Fuente y Extracto: Harvard Busciness Review
¿Cómo te sientes acerca de venir a trabajar esta mañana? ¿Qué te disgusta?
Estoy seguro de que muchos factores influyen, pero seguramente sientes que una de las más importantes es casi seguro tu jefe.
Parece obvio, pues los supervisores directos son quienes ponen sus equipos de cara al éxito, los observan en la acción, piden información, identifican las causas profundas de las preocupaciones de los empleados, y luego siguen adelante con mejoras significativas que tienen más felices a los empleados más comprometidos.
¿Por qué entonces, los altos ejecutivos que tratan de promover el valor de la participación de los empleados a menudo delegan al departamento de recursos humanos?
El departamento de recursos humanos cumple una función valiosa, pero ni siquiera está en condiciones de tomar las acciones necesarias para afectar en forma directa las actitudes de las personas o los equipos.
¿Qué muestran las Encuestas de Compromiso?
El compromiso de los empleados sigue siendo un reto para las empresas de todo el mundo.
Recientemente Bain & Company conjuntamente con Netsurvey, analizaron las respuestas de 200.000 empleados repartidos en 40 compañías en 60 países y encontraron varias tendencias preocupantes, a saber:
- Las puntuaciones de compromiso disminuyen con la antigüedad de los empleados. Ello significa que los empleados con un conocimiento profundo de la empresa por lo general son los menos comprometidos.
- Las puntuaciones de compromiso disminuyen a medida que se desciende el organigrama. Los más altamente comprometidos altos ejecutivos, probablemente subestimen el descontento en las primeras líneas.
- Los niveles de compromiso son más bajos en posiciones de ventas y servicios, cargos que cargan con la mayoría de las interacciones con los clientes.
Contratendencia
Sin embargo, algunas empresas logran ir contra estas tendencias. Un ejemplo es la empresa IT-hosting Rackspace, cuyo mantra es "fnáticos de la atención al cliente".
Energizado y motivado "Rackers" dedica sus esfuerzos y crea una experiencia superior para los clientes. A su vez, los clientes de Rackspace recompensan con una lealtad intensa, que contribuye a un 25% de crecimiento de los ingresos anuales y un 48% de los beneficios desde 2008.
Rackspace y otras empresas líderes invierten mucho en la creación de una cultura de compromiso de los empleados . ¿Pero cuáles son sus secretos?
4 Secretos del Compromiso
1. Los Supervisores de Línea llevan la Responsabilidad y no Recursos Humanos
Los empleados que se dedican de verdad confían en sus jefes. Datos de Netsurvey muestra que el 87% de los empleados "promotores" de sus empresas también dan sus supervisores directos altos índices de confianza.
Es fundamental que los supervisores traten el compromiso del equipo como un tema de alta prioridad. Sucede que sus jefes y los ejecutivos de alto nivel, no pueden simplemente prescribir soluciones rutinarias.
En cambio, los principales líderes delegan responsabilidad y autoridad en los supervisores para ganar el entusiasmo, la energía y la creatividad que señalan un compromiso profundo de los empleados.
2. Los Supervisores Aprenden cómo Sostener Diálogos Sinceros con sus Equipos
Sucede que no todos los supervisores provocan una participación natural en los empleados. Por ello las principales empresas proporcionan capacitación y entrenamiento sobre la manera de fomentar un debate constructivo con los miembros del equipo.
Entrenadores prepararlos pueden instruir a los supervisores para manejar temas sensibles como las peticiones de mejoras salariales o preocupaciones acerca de su rotación.
La capacitación también hace hincapié en la importancia de tomar acciones correctivas y comunicar a los empleados en qué forma ellos han contribuido con su aporte a realizar las mejores.
3. Realizar Encuentas Cortas en la Línea de Forma Regular
Las encuestas cortas en los colaboradores de línea, frecuentes y anónimas (en contraste con las anuales y largas) dan a los supervisores una mejor comprensión de la dinámica del equipo y un sentido de la forma en que el mismo cree que las experiencias de los clientes se pueden mejorar.
Lo más importante, sin embargo, no es la métrica sino el diálogo resultante. En AT & T, los ejecutivos no se dedican a mostrar sólo las tendencias y los comentarios textuales. La idea es soslayar las discusiones, pues abordar las causas profundas de los problemas y observar los progresos son más importantes que cualquier puntuación absoluta.
4. Escuchar a Equipos Centrados en el Cliente
Los colaboradores del centro de llamadas, especialistas en ventas, los técnicos de campo, y otros en la línea de frente sabe íntimamente qué aspectos de los negocios dan placer o molestan a los clientes.
Las empresas que ganan regularmente un alto compromiso de los empleados les piden opinión a ellos de como mejorar sus relaciones con los clientes y promover mejores equipos de trabajo. Y no solo es pedir sino que también escuchan con fuerza a respuestas, toman acciones y dejan que sus empleados lo sepan.
Por ejemplo, AT & T ha construido una infraestructura digital que permite llegar todas las sugerencias de los empleados que están conectado en línea.
Un equipo pequeño y dedicado lee regularmente las sugerencias, y el envío de cada una de ellas es abordado por un líder o experto designado que está obligado a considerarlas y responderlas.
Los empleados pueden ver el progreso de cada sugerencia y registrar observaciones. Otras compañías han desarrollado sistemas que permiten a los empleados "votar" o "rechazar" las ideas sugeridas por los demás.
La mayoría de las empresas hoy en día gastan enormes cantidades de tiempo y esfuerzo de medición y abordan cuestiones relacionadas con la contratación de empleados.
Pero los resultados son generalmente decepcionantes. Para obtener un mayor retorno de estos recursos, es el momento que los ejecutivos trabajen su enfoque actual pero al revés. Abrir el diálogo entre los empleados y sus supervisores. Liderar los equipos a cargo, y dejar que el staff les preste apoyo. Simplemente eso es lo que se necesita para ayudar a los empleados a motivar el compromiso, y que enfrenten sus puestos de trabajo con la energía, el entusiasmo y la creatividad máximas.
En muchas ocasiones hemos escuchado que las empresas deben elaborar sistemas que evalúen los costos de la mala calidad.
Pero ¿cuál es el costo de un bajo compromiso? ¿Se ha medido?
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REFERENCIA
http://blogs.hbr.org/2014/01/the-four-secrets-to-employee-engagement/
