Drucker: Gerencia en la Sociedad Futura

por Peter Drucker (extracto)

El artículo se propone seleccionar proposiciones realizadas por Peter Drucker en torno a los desafíos del management futuro. Veamos:

Más Allá de la Revolución Informática

Lo que llamamos revolución informática es en realidad una revolución del conocimiento. La clave no es electrónica: es la ciencia cognoscitiva. 

La nueva economía desplaza al capital y a la tecnología como recursos principales, pues erige a los trabajadores del saber, especialistas que agregan valor al conocimiento habitual.

Los rendimientos en estas industrias basadas en el conocimiento dependerán cada vez más de manejar la institución de modo que atraiga, retenga y motive a los trabajadores del conocimiento. Cuando esto ya no se pueda hacer satisfaciendo su codicia, que es lo que estamos tratando de hacer en la actualidad, tendrá que lograrse satisfaciendo sus valores y otorgándoles verdadero reconocimiento y poder social. Tendrá que hacerse convirtiéndolos de subalternos en colegas ejecutivos, y de empleados, por bien pagados que sean, en socios.

El Mundo Explosivo de Internet

Los incentivos financieros no impiden que la gente se marche, sino que más bien la motiva para irse, pues desde el momento en que puede recibir esa bonificación o ejercer las opciones, la ganancia financiera se convierte en su única motivación.

La administración tiene que equilibrar su conocimiento de los valores de la gente con la preocupación por lo resultados financieros inmediatos, que no disminuirán mientras el mercado de valores se comporte bien.

¿Así que las compañías ya no pueden halagar a los trabajadores del conocimiento con participaciones en sus   acciones?

De la Alfabetización del Computador a la Alfabetización de la Información

Muchas veces descubrimos que la mayor parte de los niveles administrativos no administran nada. No hacen sino amplificar las débiles señales que vienen de la cumbre y del fondo de la infraestructura corporativa. Supongo que la mayoría de los directores ejecutivos conocen la primera ley de la teoría informática: en todo traspaso se duplica el ruido y se reduce a la mitad el mensaje. Lo mismo se puede decir de la mayoría de los niveles administrativos que ni dirigen a la gente ni toman decisiones. Sólo sirven para retransmitir.

La corporación de hoy está estructurada en estratos de administración, la mayoría de los cuales no son otra cosa que trasmisores de información, y cada traspaso de ésta reduce el mensaje a la mitad. 

Ninguna de estas personas, sin embargo, se concentra en la capacidad del negocio para producir riqueza ni en las de decisiones del mañana. Ambas se concentran en lo que ya pasó, no en lo que podría ocurrir o podríamos hacer que ocurriera.

Nuestro mayor problema seguirá siendo obtener información de fuera para poder tomar buenas decisiones. Esto guarda relación con el mercado local, con la manera como están cambiando los clientes y la manera como están cambiando los sistemas de distribución. 

La Nueva Economía no está Aquí
El costo del recurso básico, que es el cerebro, está subiendo rápidamente y ya es muy alto. Los conocimientos técnicos y la gente innovadora se han vuelto increíblemente costosos. Pueden ganar todo el dinero que quieran si se mantienen como contratistas independientes en lugar de trabajar para una compañía, por más opciones de acciones que ésta le ofrezca.

El centro de gravedad de la educación superior ya se está desplazando de educar a los jóvenes a la educación continuada para adultos. Las destrezas en los negocios cambiaban antes muy lentamente. 

Es grande la tentación de administrar sólo para el cor to plazo, pero es muy peligrosa. Una de las cosas que los gerentes tienen que aprender, y que pocos saben, es a equilibrar el corto y el largo plazo. Yo diría que la realización sobresaliente de Jack Welch en General Electric fue que desarrolló las técnicas para vigilar constantemente las finanzas a corto plazo (y no quiero decir seis meses sino tres años), pero hizo mucho — mucho — hincapié en la formación del personal a largo plazo. Se puede decir que fue una estrategia de poder mental. 

El Director Ejecutivo en el Nuevo Milenio
Si echamos un vistazo a la posición del director ejecutivo en los próximos quince años, veremos tres puntos clave que yo creo sobresalientes, todos relacionados entre sí pero perfectamente distintos. ¿Cuáles son esos puntos y de qué manera van a afectar la carrera del ejecutivo?

Transformar el gobierno empresarial

Estoy absolutamente seguro de que dentro de quince años el gobierno de una sociedad anónima será enteramente distinto de lo que es hoy estamos presenciando un cambio fundamental en la estructura de propiedad de la sociedad anónima, y eso inevitablemente va de la mano con cambios en la manera de gobernarla.

¿Qué significa esto para el gobierno de la sociedad anónima y para el director ejecutivo? Tiene ante sí un enorme reto: el de educar a los nuevos propietarios, muchos de los cuales, como ya lo he observado, son personas de finanzas.

