¿Cómo Podemos Cambiar? Neurociencias por Estanislao Bachrach

Extracto de: En Cambio, Estanislao Bacharach

Vivimos queriendo cambiar aspectos de nosotros mismos que no nos hacen felices. "Comienzo la dieta el lunes", "me gustaría ser distinto en el trabajo", "si puediera subir a un avión". El miedo al fracaso nos deja a mitad de camino. ¿Por qué los cambios nos cuestan tanto?

Una de las razones es que nuestra compleja mente tiende a la homeostasis, es decir, equilibrar los movimientos en una sola dirección con mínimos movimientos en la dirección opuesta. Si te sientes confortable con tus pensamientos, sentimientos, emociones y comportamientos eres consistente como persona. No hay motivo para cambiar.

Pero sino, entras en conflicto. Cambiar en muchas ocasiones implica entrar en conflicto.

El cambio nos aleja de nuestras posiciones y sitios de placer, pero a la vez nos acerca al desarrollo y evolución personal.

AUTOMATIZADOS

A diario respondemos en forma automática. Nos comportamos y reacciones siempre de iguales formas. Esto no es casual. Estas reacciones obedecen a patrones cerebrales fuertemente establecidos que se van construyendo a lo largo de la vida. Ante disparadores y eventos similares, tendemos a reaccionar igual.

Sucede que el cerebro nos atrapa en sus patrones y rutinas.

La buena noticia es que el cerebro posee la capacidad de cambiar, y ello está, con mucho esfuerzo, a nuestro alcance y dominio.

Entonces las elecciones pueden ser tanto determinados por los otros o el contexto, como realizadas por nosotros mismos. ¿Podemos ser los autores e intérpretes de nuestra propia historia?

LA CUESTIÓN DE CAMBIAR

Cambiar o no cambiar, esa es la cuestión. ¿Es posible? Si. ¿Es sencillo? Si. ¿Es fácil de lograr? No.

Tu mente posee la capacidad de cambiar los patrones aparentemente fijos y para ello debes autoconcerte bien.

¿Qué es mente? ¿qué es cerebro? La analogía es del software y el hardware, la mente es tu software y el cerebro su espacio de contención físico, el hardware. Las conexiones entre neuronas establecen redes o circuitos conectados entre si. A estas conexiones se las llama sinapsis.

En cambio la mente está compuesta de pensamientos y emociones. Ellos corren cuan sistema operativo a través de la estructura del cerebro.

Lo importante es que si modificas tus rutinas mentales, pueden afectar y modificar de manera definitiva a tu cerebro. El entrenamiento y el autoconocimiento son las llaves.

El potencial de aprender, crecer y desarrollarnos, y nuestro potencial, es aun desconocido para nosotros. Pero la ciencia demuestra que su capacidad es enorme, y que no declina con la edad.

Las creencias sobre tus oportunidades para cambiar, resultan determinantes en el éxito o fracaso del poder hacerlo. El creer en el poder cambiar es la llave.

APRENDIZAJE Y SUPUESTOS

Siempre partimos de supuestos y modelos más o menos implícitos y establecidos. Nos decimos a nosotros mismos "yo soy bueno en esta actividad" o "no sirvo para esta otra"....Es cierto que la genética y las influencias culturales hacen suficiente para condenarnos al estatismo. Pero no basta.

Las neurociencias tienen una buena noticia. Es importante saber quién eres y cuáles son tus objetivos. Ello es determinante para poder cambiar.

En su mayor parte los cambios requieren de energía, tiempo, paciencia, voluntad, entereza. En definitiva, cambiar es sinónimo de aprender y mejorar.

¿Podemos descubrir los patrones que nos guían? ¿Qué supuestos en nuestras vidas resultan incuestionables?

PRIMEROS OBSTÁCULOS

El primer obstáculo real para el cambio es nuestro sentido de continuidad. Nos gusta pensar que nuestra identidad permanece estable durante el tiempo. Lamemos a ello la concepción de "este soy yo".

El dilema es que ser "este soy yo" se siente amenzado apenas cambian los patrones de comportamiento. Entonces cambiar implica armonizar el viejo "soy yo" con el nuevo "este soy yo".

Desde las neurociencias, cambiar implica alinear nuestras expectativas y objetivos con nuestros pensamientos y emociones. 

MAPAS Y CONSCIENCIA

Conócete y reescribirás tu historia personal. Tal es la conclusión a la que arriban las neurociencias. 

Sucede que tus respuestas, tus emociones y pensamientos están "cableados" formando en el cerebro un mapa cerebral.

