Liderazgo Transformacional
Los estudios sobre el liderazgo transformacional rescatan varias de las virtudes del liderazgo carismático, en su capacidad de consecución de metas colectivas, en su confianza en sí mismo, y, en particular, por su rol de agente de cambio. El concepto de liderazgo transformacional incluye cuatro componentes que se interrelacionan: carisma, inspiración, estimulación intelectual y consideración individual. Ellos reúnen en si el sentido de misión y el propósito común, proveen significado y motivación hacia el logro de los objetivos.
El estilo transformacional suma a estas características, el incitar que sus seguidores trasciendan sus intereses personales en función del logro de las metas organizacionales. Según Burns, el liderazgo transformacional es un constante proceso de influencia sobre los seguidores, en el cual obra como catalizador del cambio organizacional. De manera flexible, los líderes retroalimentan sus conductas de acuerdo a la mayor receptividad o resistencia de los subordinados.
Se trata de un estilo de liderazgo centrado en las tareas, que propone el cambio de los valores de un grupo a fin de elevar su desempeño. Para ello, el líder busca superar la inercia colectiva mediante la creación de un nuevo cuerpo de normas. El estilo transformacional propone un enfoque activo, que motiva a los miembros de un equipo hacia el desarrollo personal de cada individuo, e incentivo la toma de conciencia sobre la misión y visión colectivas. Su conocimiento de cada habilidad de sus seguidores, hacen que promueva el despliegue de la potencialidad de los individuos, ya se trate de capacidades intelectuales o creativas.
El liderazgo transformacional hace énfasis en el compromiso por el logro de altos desempeños en la tarea, y en un alto contenido de moralidad en sus conductas expresados en valores de solidaridad o altruismo, condiciones estas que los transforman en individuos emulables por sus seguidores.
Paul J. H. Schoemaker es director de investigaciones del Instituto Mack de Gestión de Innovación realizó un profundo estudio e investigación sobre la vida y trayectoria de líder de Nelson Mandela. Veamos sus aspectos más salientes.
La historia de la vida de Nelson Mandela es muy conocida y lo ha elevado al nivel de héroes tan conocidos como Mahatma Ghandi y la Madre Teresa. Hay, de hecho, mucho coraje, sacrificio, sabiduría y nobleza en su vida, atributos que demandan nuestro más profundo respeto y que tienen mucho que enseñarnos.
Lo que poca gente sabe es cómo Mandela se convirtió en el tipo de líder estratégico que dentro de prisiones como Robben Island y otras, ayudó a introducir la democracia genuina en Sudáfrica. Aislado a la fuerza de sus compañeros de prisión, aún así él dirigió reuniones secretas del Gobierno cuyo propósito era abolir el apartheid y permitir elecciones libres. Después de eso, se convirtió en el primer presidente negro elegido de forma democrática.
Tres decisiones destacan en la evolución de Mandela como líder estratégico. Para entenderlas plenamente, sin embargo, necesitamos comprender algunos de los contextos sociales y políticos que plasmaron su carrera y sus valores.
 |
| Resiliencia |
Mandela adquirió protagonismo en el ANC gracias a sus visiones políticas liberales y a sus actividades de oposición, sobre todo en la Campaña de la Resistencia de 1952. Al principio, Mandela adoptó una política de no violencia inspirado por la oposición exitosa de Ghandi al Gobierno colonial inglés en la India. Al final, sin embargo, debido a las medidas duras del Gobierno contra la oposición no violenta, Mandela se vio cada vez más atraído por diversas formas de sabotaje dirigido, acciones que tuvieron como resultado numerosas detenciones. En 1961, fue uno de los fundadores de un ala militante asociada con el Partido Comunista de Sudáfrica, lo que acabó, por último, llevándole a prisión por traición. Mandela se libró de la sentencia de muerte, pero fue condenado a cadena perpetua.
En prisión, Mandela destacó —tanto entre los prisioneros como entre los guardias— por su comportamiento de principios elevados, respetuoso, digno y dispuesto a sacrificar su vida por sus creencias. Muchos de los que estuvieron presos con él también tuvieron una actitud heroica. La mayoría estaba bien preparada, y compartían entre ellos lo que sabían de sus respectivos campos de conocimiento mientras trabajaban en una cantera. La vida en la prisión era terrible, la comida era pésima, el cuarto no tenía calefacción en invierno y había largos periodos de soledad. Mandela enfermaba de forma intermitente y contrajo infecciones terribles en el pulmón, inclusive tuberculosis, debido a los años que pasó en celdas húmedas.
A pesar de vivir en esas condiciones, escribió una autobiografía de enorme influencia, "Larga caminata hasta la libertad", en que narra en detalle su vida con la profunda injusticia social y la dura opresión impuesta por el Estado como telón de fondo. Ese libro clandestino salió de la prisión en partes y se imprimió en el exterior una vez acabado.
El mundo prestó atención: las empresas internacionales, así como los gobiernos, boicotearon cada vez más Sudáfrica durante los años 80. La postura inflexible del NP, principalmente la línea dura dogmática adoptada por el presidente P. W. Botha y la priorización de la ley y del orden, hicieron del NP un paria en el escenario global. Líderes de empresas de Reino Unido y de EEUU y otras empresas locales presionaban a Botha cada vez más, así como su sucesor, F. W. de Klerk, para que cambiaran de rumbo.
