que ingresen en su organización y diferenciarse de la competencia.

Si bien el retorno de la inversión es difícil de medir, la disminución en el nivel de rotación del personal, el aumento en los índices de satisfacción de los empleados y la mejora del clima organizacional son indicadores que evidencian el impacto positivo que tiene este tipo de medidas en una empresa.

Dado el contexto económico y laboral, estas nuevas estrategias de compensaciones o la incorporación del concepto de salario emocional es una alternativa viable para todo tipo de compañías.

Entradas Similares

El Clima Laboral como Factor de Diferenciación Competitiva

Clima Laboral, Casos de Excelencia en Recursos Humanos

Neuromanagement, Entrenar el Cerebro Emocional para Decidir Mejor

Empatía, Cualidad del Cerebro Femenino

Neuroliderazgo y Liderazgo Integral



Referencias
(1) http://magementyestrategia.blogspot.com.ar/2013/03/talento-lectura-on-line-la-gestion-de.html
(2) Clima organizacional, en http://es.wikipedia.org/wiki/Clima_organizacional
(3) García Ramirez, M.; Ibarra Velazquez, L.; Diagnóstico de Clima Organizacional del Departamento de Educación de la Universidad de Guanajuato. En http://www.eumed.net/libros-gratis/2012a/1158/definicion_clima_organizacional.html
(4) González Cruz, T.; Martínez Fuentes, C; Pardo del Val, M. “La gestión del talento en la empresa industrial española”,  Economía industrial, ISSN 0422-2784, Nº 374, 2009 (pags. 21-35, 2005.
(5) Ulrich, D. “Recursos Humanos Champions”, Granica, Buenos Aires, 2004.
(6) La gestión del clima como tema de negocio, en http://www.greatplacetowork.com.ar/publicaciones-y-eventos/blogs-y-noticias/897-la-gestion-del-clima-como-tema-de-negocio
(7) http://www.greatplacetowork.com.ar/index.php
(8) http://www.iprofesional.com/notas/173221-Salarios-cules-son-los-beneficios-que-suman-en-la-cuenta-emocional-del-empleado