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Realidad Virtual: Tecnología para Sentir en 3D


Disney crea pantalla táctil que permite sentir texturas. Mediante pulsos eléctricos crean en los dedos de la mano sensaciones táctiles.


Las pantallas táctiles que usamos hoy en día son bien conocidas por brindar experiencias sensoriales a los usuarios. Además de que han cambiado la manera en la que son todos los dispositivos que consumimos, también han cambiado la forma en la que interactuamos con el mundo. Y, aunque ya conocemos un holograma 3D que se puede tocar, no habíamos llegado al punto en el que se pudieran sentir texturas y formas desde una pantalla plana; pero, al parecer, Disney Research ha logrado crear algunas pantallas táctiles 3D.


Sucede que Disney está trabajando en pantallas táctiles totalmente planas, pero que te permiten sentir la textura y forma de las imágenes que reproducen. La tecnología fue bautizada como "render táctil de características 3D" y funciona utilizando pequeños pulsos eléctricos que pueden engañar a tus dedos, haciéndonos pensar que percibimos elevaciones, depresiones y contornos.

Cuando nuestros dedos tocan una superficie irregular nuestra piel se estira debido a la fricción. Los desarrolladores en Disney Research han logrado crear un algoritmo que les permite generar niveles de fricción parecidos a los que sentimos cuando tocamos un objeto. De esta manera, los investigadores usan pantallas táctiles 3D en las que podemos sentir los objetos como si los estuviéramos tocando en la vida real.


Nuestro cerebro percibe las elevaciones 3D en una superficie principalmente por la información que recibe del estiramiento de la piel. Por lo tanto, si podemos estirar la piel de un dedo artificialmente cuando se desliza sobre la pantalla táctil, el cerebro será engañado a pensar que hay un obstáculo físico en la pantalla, aun cuando la superficie sea completamente plana", dice en un comunicado Ivan Poupyrev, director de Disney Research.

El Algoritmo
Según explican en la revista de tecnología Wired, los laboratorios Disney han desarrollado un algoritmo que toma las figuras geométricas en 3D y les da un «voltaje» para simular su sensación. La idea de Disney es que los usuarios pueden por ejemplo, sentir el tablero de juego cuando están jugando «Apalabrados» o por ejemplo, sentir la topografía de un mapa.
El algoritmo toma estas figuras en tres dimensiones, desde bultos, texturas, protuberancias y más, y calcula el voltaje necesario para simular las características físicas del objeto en la pantalla plana, usando no más que vibraciones.
Ali Israr, investigador de los laboratorios Disney Research explica a Wired que el sistema implica un electrodo aislado emparejado con un controlador electrónico que crea los patrones de voltaje. Estos patrones se deben configurar de forma diferente dependiendo de la pantalla.
Cuestión de Piel

La piel en nuestros dedos se estira sobre las pantallas táctiles 3D gracias al voltaje. Los desarrolladores en Disney Research lograron descifrar la cantidad exacta de voltaje que necesita nuestro tacto para generar fricción y lograr sentir los objetos que estamos viendo en las pantallas táctiles 3D. Un punto interesante es que el sistema es tan avanzado que han logrado hacer sentir imágenes estáticas y objetos en movimiento. Es más, existe un modo de realidad virtual que te permite sentir un objeto que estás capturando desde la cámara de gadget. Incluso, han logrado generar sensaciones en objetos proyectados en una pared.

Presentación y Aplicaciones

Los avances serán presentados en un simposio de interfaces de usuario en Escocia. Además de enriquecer la experiencia de usuario, la incorporación de texturas podrían ser útiles para personas ciegas o con discapacidades. Este no es el primer experimento de Disney en cuanto a sensaciones táctiles, también cuenta con un concepto que funciona con aire.
El sistema todavía está en investigación, por lo que puede pasar mucho tiempo antes de que veamos a la venta un tablet que permita sentir lo que estamos viendo.
En Disney Research creen que el futuro de las pantallas táctiles 3D está cerca y que usaremos este tipo de pantallas para enriquecer nuestra experiencia como usuarios. Además, también es una herramienta pensada para que los débiles visuales puedan sentir objetos con sus manos en las pantallas táctiles 3D y saber cómo son. Este tipo de experimentos también tendría aplicaciones en otras áreas como la medicina y la publicidad.