En 1990, de Klerk se vio arrinconado. La economía padecía con los boicots; los líderes de empresas querían cambios; la estrategia de contención de creación de Home Lands para los negros estaba en declive, y el país estaba al borde de la guerra civil en las ciudades negras. Él convocó elecciones democráticas libres (un hombre, un voto), así como la liberación incondicional de todos los prisioneros políticos no violentos. Además, legalizó el ANC y otros varios partidos políticos que estaban prohibidos.
Ese fue un acontecimiento decisivo, ya que los blancos eran minoría en el país y sin lugar a dudas perderían poder político después de eso. De Klerk mantuvo sus promesas y liberó a los prisioneros políticos. Mandela, sin embargo, no fue liberado al principio.
Decisiones Estratégicas
Ante ese escenario complejo, tres decisiones estratégicas de Mandela —entre muchas otras— destacan desde el punto de vista del liderazgo.
La primera de ellas ocurrió cuando el Gobierno ofreció a Mandela la libertad condicional. Mandela se resistió a esa estratagema. ¿Qué libertad están ofreciéndome, si el pueblo no puede organizarse? [...] ¿Qué libertad están ofreciéndome si tengo que pedir permiso para vivir en una área urbana? [...] Sólo los hombres libres pueden negociar. Los prisioneros no llegan a acuerdos.
Mandela rechazó la oferta del presidente y prefirió quedarse en la celda fría y sombría de la prisión, cerca de 2,4 m por 2,4 m. Él estaba preparado para pasar el resto de su vida allí.
La segunda decisión estratégica ocurrió poco después de que Mandela fuera un hombre libre, pero antes de ser elegido presidente en 1994. El desencadenante fue el asesinato, en 1994, de Chris Hani, líder negro popular y muy conocido que luchaba por la igualdad de derechos. Recién salido de prisión, Mandela se enfrentó a la situación y pidió tranquilidad:
Esta noche hago un llamamiento a todos los sudafricanos, negros y blancos, y lo hago desde lo más profundo de mi ser. Un hombre blanco, lleno de prejuicios y de odio, vino a nuestro país y cometió un acto tan vil que la nación entera hoy se ve próxima a un desastre. Una mujer blanca, de origen afrikáner, arriesgó la vida para que supiéramos la identidad del asesino y lo lleváramos ante la justicia. El asesinato a sangre fría de Chris Hani ha conmocionado a todo el país y el mundo entero [...] Ahora es el momento de que todos los sudafricanos estén juntos contra aquellos que, sean de donde sean, quieren destruir aquello por lo que Chris Hani entregó su vida: la libertad de todos nosotros.
Su tercera decisión estratégica ocurrió en un discurso de 1994 después de su elección para la presidencia de Sudáfrica, habiendo presidido el país por un mandato, aunque la constitución previera un segundo. Su decisión de no presentarse a un segundo mandato fue un gesto notable en un país y continente en que los líderes buscan el poder máximo
Mandela sabía perfectamente que Sudáfrica podría fácilmente caer en la guerra civil debido a los muchos crímenes, injusticias y heridas profundas provocadas por el apartheid.
El secreto del liderazgo de Mandela fue animar a la armonía racial, perdonar sin olvidar, compartir el poder y priorizar por encima de todo el futuro, y no el pasado. Como maestro de las actitudes simbólicas, Mandela dio fuerza a esa estrategia usando la magnanimidad con sus antiguos enemigos.
Lo que Mandela ofrece a los aspirantes a un liderazgo estratégico es un ejemplo vivo de cómo las fuerzas complejas de la sociedad, sus valores innegociables y los momentos claves de decisión pueden entrelazarse a lo largo del tiempo y en los dominios político, jurídico y económico en una visión convincente que puede transformar un partido político, una nación e incluso el mundo. El liderazgo estratégico no tiene que ver sólo con la ejecución de una estrategia inicial que forme seguidores, sino, principalmente, a la adaptación de esa estrategia cuando sea necesario para preservar el apoyo de todos.
Entradas Similares
Liderazgo Visionario y Transformacional
La Visión en Estrategia
Goleman: Liderazgo para Obtener Resultados
El Futuro del Liderazgo en un Entorno de Complejidad
Neuromanagement: Inteligencia Social
El Verdadero Líder Efectivo
Psicología Positiva: Líderes Resilientes
(1) Burns, James., Leadership, Nueva York, Harper & Row, 1978.
(2) http://blogs.hbr.org/video/2013/07/leading-like-nelson-mandela.html
(3) http://www.wharton.universia.net/index.cfm?fa=viewArticle&id=2381&language=spanish
(4) Weber, Max, Economía y Sociedad, Fondo de Cultura Económica, 1996.
(5) Gardner, Howard, Mentes Líderes, Kairós, Barcelona, 1998.
(6) Robbins, Stephen, Comportamiento Organizacional, Prentice Hall, México, 1993.
(7) Mintzberg, Henri, Safari a la Estrategia, Granica, Buenos Aires, 2000.
(8) Etkin, Jorge, Gestión de la Complejidad en las Organizaciones, Granica, Buenos Aires, 2003.
(9) Murati Ruiz, Felipe, Apuntes Críticos sobre Teorías y Tipologías del Liderazgo Organizacional, en http://www.eumed.net/ce/2013/liderazgo-organizacional.html
