¿Qué ha ocurrido con la Reingeniería? Nuevas Tendencias

A comienzos de los ´90 una nueva tecnología de gestión surgía en el campo del diseño organizacional: la Reingeniería.

Ideada por los profesores Michael Hammer y James Champy (1), la Reingeniería consistía en una propuesta de cambio radical sostenida en claros pilares:

• Repensar el diseño de los puestos de trabajo.
• Automatizar rutinas utilizando software y sistemas de información.
• Diseñar procedimientos de trabajo en torno a procesos.
• Trabajar para el cliente.
• Instalar a los incentivos como valor.
• Eliminar burocracia.
• Reducir costos de estructuras.

Los mitos y leyendas cuentan una Reingeniería implacable cuyo única finalidad real consistía en la reducción de estructuras, en especial a través de la eliminación de jerarquías intermedias, puestos que no agregan valor y controles redundantes.

Quienes opinaban a favor, describían el logro de transformar burocracias departamentales en unidades funcionales, de integrar áreas, o flexibilizar a las organizaciones.

Si observamos en perspectiva, la Reingeniería era un espejo de las políticas económicas de moda, que proponían la reestructuración y descentralización de las burocracias estatales, la reducción de inversiones y costos fijos inútiles, y en general, la flexibilización de la actividad económica.

Visto su desarrollo, como profesionales y profesores en management nos preguntábamos: ¿qué ha ocurrido con la Reingeniería?

Innovación: la Nueva Reingeniería

Las modernas prácticas innovativas han articulado múltiples prácticas a fin de proveer de agilidad, capaicidad de respuesta y creatividad a las organizaciones. Cierto es que las nuevas tecnologías de gestión comparten un sentido común con la Reingeniería, tal es, hallar medios de evitar o eliminar todo vestigio de burocracia.

En anteriores artículos (2) hemos señalado el rumbo de las nuevas tendencias en innovación. En ellas, encontramos que una gran diferencia con la Reingeniería es su mayor énfasis en las concepción estratégica del negocio y una menor preocupación por el diseño táctico y operativo de procesos.

Outsourcing

Las prácticas de tercerización o subcontratación (outsourcing) suelen ser contemporáneas de la Reingeniría. En nuestros tiempos, la vigencia de estas prácticas reside en poder disminuir costos de estructuras en aquellas actividades consideradas delegables, poco específicas o cuyo agregado de valor es menor.

Michael Porter en su concepción de las cadena de valor interna, solía distinguir entre actividades centraler (indelegables) y secundarias, de apoyo o staff (pasibles de ser tercerizadas).

En países desarrollados con estructuras económicas y logísticas aceitadas, las prácticas de tercerización han arrojado buenos resultados, pues permitieron desarrollar núcleos de especialización de actividades en actividades de producción intermedia y en servicios.

Sin embargo, en los países de menor desarrollo, encontramos la paradoja en grandes y pequeñas empresas, de incrementar sus estructuras de costos fijos debido a la desconfianza que los directivos depositan en las cadenas de aprovisionamiento, y a las limitadas posibilidades de importar insumos.

En términos de la Reingeniería, si bien el outosurcing comparte el objetivo de la descentralización y disminución de la burocracia, creemos que no posee la capacidad de proveer a la empresa de renovados procesos orientados al cliente. En otros términos, el ousourcing solo provee de una solución parcial que debe ser acompañada de medidas reestructuradoras.

Organización Virtual

La noción de organización virtual asume dos acepciones:

• Se trata de una organización en extremo descentralizada, producto de sus políticas de outsourcing.
• Es un tipo de organizaciones con actividades descentralizadas y conectadas mediante el empleo masivo de sistemas de información.

En términos estratégicos, la organización virtual ha sido pensada como una verdadera "empresa en red", esto es, capaz de enlazar a los principales eslabones de la cadena de valor sin incurrir en costos de estructura.

Nike: Organización Virtual Exitosa

Nike es conocida tanto por sus productos como por su modelo de organización exitosa.