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REFERENCIAS
(1) http://es.paperblog.com/sorprendente-tecnologia-que-revolucionara-el-mundo-electronico-2384965/
(2) http://alt1040.com/2013/10/pantallas-tactiles-3d
(3) http://www.fayerwayer.com/2013/10/disney-crea-pantalla-tactil-que-permite-sentir-texturas/
(4) http://www.abc.es/tecnologia/informatica-hardware/20131021/abci-disney-pantallas-tactil-sentir-201310211908.html
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Neuromanagement: Cerebros y Mentes Digitales

Fuente y extracto: Tendencias 21

En 2012, Ray Kurzweil lanzó su libro “How to Create a Mind”, cuya edición en español “Cómo crear una mente” está prevista para el próximo mes de octubre. En él, el que seguramente sea el futurista más influyente del mundo en estos momentos, explica los impresionantes avances de la inteligencia artificial y cómo dentro de unos pocos años podremos terminar la ingeniería inversa del cerebro humano.
Pensar el Futuro

Ray Kurzweil es probablemente el futurista más influyente del mundo en estos momentos. Pero mucho más allá de futurista, Ray es ingeniero, inventor, empresario, músico, educador y escritor. Todos sus libros sobre tecnología han sido best-sellers, comenzando con The Age of Intelligent Machines publicado en 1990, The Age of Spiritual Machines en 1999, y The Singularity is Near en 2005 (en español, La Singularidad está cerca) . 

He seguido las ideas de Ray durante tres décadas y tengo el placer de conocerle personalmente desde hace casi dos décadas. En los últimos cinco años he tenido el privilegio de trabajar con él como uno de los asesores y profesores fundadores de Singularity University, y también colaboré en la revisión de sus predicciones para el año 2009. 

De hecho, la trayectoria histórica de sus predicciones es impresionante, con una precisión cercana al 90%. Entre sus predicciones más famosas están la caída de la Unión Soviética, la aparición de Internet y el desarrollo de un ordenador o computador capaz de ganar al campeón mundial de ajedrez. En este último caso, Ray fue incluso conservador pues predijo que esto ocurriría en 1998; cuando Deep Blue de IBM ganó a Garry Kasparov en 1997. 
Creación de cerebros y mentes digitales 

Ray comienza su nuevo libro con una serie de experimentos mentales para comprender mejor cómo pensamos los humanos. Luego presenta un modelo del neocórtex y plantea su Teoría de la Mente basada en el Reconocimiento de Patrones (PRTM, del inglés Pattern Recognition Theory of Mind). Ray continúa con un análisis de las diferentes partes biológicas del cerebro y su evolución, para entonces discutir cómo sería un neocórtex digital, creado gracias al crecimiento acelerado de la tecnología. 

Cómo crear una mente defiende que la mente es una “propiedad emergente” del cerebro, de manera que la creación de cerebros digitales resultará en la creación de mentes digitales. De hecho, el cerebro, actual sustrato biológico de la mente humana, puede ser sustancialmente mejorado gracias a sustratos no biológicos cuidadosamente diseñados y mucho más avanzados. Como diría el gran futurista inglés Sir Arthur C. Clarke, los humanos somos simplemente bípedos con un sustrato basado en carbono (en inglés: carbon-based bipeds). Lo importante no es el sustrato, biológico o no, sino la mente, y las mentes aumentadas gracias a las nuevas tecnologías superarán a las actuales mentes humanas no mejoradas. 

Ray no sólo considera que la mente es una consecuencia directa del cerebro, sino que además las inteligencias artificiales tendrán conciencia, libre albedrío y hasta identidad propia.
De la ciencia-ficción a la ciencia real 

En los pocos meses que han trascurrido desde que la edición inglesa de How to Create a Mind apareció en diciembre de 2012, dos proyectos trascendentales sobre el cerebro han comenzado. Por un lado está el Proyecto Cerebro Humano, un esfuerzo médico-científico y tecnológico financiado por la Unión Europea y dirigido por el científico surafricano Henry Makram desde la Escuela Politécnica Federal de Lausana, Suiza. 