La gran mayoría de tus hábitos se han forjado en las decisiones que has tomado en el pasado. Ahora mismo piensas y percibes el mundo a través de estos mapas. 

Una de las principales cosas que se aprende de los mapas, es que aquello que pensamos, sentimos o hacemos está lejos del control consciente. Son automáticos. 

Sucede que tu consciencia es como un pasajero que viaja de polizón en un gran trasatlántico. Quien lo conduce es el cerebro con su compleja ingeniería, no nosotros. 

La consciencia surge como un detrás de escena de una compleja maquinaria. La intención de este libro es poder cambiar, desde la mente, los patrones que determinan el hardware cerebral y la orientación de nuestro ser conscientes.

EJERCICIO DE AUTOCONOCIMIENTO

Comprometerte a cambiar en tu vida personal o profesional puede ser muy emocionante y a la vez abrumador. Por ello te propongo que diseñes un mapa de tu propio territorio que te indique hacia dónde ir. 

Toma nota de todo en un pequeño diario o libreta. Primero define cuál ha de ser tu nuevo camino. Identifica y define al menos un objetivo personal y otro profesional. 

Ahora define un punto de partida. Este debe ser un punto inquebrantable, aquellas cosas que no has de negociar de ninguna manera. 

Identifica los pensamientos, prejuicios y supuestos que se esconden detrás de tus acciones. ¿A qué temo? ¿Porqué?

Y sobre todo, mantente bien parado y orienta tus pensamientos hacia su norte. 

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Liderazgo Visionario y Transformacional

Los textos dedicados al tratamiento del liderazgo se han concentrado de manera preeminente en las capacidades decisorias de este rol. Sin embargo, varios de estas categorías se han ideado viéndose en el contexto protegido del microentorno de una organización. Entonces, en términos de Weber (1) la preocupación de líder consistía en legitimar su poder ante un reducido grupo de dirigidos.

En sí, este accionar de los líderes, de hecho, poco ha cambiado desde los inicios del management y su rol se esgrime en torno a una serie de enunciados:

• El líder es quien orienta al grupo, marca el rumbo a seguir.
• Es un elemento reductor de incertidumbres.
• Constituye un elemento esencial de motivación individual y grupal. 
• Propone horizontes y marcos para la acción.
• Su presencia se reviste de un carácter cultural y situacional.
• Posee determinados atributos de personalidad que lo destacan del resto de los individuos, atributos reconocidos,buscados y deseados.
• La noción de liderazgo se construye en la historicidad de las relaciones. En sus formas directas o indirectas, el líder es el depositario de los arquetipos elaborados tanto en sus propias narrativas, como en los anhelos y valores colectivos (2).
• Es la capacidad de un individuo de influir en un grupo con el objeto que este alcance sus metas (3).

Nuestros tiempos, plenos de turbulencia, incertidumbre, corto plazo y consecución de resultados, han impuesto un cambio de orden mayor al viejo estilo de líder: se amplió su contexto, y con ello, se complejiza su rol.

Las demandas hacia los nuevos líderes manageriales suelen ser múltiples, originadas en el entorno externo e interno. Entre ellas apreciamos:

• Cada líder, por pequeño que sea su grupo de trabajo, responde por el todo. 
• Debe dar cuenta por los resultados de área o división, y por los resultados sociales.
• Se suscribe en un compromiso económico, competitivo y ético.
• Tiene como misión desarrollar el talento en todas sus formas.
• Su ámbito de influencia se ha ampliado dramáticamente: clientes, colaboradores, funcionarios de gobierno, ciudadanos del país, ciudadadanos del mundo.

El mundo interconectado ya no admite el viejo estilo de liderazgo centrado en su tarea. La crisis de liderazgo que como simples ciudadanos visualizamos día tras día, responde a cambios inacabados y poco comprendidos de su rol. El dilema no reside en un líder centrado en las personas versus otro orientado a su labor. Tampoco la síntesis de estilos es suficiente.

Nuevas Respuestas para Nuevos Contextos

Las tradiciones religiosas y políticas han coincidido desde tiempos lejanos en una premisa ideal y práctica del líder:

"EL LIDERAZGO DEBE SER INSPIRADOR"

Inspirar admite una multiplicidad de significados:

Es espejo de los valores que como colectividad debemos transmitir.

Es guía en las penumbras.

Es objeto de imitación, y por ello,

ELEVA EL NIVEL DE SUS DIRIGIDOS.

 A continuación trataremos dos nuevas categorías que responden a estos simples postulados, y se ajustan a los tiempos de complejidad presente y futura.