Su estrategia fue simple: identificar el núcleo básica de su cadena de valor.

Los directivos hallaron que el valor central de la compañía eran sus estrategias de Márketing. Ellos se preguntaban: ¿podemos delegar la producción? La respuesta fue: contratos de outsourcing.

Si bien el modelo ha recibido críticas, Nike confecciona gran parte de sus productos en plantas extranjeras, con bajo costo y altos estándares de calidad.

En la misma industria, otro caso de éxito ha sido la italiana Benetton, que se define a sí misma como "una empresa desintegrada verticalmente", en la cual la subcontratación de actividades de fabricación, distribución y ventas es cercana al 95% (3). La elección de actividades propias reside en la optimización de economías de escala, y a la preservación de recursos, capacidades y tecnologías claves.

Reingeniería Humana

La Reingenierïa Humana consiste en una serie de técnicas que entrenan el personal en dos áreas de relaciones claves:

• Técnicas de interrelación.
• Técnicas de crecimiento personal.

Las técnicas de interrelación tienen por finalidad mejorar los estándares de clima laboral, el trabajo en equipo, la cooperación, la coordinación y el compromiso (4). 

Los consultores que estas técnicas son insumos necesarios para la implementación de políticas de Calidad Total y mejora continua.

En tanto las técnicas de crecimiento personal proveen a las personas de medios claros para comprender la personalidad propia y del otro, y con ello poder trabajar en comunicación, actitudes, sentimientos, emociones, comportamientos y motivaciones. 

En sus objetivos, la Reingeniería Humana continúa a los originales de la Reingeniería, a la vez que propone:

• Rediseñar los procesos humanos en las organzaciones.
• Desarrollar nuevos sistemas para tratar la comunicación, las interrelaciones, la cooperación y la integración de las personas.
• El rediseño de las relaciones debe incluir las prácticas con clientes y proveedores.
• Se propone una nueva forma de lograr cambios radicales, producidos merced a la integración de las personas.
• La nueva forma de obtener resultados incluye el trabajo en equipo, el liderazgo, la motivación, la cooperación y el compromiso de directivos y mandos medios.
• Es un modelo integrador que potencia la gestión de procesos, las competencias internas y el desarrollo del capital intelectual.

Referencias
(1) Hammer y Champy. Reingeniería. En: http://books.google.com.ar/books?id=PdYa1vzOP3wC&printsec=frontcover&dq=reingenieria&hl=es&sa=X&ei=vE2yUYHrD6aO0QGv7YGQBQ&ved=0CC8Q6AEwAA

(2) http://magementyestrategia.blogspot.com.ar/2013/06/desafios-para-el-management-del-futuro.html

(3) Velasco Balmaseda, E. et al. Modelos de Organización Flexible: Estudio del sector de la Máquina - Herramienta. En: http://www.enpresa-donostia.ehu.es/p256-content/es/contenidos/informacion/euempss_revista/es_revista/adjuntos/3-9.pdf

(4) http://www.andressenlle.com/archivos/reingenieria%20humana%202.pdf

Estrategia de Nike para lograr el Liderazgo

Lo que importa es ganar.

Vaya oportunidad para aquellos que comprenden el cambio,

concentrándose en lo que importa.

Por Josef Schinwald

Introducción
Nike se ha convertido en una de esas compañías globales que a menudo son tomadas por ONG's y periodistas como representantes simbólicos de las empresas en la sociedad. En el
caso de Nike, los temas se refieren a los de derechos humanos y condiciones de los
trabajadores en fábricas en países en desarrollo. Ante estas acusaciones constantes, Nike ha
desarrollado una respuesta importante, apoyada por reportes corporativos en internet. Las
críticas, sin embargo, continúan.

Nike: la compañía
Nike Inc. produce calzado, indumentaria, equipamiento y accesorios para el mercado del
deporte y del atletismo. Es la mayor vendedora de tales productos en el mundo. Le vende a
aproximadamente 19.000 minoristas en los EE.UU y luego a alrededor de 140 países en todo
el mundo. Casi todos los productos son fabricados por contratistas independientes. El calzado
mayormente es fabricado en países en desarrollo.
La compañía fabrica en China, Taiwan, Corea, Méjico y también en los EEUU e Italia.