Con un presupuesto de por lo menos mil millones de euros durante los próximos diez años, el Proyecto Cerebro Humano busca simular el cerebro con supercomputadores para reproducir tecnológicamente las características del cerebro humano. 

Por otro lado está la Iniciativa BRAIN (del inglés Brain Research through Advancing Innovative Neurotechnologies), anunciada por el presidente estadounidense Barack Obama con el objetivo de hacer un mapa de cada neurona del cerebro humano. La Iniciativa BRAIN está basada en el exitoso Proyecto Genoma Humano y se prevén inversiones de más de 300 millones de dólares al año durante toda una década. Las investigaciones multimillonarias que están comenzando tanto con el Proyecto Cerebro Humano en Europa como con la Iniciativa BRAIN en Estados Unidos tendrán resultados impresionantes durante la próxima década. Por si fuera poco, Japón sigue con sus investigaciones avanzadas en el Instituto RIKEN del Cerebro, y China, Rusia y otros países también tienen programas importantes sobre el cerebro, neurociencia e inteligencia artificial. Grandes compañías tecnológicas como Amazon, Apple, Ericsson, Facebook, Google, IBM, Microsoft, Nokia, Samsung y Sony, por ejemplo, también tienen ya algunos productos y más proyectos en áreas similares. 

Además existen nuevos start-ups que igualmente están trabajando en aspectos fundamentales del cerebro y la inteligencia, tanto natural como artificial. Con todo este interés a nivel nacional e internacional, público y privado, para comprender y mejorar el cerebro humano, yo no tengo la menor duda de que vamos a descubrir cosas maravillosas en los próximos años. 

Ray explica que su meta es “comprender de forma precisa cómo funciona el cerebro y luego utilizar el desvelamiento de dichos métodos para comprendernos mejor a nosotros mismos, así como para reparar el cerebro cuando sea necesario y (lo que es lo más importante para este libro) para crear máquinas cada vez más inteligentes.” Según Ray, continuaremos fusionándonos con nuestra tecnología en una civilización humano-máquina cada vez más avanzada. 
Evolución biológica y evolución tecnológica
En el camino, la mayor parte de la humanidad seguirá utilizando la tecnología para aumentar sus capacidades, como hemos hecho hasta ahora (desde lentes hasta prótesis). Luego será posible subir todos nuestros conocimientos, recuerdos, experiencias, amores y hasta sentimientos a ordenadores o computadores (a Internet o a la “nube”) que incluso tendrán una memoria expandible y muy superior a la memoria humana actual. 

La memoria artificial además continuará mejorando y creciendo, al igual que la capacidad y la velocidad de procesamiento de la inteligencia artificial. Todo será parte de un proceso acelerado de mejora de la inteligencia humana gracias a la continua evolución tecnológica. 

La humanidad apenas está comenzando el fascinante camino de la evolución biológica a la evolución tecnológica, una nueva evolución consciente e inteligente. Según explica Ray, un kilogramo de “computronio” tiene la capacidad teórica para procesar cerca de 5 × 1050 operaciones por segundo, comparado con un cerebro humano que puede procesar entre 1016 y 1019 operaciones por segundo (según diferentes estimaciones). 

De forma que todavía tenemos un potencial enorme por delante, de muchos órdenes de magnitud, para seguir aumentado la inteligencia humana y luego posthumana, pasando de nuestros cerebros bilógicos no mejorados a cerebros post-biológicos aumentados. Como concluye Ray: “nuestro destino es despertar al universo para luego decidir inteligentemente cuál es su futuro imbuyéndole de inteligencia humana en su forma no biológica.” 

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 REFERENCIA
http://www.tendencias21.net/Cerebros-y-mentes-digitales-a-la-vuelta-de-la-esquina_a24415.html

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Recursos Humanos: 4 Secretos del Compromiso de los Colaboradores


Fuente y Extracto: Harvard Busciness Review

¿Cómo te sientes acerca de venir a trabajar esta mañana? ¿Qué te disgusta?
Estoy seguro de que muchos factores influyen, pero seguramente  sientes que una de las más importantes es casi seguro tu jefe.
Parece obvio, pues los supervisores directos son quienes ponen sus equipos de cara al éxito, los observan en la acción, piden información, identifican las causas profundas de las preocupaciones de los empleados, y luego siguen adelante con mejoras significativas que tienen más felices a los empleados más comprometidos.
¿Por qué entonces, los altos ejecutivos que tratan de promover el valor de la participación de los empleados a menudo delegan al departamento de recursos humanos? 
El departamento de recursos humanos cumple una función valiosa, pero ni siquiera está en condiciones de tomar las acciones necesarias para afectar en forma directa las actitudes de las personas o los equipos.