El liderazgo visionario

En el plano estratégica, consideramos a la figura del líder visionario, como aquella dotada de cierta capacidad personal de intuición, que orienta a la organización en sus rumbos futuros. Se trata de personas cuya habilidad, basada en una mezcla indeterminada de creatividad, de factores emotivos - afectivos y cognoscitivos. 

Mintzberg (4) define a este estilo básicamente como reconocedor de patrones, al estilo de un aprendiz que dirige procesos en el que las estrategias y las visiones pueden surgir espontáneamente o ser concebidas de manera deliberada. En estos líderes encontramos a quienes modelan la estrategia, pues se concentran en el dominio por el detalle, la compenetración con sus ideas, el énfasis en la dedicación combinado con su experiencia y cierto toque de armonía.

El desarrollo de la visión es uno de los ejes centrales en el proceso del liderazgo estratégico que consolida e incluso legitima el poder del líder. En esencia, la concepción de estrategia surge como una representación mental, intuitiva, apoyada en la experiencia y conocimientos personales. La misma es, a la vez, premeditada y emergente: premeditada en sus fundamentos y orientación general, pero emergente en su la implementación de sus detalles.
El desafío del liderazgo visionario consiste en poder superar la simbiosis de exclusiva relación personal con sus ideas. En la medida que el proyecto personal crece, la visión debe ser un proceso del grupo, un “hacia dónde vamos” colectivo, asimilado y comprendido por todos los miembros de la organización. Como dice Etkin:

“Para salir del misterio, la visión debe ser explicada y entendida. Una estrategia innovadora

requiere un movimiento de conjunto y no actos de heroísmo”28. Luego citando a Nadler el autor continúa: “el líder visionario debe conseguir un compromiso compartido: “usted debe pensar en primera persona del plural: nosotros...Si no tiene a todos a bordo no logrará llegar a destino. Ellos deben aceptar subir a la nave, mover los remos, cambiar de rumbo y avanzar contra viento y marea.” (5)

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Steve Jobs, el Leonardo da Vinci de la Era Moderna

                                     

El liderazgo transformacional

Los estudios sobre el liderazgo transformacional rescatan varias de las virtudes del liderazgo carismático, en su capacidad de consecución de metas colectivas, en su confianza en sí mismo, y, en particular, por su rol de agente de cambio.

El concepto de liderazgo transformacional incluye cuatro componentes que se interrelacionan: carisma, inspiración, estimulación intelectual y consideración individual (6). Reúnen en si el sentido de misión y el propósito común, proveen significado y motivación hacia el logro de los objetivos.

El estilo transformacional suma a estas características, el incitar que sus seguidores trasciendan sus intereses personales en función del logro de las metas organizacionales. Según Burns (6), el liderazgo transformacional es un constante proceso de influencia sobre los seguidores, en el cual obra como catalizador del cambio organizacional. De manera flexible, los líderes retroalimentan sus conductas de acuerdo a la mayor receptividad o resistencia de los subordinados.

Se trata de un estilo de liderazgo centrado en las tareas, que propone el cambio de los valores de un grupo a fin de elevar su desempeño. Para ello, el líder busca superar la inercia colectiva mediante la creación de un nuevo cuerpo de normas.

El estilo transformacional propone un enfoque activo, que motiva a los miembros de un equipo hacia el desarrollo personal de cada individuo, e incentivo la toma de conciencia sobre la misión y visión colectivas. Su conocimiento de cada habilidad de sus seguidores, hacen que promueva el despliegue de la potencialidad de los individuos, ya se trate de capacidades intelectuales o creativas. 

El liderazgo transformacional hace énfasis en el compromiso por el logro de altos desempeños en la tarea, y en un alto contenido de moralidad en sus conductas expresados en valores de solidaridad o altruismo, condiciones estas que los transforman en individuos emulables por sus seguidores.

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Hotel Rwanda, nos ejemplifica algunos atributos del líder transformacional en una situación de crisis extrema.

                                  



Referencias
(1) Weber, Max, Economía y Sociedad, Fondo de Cultura Económica, 1996.
(2) Gardner, Howard, Mentes Líderes, Kairós, Barcelona, 1998.
(3) Robbins, Stephen, Comportamiento Organizacional, Prentice Hall, México, 1993.
(4) Mintzberg, Henri, Safari a la Estrategia, Granica, Buenos Aires, 2000.
(5) Etkin, Jorge, Gestión de la Complejidad en las Organizaciones, Granica, Buenos Aires, 2003.
(6) Murati Ruiz, Felipe, Apuntes Críticos sobre Teorías y Tipologías del Liderazgo Organizacional, en http://www.eumed.net/ce/2013/liderazgo-organizacional.html
(6) Burns, James., Leadership, Nueva York, Harper & Row, 1978.