Historia. La Imagen de Nike
El símbolo que aparece en todos los productos y prendas de Nike significa el ala de la victoria
de los dioses en la mitología griega. En inglés se escribe "Swoosh" y se pronuncia por
separado Ni-key. Esta iconografia fue diseñada por Caroline Davidson in 1971, quien conoció
a Phil Knight y luego se casó con él. En 1972 se lanzó al mercado el primer calzado con el
logo de "Swoosh". El logo, parte fundamental en la imagen de Nike, fue evolucionando con los
años: en 1971 se encontraba el nombre Nike con fondo del logo; en 1978, el isotipo Nike pasó
a ocupar la parte superior del logo; en 1985, isotipo y logotipo estaban enmarcados dentro de
un cuadro; y en 1995, el logo de Nike se convirtió solo en el "Swoosh".

Eslóganes Famosos
A principios de los '90 la empresa desarrolló una serie de eslóganes para sus productos calzados y prendas deportivas que ayudarían a posicionar la marca Nike en el mercado. En 1988 apareció lo que sin lugar a dudas fue el eslogan más famoso de Nike, y aquel por el cual
la marca empezó a ser conocida en todo el mundo: "Just Do it" (Sólo hazlo), introducido por
Dan Wieden. Entre los eslóganes más importantes se encuentran "Test your faith" (Prueba tu
fe), que formaba parte de publicidades que mostraban a personas entrenando.
Posteriormente, en 1998, Nike lanzó un nuevo eslogan, acompañando piezas en las que se
veían chicos practicando deportes como básquetbol. La frase era "I can" (Yo puedo), de la
agencia Wieden&Kennedy, que enfocaba una vuelta a lo positivo.
Cuando Phil Knight se graduó en la escuela de negocios, no tenía ningún capital, ningún
conocimiento acerca de la fabricación de calzado, pero motivado por el deseo de convertirse
en el principal distribuidor de calzado deportivo de EEUU, viajó a Japón para visitar una
compañía que hacía zapatillas de marca Tiger. Knight se presentó como el director general de
“Blue Ribbon Sports” y se abstuvo de mencionar que Blue Ribbon sólo existía en su cabeza.
Su idea vino de un trabajo teórico durante su estadía en Stanford. El libro Masters of
Enterprise escrito por H. W. Brands cuenta que muchos años después Knight recordaba el
trabajo como el suceso que cambió su vida: “Había determinado, cuando escribí esa teoría,
que lo que quería hacer de mi vida era ser el mejor distribuidor de zapatillas de atletismo en
pista de los Estados Unidos.”
Cuando “Onitsuka Company” mandó las muestras desde Japón, Phil Knight inmediatamente
tuvo que formar una compañía y se constituyó en sociedad con Bill Bowerman. Pusieron U$S
500 cada uno y se dieron un apretón de manos. Y ese fue el comienzo de “Blue Ribbon
Sports”, luego registrada como “Nike”. Bowerman fue crucial para el éxito de “Nike”, se
convirtió en el principal innovador de la mayoría de los diseños de las zapatillas Nike y cuando
se convirtió en el entrenador del equipo olímpico norteamericano, Knight puso el logo de “Nike”
en el calzado de los principales finalistas para que fuera visto por televisión.
Como los consumidores habían estado perdiendo interés en la publicidad tradicional, los
trucos publicitarios llamativos se estaban poniendo de moda. Las marcas gritaban más fuerte
que nunca para ser escuchadas. Phil Knight pronto puso super corredores, estrellas del tenis,