¿Qué muestran las Encuestas de Compromiso?
El compromiso de los empleados sigue siendo un reto para las empresas de todo el mundo. 
Recientemente Bain & Company conjuntamente con Netsurvey, analizaron las respuestas de 200.000 empleados repartidos en 40 compañías en 60 países y encontraron varias tendencias preocupantes, a saber:

  • Las puntuaciones de compromiso disminuyen con la antigüedad de los empleados. Ello significa que los empleados con un conocimiento profundo de la empresa por lo general son los menos comprometidos.
  • Las puntuaciones de compromiso disminuyen a medida que se desciende el organigrama. Los más  altamente comprometidos altos ejecutivos, probablemente subestimen el descontento en las primeras líneas.
  • Los niveles de compromiso son más bajos en posiciones de ventas y servicios, cargos que cargan con la mayoría de las interacciones con los clientes.
Contratendencia

Sin embargo, algunas empresas logran ir contra estas tendencias. Un ejemplo es la empresa IT-hosting Rackspace, cuyo mantra es "fnáticos de la atención al cliente".
Energizado y motivado "Rackers" dedica sus esfuerzos y crea una experiencia superior para los clientes. A su vez, los clientes de Rackspace recompensan con una lealtad intensa, que contribuye a un 25% de crecimiento de los ingresos anuales y un 48% de los beneficios desde 2008.
Rackspace y otras empresas líderes invierten mucho en la creación de una cultura de compromiso de los empleados . ¿Pero cuáles son sus secretos?
4 Secretos del Compromiso

1. Los Supervisores de Línea llevan la Responsabilidad y no Recursos Humanos
Los empleados que se dedican de verdad confían en sus jefes. Datos de Netsurvey muestra que el 87% de los empleados "promotores" de sus empresas también dan sus supervisores directos altos índices de confianza.
Es fundamental que los supervisores traten el compromiso del equipo como un tema de alta prioridad. Sucede que sus jefes y los ejecutivos de alto nivel, no pueden simplemente prescribir soluciones rutinarias. 
En cambio, los principales líderes delegan responsabilidad y autoridad en los supervisores para ganar el entusiasmo, la energía y la creatividad que señalan un compromiso profundo de los empleados.

2. Los Supervisores Aprenden cómo Sostener Diálogos Sinceros con sus Equipos

Sucede que no todos los supervisores provocan una participación natural en los empleados.  Por ello  las principales empresas proporcionan capacitación y entrenamiento sobre la manera de fomentar un debate constructivo con los miembros del equipo. 

Entrenadores prepararlos pueden instruir a los supervisores para manejar temas sensibles como las peticiones de mejoras salariales o preocupaciones acerca de su rotación. 
La capacitación también hace hincapié en la importancia de tomar acciones correctivas y comunicar a los empleados en qué forma ellos han contribuido con su aporte a realizar las mejores. 

3. Realizar Encuentas Cortas en la Línea de Forma Regular

Las encuestas cortas en los colaboradores de línea,  frecuentes y anónimas (en contraste con las anuales y largas) dan a los supervisores una mejor comprensión de la dinámica del equipo y un sentido de la forma en que el mismo cree que las experiencias de los clientes se pueden mejorar. 

Lo más importante, sin embargo, no es la métrica sino el diálogo resultante. En AT & T, los ejecutivos no se dedican a mostrar sólo las tendencias y los comentarios textuales. La idea es soslayar las discusiones, pues abordar las causas profundas de los problemas y observar los progresos son más importantes que cualquier puntuación absoluta.

4. Escuchar a Equipos Centrados en el Cliente

Los colaboradores del centro de llamadas, especialistas en ventas, los técnicos de campo, y otros en la línea de frente sabe íntimamente qué aspectos de los negocios dan placer o molestan a los clientes.