Mando y control

Íntimamente relacionado con esto hay otro factor: hoy se está haciendo menos trabajo de la manera tradicional. Muchos de los que trabajan para una compañía probablemente no son sus empleados, y una predicción que he oído es que dentro de pocos años quienes no son empleados de la empresa para la cual trabajan, inclusive el gobierno, excederán grandemente en número a quienes sí son empleados.

El surgimiento de las personas que trabajan con el conocimiento

El trabajo del director ejecutivo va a ser mucho más parecido al oficio más complejo que yo conozco, que es dirigir una ópera. El director tiene sus primadonnas y no les puede dar órdenes; tiene el elenco de apoyo y la orquesta; y tiene el auditorio. Cada grupo es totalmente distinto, pero el director de la ópera tiene su partitura y todos tienen la misma partitura y hay que lograr que los distintos grupos coincidan para producir el resultado deseado. Ésta es la clave para entender lo que viene. No es cuestión de ser más importante o menos, sino de ser importante de una manera distinta. No se trata de abstenerse de dar órdenes, sino de saber cuándo darlas y cuándo hay que tratar al prójimo como un socio. Y no se trata, les puedo asegurar, de me nospreciar los objetivos financieros; por el contrario, la demografía nos indica que éstos van ser más importantes, pero habrá que saber cuándo integrar los objetivos finan cieros con la necesidad de fortalecer y mantener un negocio.

La Sociedad Futura: El Conocimiento es Todo
La sociedad futura será una sociedad del conocimiento. Su recurso clave será el conocimiento y los trabajadores del conocimiento serán el grupo dominante de su población activa. Sus tres características principales serán:

• Ausencia de fronteras, porque el conocimiento viaja aun con menos esfuerzo que el dinero.
• Movilidad ascendente, disponible para todos en virtud de educación formal fácil de adquirir.
• Potencial de fracaso tanto como de éxito. Cualquiera puede adquirir los “medios de producción”, es decir, el conocimiento que se requiere para el oficio, pero no todos triunfan.

Dada la facilidad y rapidez con la cual viaja la información, todas las instituciones de la sociedad ilustrada no sólo las empresas sino también las escuelas, universidades, hospitales y dependencias gubernamentales tendrán que hacerse globalmente competitivas, aunque continúen siendo locales en sus actividades y sus mercados. Esto obedece a que la Internet tendrá a los clientes informados acerca de qué hay disponible en cualquier parte del mundo y a qué precios.

Esta nueva economía descansará sólidamente en quienes trabajan con el conocimiento.

Peter Drucker: Management de Uno Mismo

Por Peter Drucker

(Extracto)

Fuente: http://es.scribd.com/doc/41782747/Auto-Management-Peter-Drucker

El éxito en la economía del conocimiento les pertenece a quienes conocen sus propios puntos fuertes, sus valores, y sus formas de rendir mejor.

Aquellos que han tenido más éxito en la historia de la humanidad –un Napoleón, un DaVinci, un Mozart– siempre han sabido manejarse a sí mismos: siempre han ejercido automanagement. Eso es lo que, en gran medida, los hizo tan exitosos. Sin embargo, son los menos. Tanto sus talentos como sus logros deben considerarse fuera de los límites de la existencia humana común y corriente. Pero todos, inclusive los menos dotados, debemos aprender a autogestionarnos, a manejarnos a nosotros mismos, a hacer automanagement. Debemos aprender a desarrollarnos. Tendremos que ubicarnos en donde podamos dar nuestra mayor contribución.

¿Cuáles son mis puntos fuertes?

La mayoría de la gente considera que sabe en qué se desempeña mejor. Por lo general, están equivocados. Es más frecuente que sepan en qué fallan; en esto también suelen equivocarse. Sin embargo, una persona sólo puede desempeñarse a partir de su fortaleza. 

La única manera de descubrir nuestros puntos fuertes es a través del análisis de nuestras propias experiencias: feedback. Cada vez que usted tome una decisión clave o emprenda una acción clave, escriba lo que espera que ocurra. Nueve o doce meses más tarde, compare los resultados reales con las que fueron sus expectativas. Este método lo vengo aplicando desde hace quince o veinte años, y cada vez que lo aplico me sorprendo. El feedback me demostró, por ejemplo y ante mi gran sorpresa, que cuento con una comprensión intuitiva de las personas técnicas, sean ingenieros o contadores o investigadores de mercado. También me demostró que no tengo demasiado eco entre los generalistas.

El análisis de feedback implica varios temas de acción. Primero y principal, concéntrese en sus puntos fuertes. Ubíquese donde estos puntos fuertes puedan producir resultados. Segundo, dedíquese a mejorar sus puntos fuertes. El análisis pronto le mostrará dónde necesita perfeccionar sus técnicas o adquirir otras nuevas. También le mostrará los baches en sus conocimientos; estos, por lo general, pueden arreglarse. Se nace con vocación por las matemáticas, pero cualquiera puede aprender trigonometría. En tercer lugar, descubra si su arrogancia intelectual está ocasionando una ignorancia paralizante, y supérelo.