jugadores de fútbol famosos, y supernovas del basket en la nómina y ellos se pusieron las
zapatillas Nike en sus pies. El mejor arma de Knight en su batalla para vencer a competidores
como Reebok y Adidas fue un jugador de básquetbol que resultó ser el más grande de la
historia: Michael Jordan. La cuestión era hacer resaltar los pies de Jordan durante partidos de
básquetbol. Un funcionario de Nike llegó a decir: “Sobre ésta roca construiremos nuestra
iglesia”. Sin sorpresas, la línea “Air Jordan” vendió más de U$S 100 millones en su primer año.
La compañía se convirtió en una verdadera pionera de nuevos paradigmas. Pasó de sus
anuncios tradicionales de zapatillas de 60 segundos a demostraciones de celebridades del
producto en 60 minutos: Michael Jordan en básquetbol, Tiger Woods en golf, y Ronaldo en
fútbol. El espíritu de campaña de una compañía, similar a una casa de fraternidad en el
colegio, poniendo su logo en el mundo, impulsó a la compañía a tasas de crecimiento
cercanas a los tres dígitos en los 70 y en los 80. “Nike” personificó sus zapatillas, apelando a
emociones más que al producto en si. La propiedad de las zapatillas Nike se convirtió en una
afirmación: Usted también puede ponerse de pie y correr; sólo, hágalo. Su nuevo
acercamiento a la publicidad no era crear anuncios; crearon un modo haciendo una conexión
con la nueva cultura de EEUU, “fitness” por todos lados. Tomando ventaja de éste boom en
EEUU crearon una necesidad donde nunca antes había existido ninguna.
Cuanto más crecía el volumen de ventas de Nike, más rico se volvía Michael Jordan.
Actualmente, con un valor neto aproximado de 398 millones de dólares él es el mejor ejemplo
de atleta y a la vez hombre de negocios. Desde el principio, Jordan y su representante
buscaron el patrocinio de las compañías que él respaldaba. El primer gran negocio de Jordan,
con Nike en 1984, condicionó su compensación a la venta de las zapatillas que llevaban su
nombre. Ahora hay una entera sección Jordan en Nike, de la que él recibe un porcentaje sobre
las ventas. De acuerdo con la revista Fortune, Jordan produjo un mínimo de 10 billones de
dólares en su carrera. La personificación de la marca es muy diferente del auspicio de
celebridad o del respaldo – Michael Jordan era un ejemplo expansivo de Nike en sesenta
minutos, no un cabezal que habla en sesenta segundos.
Tiger Woods podría sobrepasar a Jordan, en Golf. Usualmente la gente se retira más tarde. El
ha firmado contratos con Nike, American Express, Buick, y otros, y su valor neto ya es de más
de $200 millones. A comienzos de éste año renovó y extendió su contrato con Nike en un
negocio que podría estar valuado en $100 millones a lo largo de cinco años. Siguiendo los
pasos de Michael Jordan, el porcentaje de Woods también depende de la venta de los
productos Nike. Nike tuvo aproximadamente $40 millones en ingresos de artículos de golf en
1995, el año antes que Woods acordara respaldar su línea, por $40 millones a lo largo de
cinco años. El año pasado Tiger Lodz firmó un nuevo contrato por cinco años por $100
millones. En el mismo año, los ingresos de Nike Golf fueron de $300 millones.
Nike se transformó de un distribuidor de calzado en una máquina de “marketing” bien aceitada.