Las empresas que ganan regularmente un alto compromiso de los empleados les piden opinión a ellos de como mejorar sus relaciones con los clientes y promover mejores equipos de trabajo. Y no solo es pedir sino que también escuchan con fuerza a respuestas, toman acciones y dejan que sus empleados lo sepan.

Por ejemplo, AT & T ha construido una infraestructura digital que permite llegar todas las sugerencias de los empleados que están conectado en línea. 
Un equipo pequeño y dedicado lee regularmente las sugerencias, y el envío de cada una de ellas es abordado por  un líder o experto designado que está obligado a considerarlas y responderlas. 
 Los empleados pueden ver el progreso de cada sugerencia y registrar observaciones. Otras compañías han desarrollado sistemas que permiten a los empleados "votar" o "rechazar" las ideas sugeridas por los demás.

La mayoría de las empresas hoy en día gastan enormes cantidades de tiempo y esfuerzo de medición y  abordan cuestiones relacionadas con la contratación de empleados. 

Pero los resultados son generalmente decepcionantes. Para obtener un mayor retorno de estos recursos, es el momento que los ejecutivos trabajen su enfoque actual pero al revés. Abrir el diálogo entre los empleados y sus supervisores. Liderar los  equipos a cargo, y dejar que el staff les  preste apoyo. Simplemente eso es lo que se necesita para ayudar a los empleados a motivar el compromiso, y que enfrenten sus puestos de trabajo con la energía, el entusiasmo y la creatividad máximas.

En muchas ocasiones hemos escuchado que las empresas deben elaborar sistemas que evalúen los costos de la mala calidad.

Pero ¿cuál es el costo de un bajo compromiso? ¿Se ha medido?

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REFERENCIA
http://blogs.hbr.org/2014/01/the-four-secrets-to-employee-engagement/
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Recursos Humanos: La Generación "Y" derriba Jerarquías y Oficinas

¿Jefes o Líderes?
Fuente: MyE

 La revolución de las nuevas tecnologías de comunicación ha impactado e impactará tanto a las arquitecturas  organizacionales como a su modo de ser dirigidas.

La figura del jefe permanece aun indemne, ignorante de estas circunstancias. Sin embargo, la facticidad de su presencia física se ve seriamente cuestionada por la escasa legitimidad que representa.
Paradojas del destino, uno de sus creadores, el sociólogo Max Weber creía que era la única manera de legitimar la autoridad.
Liderazgo si, Jefatura no
El debate recién se inicia pero promete ser extenso. ¿Porqué sostenemos semejante cambio?
El núcleo se encuentra en cuatro cambios de las esencias organizativas:
  •  La arquitectura organizacional burocrática es anacrónica. Las empresas más eficaces e inteligentes se organizan en arquitecturas flexibles y dinámicas.  El trabajo en equipos que trabajan por objetivos, requiere de líderes conscientes, capaces de motivas a los colaboradores.
  •  El nuevo marco de relaciones demanda de talentos en todos los niveles. Las organizaciones  más exitosas comprenden que el talento debe ser formado para que germine. Y en ello la figura del líder es esencial.
  • El mayor nivel educativo promedio de los colaboradores, requiere de liderazgos que estén a la altura de las circunstancias. Ellos deben ser reconocidos y avalados en sus capacidades y conocimientos.
  •  Las nuevas formas de comunicación, derivadas de la masificación de las redes sociales, producen una mayor espontaneidad y capacidad expresiva en la gente. Las redes sociales ya no solo distraen o divierten, pues se han transformado en medios para intercambiar conocimientos, compartir información, o trabajar en forma colaborativa. En consecuencia, las relaciones se horizontalizan, las personas siguen a los líderes de acuerdo a sus capacidades.  Entonces, las relaciones fundadas en la verticalidad pierden espacio.
La Generación "Y" derriba Jerarquías y Oficinas
Fuente y extracto: iProfesional
Una consecuencia directa del avance de la virtualidad y del mayor protagonismo de la Generación Y dentro del mercado laboral es la extinción de los espacios físicos corporativos.
"La muerte de las oficinas", califica lisa y llanamente a este fenómeno Pablo Maison, vicepresidente de Recursos Humanos para Latinoamérica de Unilever.
Según su visión, esta tendencia está relacionada con una de las demandas centrales de los más jóvenes: no tener la obligación de concurrir todos los días al lugar de trabajo para poder desarrollar sus tareas y cumplir con sus responsabilidades.
Se trata de un cambio que no sólo están implementando las compañías en los países desarrollados sino también a nivel local, sobre todo las multinacionales. Y por varios motivos.