Es igualmente importante corregir los malos hábitos: todo lo que usted hace o deja de hacer que pueda inhibir su eficacia y rendimiento. Estos hábitos aparecen en seguida con el feed-back. Por ejemplo, un proyectista puede descubrir que sus hermosos proyectos fracasan debido a que no los considera en su globalidad. Como mucha gente brillante, cree que las ideas mueven montañas. Pero las que mueven las montañas son las topadoras; las ideas muestran a dónde deben ir a trabajar las topadoras. Este proyectista deberá aprender que el trabajo no se detiene una vez completada la planificación del proyecto.

Al mismo tiempo, el feedback también revelará si el problema radica en la falta de buenas costumbres o educación.Esto vale tanto para los seres humanos como para los objetos inanimados. Buena educación: cosas sencillas como decir "por favor" y "gracias" y conocer el nombre de una persona o preguntar por su familia, que permiten que dos personas puedan trabajar juntas independientemente de gustarse o no. La gente brillante, especialmente los jóvenes brillantes, a menudo no lo entienden.

¿Cómo me desempeño?

Al igual que nuestros puntos fuertes, la manera en que nos desempeñamos es exclusiva de cada uno de nosotros. Es cuestión de personalidad. Ya sea que la personalidad provenga de la naturaleza o de la formación, por cierto que se forma mucho antes de que una persona vaya a trabajar. Y la forma en que una persona se desempeña es innata, igual que le son propias aquellas áreas en las que funciona bien o mal. La manera de desempeñarse puede modificarse levemente, pero es poco probable que pueda alterarse por completo; por cierto que, si así ocurriera, sería una tarea sumamente ardua.

Soy ‘lector’ o soy ‘escucha’? Lo primero que usted debe averiguar es si usted es ‘lector’ o ‘escucha’. Casi nadie sabe que hay gente que lee y gente que escucha, y que pocos hacen las dos cosas. Son incluso menos los que saben a cuál de las dos categorías pertenecen. Pero he aquí algunos ejemplos que demostrarán cuánto daño puede acarrear esta ignorancia.

¿Cómo aprendo? Lo segundo que hay que saber acerca de cómo se desempeña uno es cómo se aprende.

Un alto ejecutivo que conozco, que transformó una empresa familiar mediocre en la compañía líder del sector, era una de esas personas que aprenden hablando. Solía convocar a todo su personal superior a su oficina una vez por semana, y luego les hablaba durante dos o tres horas. Planteaba temas referidos a las políticas de la empresa, y para cada una de ellas presentaba a discusión tres posiciones diferentes. Rara vez solicitaba comentarios o preguntas; lo único que necesitaba era un público ante quien exponer para escucharse a sí mismo hablar. Así aprendía. 

"¿Cómo me desempeño?" y "¿Cómo aprendo?" son las primeras preguntas a formular. Pero de ninguna manera son las únicas. Para que usted pueda ejercer su automanagement en forma eficaz, también debe preguntarse, "¿Trabajo bien con gente o soy un solitario?" Y si usted trabaja bien con la gente deberá preguntarse, "¿Enqué tipo de relación?"Otras preguntas importantes a formular son, "¿Me desempeño bien bajo presión, o necesito un ámbito predecible y altamente estructurado? ¿Trabajo mejor en una gran organización o en una pequeña?" Pocas personas trabajan bien en todo tipo de ámbitos.

¿Cuáles son mis valores?

Esta pregunta no se refiere a la ética. Con respecto a esta última, las reglas son iguales para todo el mundo, y la prueba es sencilla. Yo la denomino la "prueba del espejo".

Esa es la prueba del espejo. La ética requiere que usted se formule esta pregunta, "¿Qué clase depersona deseo ver en el espejo a la mañana?".

¿A dónde pertenezco?

La mayoría de la gente, especialmente quienes tienen grandes dones, no saben realmente a dónde pertenecen hasta bastante después de los veinte. Sin embargo, para esa época ya deben conocer la respuesta a las tres preguntas: "¿Cuáles son mis puntos fuertes?", "¿Cómo me desempeño?" y "¿Cuáles son mis valores?" Entonces pueden y deben decidir a dónde pertenecen.

Las carreras exitosas no se planean. Se van desarrollando cuando la gente está preparada para las oportunidades porque conoce sus puntos fuertes, su método de trabajo y sus valores. Si uno sabe a dónde pertenece, puede transformarse de una persona común –muy trabajadora y competente pero, en otros aspectos, mediocre– en un ejecutante excepcional.

¿Cómo puedo contribuir?

En base a mis puntos fuertes, mi forma de desempeñarme y mis valores, ¿cómo puedo hacer la mejor contribución a lo que debe hacerse? Y, por último, ¿qué resultados deben lograrse para que surja una diferencia?"

La segunda mitad de su vida

La segunda forma de prepararse para la segunda mitad de su vida es estableciendo una carrera paralela. Muchas personas que tienen mucho éxito en lo que es su primera carrera profesional se quedan en el trabajo que han estado haciendo, ya sea con tiempo completo o parcial o como asesores. Pero se crean además un trabajo paralelo, por lo general en una organización sin fines de lucro, que les lleva otras diez horas semanales de trabajo.