Sabía lo que estaba haciendo: diseñando el producto, distribuyéndolo, y comercializándolo.
Para Nike, los patrones fundamentales para una mayor rentabilidad eran “tercerización” y
“nuevo patrón de marca”. Junto con otros especialistas en cadenas de valores como “Intel”,
“Nucor” y “Microsoft”, hizo lo absolutamente opuesto a lo que oligopolios integrados unas
décadas antes hicieron en industrias tan diversas como acero, químicas, autos, aerolíneas,
informática, textiles, plásticos, aeroespacio, banca, mercaderías de consumo embaladas,
editorial, y petróleo: explotar las economías de especialización: diseño espectacular,
distribución, y comercialización audaz. Nike se ha convertido en el líder de la industria del
calzado de atletismo de los EEUU.
Casi todos los productos que fabrican se terminan fuera de la empresa. Después de comenzar
con zapatillas hechas en Japón, Knight encontró nuevos productores en Corea, Taiwan,
Tailandia, China, Indonesia y Vietnam. Los exploradores de Nike buscaban mano de obra
barata, gobierno y moneda estables, y fueron tan buenos eligiendo estos lugares que pronto
los analistas financieros elaboraron un “Indicador Nike” para economías emergentes. Y, en
verdad, muchas otras multinacionales siguieron también el liderazgo de Nike. Tercerizando la
actual fabricación de zapatillas en países donde podrían ser producidas a bajo costo y con
gente incrementando sus compras a más de tres pares de zapatillas de atletismo por año, los
ingresos de Nike eran ya de $6 billones anuales. La revista Forbes designó a Knight como el
sexto individuo más rico de EEUU en 1996.
El éxito de la compañía se basa en que mantiene actividades clave en la cadena de valores
que son fundamentales a su diferenciación e imagen de marca, y terceriza el resto. Esa
fórmula ha hecho disponible capital financiero e intelectual para diferenciación y una poderosa
imagen de marca en todo el mundo. Eventualmente, según parece, habrá canales de deportes
dedicados a jugadores supernovas puestos en la nómina de Nike y con las zapatillas Nike en
sus pies.
Nuevos poderosos paradigmas de publicidad están apareciendo en el horizonte estratégico de
los gerentes de marca de hoy y algunos ya se están poniendo un nuevo par de lentes, porque
las reglas han cambiado otra vez. Los medios se han fragmentado en cientos de canales de
cable, miles de revistas y millones de páginas de Internet. Vaya oportunidad para aquellos que
van por el buen camino y mantienen su enfoque en lo que realmente importa.
¿Quien trabaja en estas fábricas?
El reporte de "Global Alliance" sobre fábricas en Indonesia arrojó el siguiente perfil de
trabajadores fabriles: 58% son adultos jóvenes entre 20 y 24 años y un 83% son mujeres. Casi
la mitad de estos trabajadores han completado el segundo ciclo de enseñanza. Pocos poseen
habilidades específicas del trabajo cuando comienzan. 95% de los trabajadores en las 9
fábricas involucradas han recibido aumentos en el último año, en concordancia con los
aumentos de los salarios mínimos del gobierno y con algunas excepciones, los salarios base
de estas fábricas están por encima de los salarios mínimos de la región - aunque existen
opiniones de que esto no es significativo.