Según los especialistas, en principio las empresas que disponen de un lugar flexible logran hacer "economía del espacio".

La segunda razón, en tanto, está vinculada con la cada vez más fuerte demanda generacional respecto a la flexibilidad horaria, que les posibilita a los Y manejar sus propios tiempos.
Una Generación más Crítica hacia los Jefes

De las encuestas de clima surge que el grupo de empleados entre 20 y 30 años es el más crítico respecto a sus jefes. Tienden a pensar que no lideran bien y se muestran desconformes con el manejo que tienen de la comunicación, por lo que además de la contención, los superiores deben dar feedback y aceptar esas charlas incómodas que esta generación constantemente les plantea.

Para los especialistas la jerarquía no es un valor,  todo lo contrario, la ven como un disvalor, no la consideran como algo positivo, por eso no respetan.
Para las generaciones anteriores, el modelo de liderazgo estaba basado en la jerarquía. A partir de esta se construía el poder y la autoridad. Esto no existe más. 
Un joven "Y" no va a seguir una orden o cumplir un objetivo simplemente porque hay alguien en un nivel superior que se lo pide. La clave para liderarlos pasa por el conocimiento.
La familia cumple un lugar importante. Sucede que padres y madres más ausentes generan un proceso de culpa mucho más grande el cual trae una relajación de los límites, las normas y el control familiar, que lleva a la muerte de la jerarquía familiar que, luego, se traslada al trabajo.

 El Impacto de las Redes Sociales

Tras la irrupción de las redes sociales los jóvenes Y ya no se comunican a través del diálogo o los llamados telefónicos. Hoy la interacción es los espacios virtuales es de pares, ahí no hay alguien que sea más importante que otro.


 "Inclusive cuando interactúan online con una persona que tiene mayor relevancia en el mundo, es un igual para ellos. Ese concepto de igualdad que dan las redes sociales y de falta de poder jerárquico es algo que también se traslada a las organizaciones y de allí la importancia del líder.Tiene que manejar las demandas, la frustración y las críticas, a lo que se le suma la ausencia de poder jerárquico", apunta Maison.
Hay una tendencia muy fuerte a que los grupos más eficaces ya no son los que elijen los jefes. Como ocurre en las redes sociales, donde ellos elijen con quien comunicarse y relacionarse. Si elijen con quien les "gusta" trabajar, la pasan mejor y son más eficaces.


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 El Fin de los Jefes y el Comienzo de los Líderes



Nonaka, Layout para la Gestión del Conocimiento



Referencias
(1) http://www.iprofesional.com/notas/172941-Doble-funeral-por-efecto-Generacin-Y-las-empresas-asisten-a-la-muerte-de-las-jerarquas-y-las-oficinas
(2) http://magementyestrategia.blogspot.com.ar/2013/08/el-fin-de-los-jefes-y-el-comienzo-de_1.html
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Nuevos Robots se Suman a Google

Fuentes: Gizmodo, MyE, La Nación

En días recientes, Google adquirió la empresa Boston Dynamics, empresa que trabaja en la más avanzada tecnología robótica. Sus acuerdos con DARPA, han transformado a esta empresa en uno de los principales proveedores de robots del ejército de los Estados Unidos.

La compañía busca impulsar diversos desarrollos relacionados con la automatización de procesos con Andy Rubin, el ingeniero responsable de desarrollar la plataforma móvil presente en tabletas y smartphones.

Los ejecutivos de Google reconocen que la visión robótica es un "disparo a la Luna" ( Moon Shots , como denomina la compañía a las iniciativas experimentales). 
En el último medio año Google ha adquirido calladamente siete compañías de tecnología en un esfuerzo por crear una nueva generación de robots. Y el ingeniero que encabeza el esfuerzo esAndy Rubin , el hombre que creó el software Android de Google transformándolo en la fuerza dominante en los teléfonos inteligentes.
Al menos por ahora, el esfuerzo de Google en la robótica no es algo que apunte a los consumidores. En cambio los blancos de la compañía están en la manufactura -como el montaje electrónico, que es ahora en gran medida manual- y la competencia con compañías como Amazon en las ventas minoristas, según varias personas con conocimiento específico del proyecto.

Los recientes robots que se incorporan al plantel de Google son:

  • Schaft Inc.
  • Industrial Perception Inc.


Veamos en detalle cada uno de ellos


Google Schaft Inc
Fuente: El Comercio

El robot Schaft se hizo con 27 de los 32 puntos en juego en esta competición de robótica, en la que los equipos deben conseguir que su ingenio retire escombros, camine por terreno pedregoso, abra puertas o suba escaleras.
La competición estuvo organizada por la Agencia de Proyectos de Investigación Avanzada de Defensa (Darpa, en inglés), la agencia del Pentágono encargada de proyectos de alta tecnología, que dará 2 millones de dólares al vencedor.
Schaft, un robot bípedo, se impuso a los otros 15 equipos participantes y finalizó muy por delante del segundo en el ránking, IHMC Robotics y su robot humanoide “Atlas”, creado conjuntamente con Boston Dynamics, otra empresa de robótica recientemente adquirida por Google.
Boston Dynamics proporcionó su robot “Atlas” a varios equipos que han tenido que crear el software y técnicas de reconocimiento de terreno por su cuenta.
El objetivo de Darpa es contribuir al desarrollo de robots que puedan actuar en rescates durante desastres naturales o provocados por el hombre, como en el caso de la crisis nuclear de la central de Fukushima Daiichi en Japón, tras el terremoto y tsunami del 11 de marzo de 2011.
Google ha venido incrementando su inversión en robótica en una clara apuesta por el potencial y futuro de este tipo de tecnología y participa también en el equipo de Tartan Rescue de la Universidad Carnegie Mellon, que quedó en tercer lugar.
En el concurso participaron centros tan prestigiosos como el Instituto Tecnológico de Massachusetts (MIT), el Jet Propulsion Laboratory, la agencia espacial estadounidense NASA o el Instituto Superior de Ciencia y Tecnología de Corea del Sur (KAIST).

Google Industrial Peception Inc

Percepción Industrial, Inc. (IPI) es una empresa del Silicon Valley con sus ojos fijos en las demandas del comercio de mañana. La compañía está preparada para alterar seriamente la robótica en toda la cadena de suministro, empujando los límites de la maquinaria guiado por la visión de hoy. Su tecnología de percepción más parecida a la de los humanos está lista para su uso en tareas industriales como descarga de camiones automatizada, bin picking y piezas de alimentación.

En los últimos años, han colaborado para construir la arquitectura de software capaz de la visión 3-D y habilidades de navegación, que nadie más en la automatización ha sido capaz de lograr.
Su tecnología dota a los robots industriales existentes con los ojos y el cerebro necesarios para distinguir los elementos de un montón, tocar objetos superpuestos (incluso si son similares en color) y diferenciar entre diferentes profundidades y superficies. En una automatización industrial primero, robots IPI utilizan esa información para tomar determinaciones inteligentes acerca de cómo captar de manera óptima, reorientar y dirigir esos elementos a través del espacio, evitando colisiones en tiempo real.
La visión 3-D significa un salto de calidad en la percepción del robot. La tecnología ha estado disponible desde hace un tiempo (a un costo considerable), pero sin necesidad de programación avanzada para muchas aplicaciones comerciales. Cuando los nuevos robots llegaron lo hicieron bajo costo visión 3-D a disposición de la comunidad de la robótica, y se convirtieron en un nuevo estándar para la investigación en visión robótica.
IPI emplea de manera similar de infrarrojos (IR) tecnología de puntos para asignar el espacio de trabajo, pero el IPI ha optimizado su software para funcionar con la robustez, la seguridad y la velocidad requerida para entornos industriales.

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 REFERENCIAS
(1) http://es.gizmodo.com/el-ejercito-de-robots-de-google-crece-estos-son-sus-nu-1510054934
(2) http://www.roboticsbusinessreview.com/article/industrial_perception_inc._debuts_next_level_robotics_for_the_supply_chain
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