¿Cuáles son los temas?
Nike tiene unas 700 fábricas contratadas, dentro de las cuales un 20% de los trabajadores producen artículos Nike. Las condiciones de estos trabajadores han sido un arduo debate, con acusaciones de malas condiciones y abusos. Nike ha buscado hacer frente a estas
acusaciones al establecer un "Código de Conducta" para todos sus proveedores y trabajando con Global Alliance para revisar 21 de estas fábricas y responder a estos temas.
En Indonesia, se reportó lo siguiente: 30,2% de los trabajadores había experimentado en
forma personal y un 56,8% habían presenciado, abusos verbales. Un promedio de 7,8% de los
trabajadores reportaron haber recibido comentarios sexuales no deseados y un 3,3%
reportaron haber sufrido abusos físicos. Adicionalmente, dos trabajadores reportaron acoso
sexual al momento de manejarse incorporaciones y promociones, aunque una investigación no
pudo confirmar dichas acusaciones. 73,4% de los trabajadores están satisfechos con la
relación que mantienen con sus supervisores de línea y un 67,8% están satisfechos con el
relacionamiento con la gerencia.
Por lejos, las principales preocupaciones de los trabajadores se refieren a las condiciones
físicas de sus lugares de trabajo.
Un reporte ha sido efectuado con relación a una fábrica en Méjico que ha tenido graves
problemas que han derivado en juicios laborales.
En ambos casos, Nike respondió a estos reportes con detallados planes correctivos.
¿Qué dicen los críticos?
Naomi Klein, en su conocido libro "No Logo" ("Sin Logo") trata en forma exhaustiva el caso de
Nike, acusando a la empresa de abandonar países que han desarrollado mejores niveles de
salarios y derechos, trasladándose a otros como China, donde los costos son menores.
Señala una foto publicada en 1996 que mostraba a niños en Pakistán cosiendo pelotas de
fútbol Nike como un ejemplo del empleo de trabajo infantil. Otras críticas han sugerido que
Nike debería hacer públicas las ubicaciones de todas sus fábricas y permitir que inspectores
independientes verifiquen las condiciones en las mismas. Cualquier auditoría realizada por
Nike debería ser de dominio público. Un gran foco se centra en los salarios pagados por los
proveedores de la compañía.
Las auditorías han encontrado que los niveles salariales están por encima del mínimo legal
pero los críticos sostienen que de todas formas, estos salarios no constituyen un salario justo.
¿Qué dice Nike? Nike acusa a Naomi Klein de manejar información vieja e imprecisa.
Señalan que no han abandonado países como ella sostiene y se mantienen en Taiwan y
Corea a pesar de tener salarios más altos y haber mayores derechos laborales. Admiten que
la foto de 1996 documentó lo que ellos calificaron de "gran error" cuando comenzaron a
realizar por primera vez pedidos de pelotas de fútbol a un proveedor de Pakistán. Ahora
operan centros de cosido donde el no uso de niños puede ser verificado.
Nike sostiene que compartiendo la localización de las fábricas con terceros independientes,
en base a confidencialidad, les permite monitorear su cadena de abastecimiento
correctamente. Sostienen que la divulgación de los nombres de las fábricas además de los
datos de las auditorias sería utilizado por las ONG's para realizar futuros ataques, más que
con un fin de diálogo que permita a la compañía tratar y resolver aquellos problemas que
existen. En cuanto a los niveles salariales, Nike siente que el establecer lo que consistiría en
un salario "justo" no es tan fácil como sus críticos plantean y hacen creer al público y
desacredita la constante difusión de salarios en su equivalente a dólares USA, dado que estos
no tienen sentido teniendo en cuenta los diferentes costos de vida en los países en cuestión.
Nike está visiblemente desanimada en cuanto que se ha convertido en el foco en esta área.
Piden que el público mire hacia sus competidores y vean cuántos de ellos han tomado el tipo
de medidas que tomó la compañía en los últimos años.

¿Alguien más apoya a Nike? "Global Alliance" sostuvo que "luego de importantes
consideraciones, los miembros del Consejo de Operaciones expresaron unánimemente su
juicio de que luego de enterarse de los alegatos de violación que surgieron a través del
proceso de evaluación de la Global Alliance, Nike ha actuado de buena fé y desarrolló un plan
de corrección serio y razonable".
(Fuente Mallen Baker - www.mallenbaker.net - Traducción: Deres)
Notas Deres:
1. En la página (http://www.nike.com/nikebiz/nikebiz.jhtml?page=24En) se puede conocer más
sobre la RSE que desarrolla Nike así como ver algunos de los Reportes a que hace referencia
el artículo.
2. Para conocer más sobre la organización "Global Alliance", sus programas y reportes, se
puede visitar su página en: http://www.theglobalalliance.org/main.cfm.

Nike Más Allá del Deporte
Nike exploró nuevas fórmulas que estaban más relacionadas con los cambios en la sociedad estadounidense. Si en los '70 el atletismo era un deporte importante, en los '90 el baloncesto ocupaba ese lugar. En los Estados Unidos, el básquetbol es uno de los deportes nacionales, al
igual que el béisbol; en los '80 y '90 reapareció un gran auge por el baloncesto asociado a la
NBA (National Basketball Association).
Los chicos practican este deporte en el patio de sus casas, en los clubes o, incluso en mayor
medida, en las calles. El éxito de Nike en los '80 fue el de las zapatillas diseñadas
especialmente para Michael Jordan, la Nike Air que el jugador usaba cuando no jugaba en la
NBA. El primer diseño de las Air Jordan fue en blanco, rojo y negro. En las publicidades de
Nike, se mostraba situaciones como las que ocurren en la calle y, en especial, la vida urbana.
Otra figura representativa de Nike, no asociada al deporte pero sí al estilo de vida que la firma
quería reflejar, fue el director de cine Spike Lee, quien en comerciales junto a Michael Jordan
hizo de Nike la marca favorita de los consumidores jóvenes durante años. En el mercado del
calzado para entrenamiento, con Michael Jordan a la cabeza, Nike redescubrió un nuevo
nicho: no sólo la ropa deportiva sino también la indumentaria para el entrenamiento. Así, Nike,
respaldada por los populares anuncios de "Bo Knows", protagonizados por la estrella Bo
Jackson, causó agitación en otro mercado completamente nuevo. Lo mismo sucedió con las
nuevas estrategias Nike Air y el golfista Tiger Woods. Para Rick Burton, director del Warsaw
Sports Marketing Center de la Universidad de Oregon "el concepto del aire visible en el talón
de la zapatilla, Michael Jordan, la zapatilla de entrenamiento y contar con el joven golfista
Tiger Woods, fueron medidas fundamentales".
En estos días, Nike tiene nuevas batallas que librar, con adolescentes y adultos jóvenes que
se rebelan en su contra, ya que se oponen a sus estrategias de explotación en los países
asiáticos. Estas denuncias vienen dañando sistemáticamente su imagen desde hace años.
Naomi Klein, escritora canadiense, antiglobofóbica, analiza el caso de Nike, describiendo al
detalle sus estrategias de tercerización de la producción en su libro No Logo.
Parte del mercado de Nike ha decaído. Adicionalmente, Nike cambió la cuenta de Wieden &
Kennedy (Portland, Oregon) a Goodby, Silverstein & Partners, de San Francisco. Finalmente,
después de dos años emocionalmente intensos, volvió a Wieden & Kennedy. Pese a todo,
Nike domina el 40 por ciento del mercado en la categoría de calzado atlético deportivo en los
Estados Unidos. "No se puede pensar en otra compañía que haya pasado, desde sus inicios
en los años '60, a convertirse en una compañía de diez mil millones de dólares anuales
basada fundamentalmente en el calzado", expresa Burton Wayne Friedman.

Hoy en día el mundo es publicidad. Hemos llegado a una situación en la que cualquier parcela
de nuestra vida se completa con spots, marcas y ventas. Muchos productos de uso cotidiano
han perdido su nombre y han adoptado el de la marca; tal es así que la cultura, el ocio o
nuestro tiempo libre en general se envuelven de campañas y números. El deporte es un claro
ejemplo de la importancia del consumo en la actualidad y Nike es uno de los grandes reyes del
paraíso deportivo.

Bibliografía.
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Becklund, Laurie, and Strasser, J. B., Swoosh: The Unauthorized Story of Nike and the Men
Who Played There, HarperBusiness, 1993.
Bedbury, Scott. A New Brand World: Eight Principles for Achieving Brand Leadership in the
21st Century, Viking Press, 2002, pp. 13-14.
Brands, H. W., Masters of Enterprise, The Free Press, 1992, pp. 256–266.
Charan, Ram. What the CEO wants you to know, Random House, 2001, pp. 35 – 45.
Drucker, Peter F., Innovation and Entrepreneurship, HarperBusiness, 1993, pp. 134 – 136.
Greenberg, Keith Elliot. Bill Bowerman & Phil Knight: Building the Nike Empire, Blackbirch
Marketing, 1994.
Slywotzky, Adrian. The Profit Zone: How Strategic Business Design Will Lead You to
Tomorrow's Profits, Times Books, 1998, pp. 18 – 24.
http://www.angelfire.com/journal2/comunicarse10/58.0.pdf
http://www.e-estrategia.com.ar/menu/marcas/marcas.asp?marca=33&nombre=Nike
http://www.hackitectura.net/escuelas/tiki-index.php?page=Nike